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管理咨询师考试备考预测题及答案解析篇一
1.下表统计不同层次的管理者的工作时间分布。观察此表，不能得出以下哪个结论?( )
a 所有管理者都要承担计划、组织、领导和控制职能
b 随着管理者地位的提升，将从事较少的领导和更多的计划工作
c 高层管理者很少从事领导工作，所以不必具备人际技能
d 不同层次的管理者，花在不同管理职能上的时间是不同的
【答案】：b
2.通过企业五性指标分析可判定企业生产经营活动的类型并对企业进行分析评价。从五性分析雷达图看，当企业所用指标都处于标准线内侧时，企业类型属于( )。
a 均衡缩小型
b 积极扩大型
c 积极安全型
d 活动型
【答案】：a
【解析】：
本题考查五性指标分析的内容，依据题意：通过企业五性指标分析可判定企业生产经营活动的类型并对企业进行分析评价。从五性分析雷达图看，当企业所用指标都处于标准线内侧时属于均衡缩小型。因此，答案是a。
3.咨询人员在岗位设置工作中一般只重点设置总公司的管理部门和总公司的直属业务部门。岗位设置现状调查和分析把前后相关的各个部门，按完成工作的时间顺序，从左到右和从上到下排开，并用箭头把其连接起来，这样就会发现岗位分工是否合理。以上描述属于( )。
a 岗位设置现状的收集和整理
b 工作流程调查分析
c 人工工作效率的测算
d 岗位工作量的调查
【答案】：b
【解析】：
本题考查的是岗位设置现状调查和分析的内容。工作流程调查分析把前后相关的各个部门，按完成工作的时间顺序，从左到右和从上到下排开，并用箭头把其连接起来，这样就会发现岗位分工是否合理。
4.以下关于企业与市场环境关系的说法，正确的是( )。
a 企业不受市场环境变化的影响
b 企业被动的接受市场环境变化的影响
c 企业主动的接受市场环境变化的影响
d 企业不仅能动的接受环境变化的影响，而且利用资源和手段反作用于环境
【答案】：d
【解析】：
本题考查营销环境的分析内容。
分析法主要用于( )。
a 企业总体经营战略咨询
b 企业经营单位战略咨询
c 企业职能战略咨询
d 企业战略方案设计
【答案】：a
【解析】：
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。swot分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
6.产品质量首要的基本特性是( )。
a 产品外在质量特性
b 产品经济特性
c 产品寿命特性
d 产品性能特性
【答案】：d
7.在企业高层管理转向以资本经营为重点的情况下，企业的各项职能管理中，居于核心地位的是( )。
a 企业产品的质量管理
b 企业科技管理
c 企业形象管理
d 企业财务管理
【答案】：d
8.某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划年产量分别为180，150，20，50台。在车床上加工的工时定额每台分别为150、120、200和250小时。车床组共有20台车床，两班制生产，每班8小时，设备计划停工率为10%。假设选定甲产品为代表产品，年工作日240天，则以甲产品表示的设备组的生产能力约为( )台。
a 426
b 460
c 512
d 400
【答案】：b
9.新产品开发策略的分析，主要内容有:新产品开发策略的分析、新产品开发现状的分析。新产品开发策略包括( )。
a 领先开发策略
b 模仿、赶超策略
c 合作开发策略
d 技术引进策略
e 产品组合策略
【答案】：a,b,c,d
【解析】：
考察新产品开发策略的分析内容。依据题意:新产品开发策略的分析包括:领先开发策略、模仿赶超策略、合作开发策略、技术引进策略。因此，答案是a、b、c、d。
10.甲、乙、丙三个生产相同产品的企业，其同期数据为：市场上同类产品的总销量为100000台、该产品的全市场应销售地区为38个。其中：甲企业产品的销售量是50 000台，产品投放地区数为26个;乙企业产品的销售量为15 000台，产品投放地区数为29个;丙企业产品的销售量是10 000台，产品投放地区数为15个。根据材料，以下判断正确的是( )。
a 市场覆盖率最高的是甲企业
b 甲企业产品与乙企业产品的市场覆盖率一样
c 市场覆盖率最高的是乙企业
d 三个企业产品的市场覆盖率都一样
【答案】：c
【解析】：
本题考查产品市场覆盖率。市场覆盖率=(本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数)×100%;甲企业市场覆盖率=26/38×100%=68.4%;乙企业市场覆盖率=29/38×100%=76.3%;丙企业市场覆盖率=15/38×100%=39.5%。
一品茶楼论管理
哈市繁华市区内矗立着一座三层茶楼，琉璃的屋檐下一块古朴的店匾格外惹人注目，上琢四个墨绿隶体大字：一品茶楼。一品茶楼可谓闹中取静，典雅的环境，悠远的茶香吸引了附近商务区许多企业的高管层在此小聚，人们谈论的中心话题几乎都离不开企业经营管理中遇到的问题。环境惬意，以茶代酒，切磋心得，不仅悠哉，更重要的是每次都有意想不到的收获。在这里，尤其要特别介绍的一个人物就是这座茶楼的老板，客人们都习惯性地尊称他为茶博士，此人对管理颇有研究，而且在国内创建了多家企业，这不，他的公司在各地良性运转，他则在北国名城开开茶楼，为的是一种超脱的思考。企业做到这份上，也算是一种境界了。话说周三的下午，小雨刚停，在计算机公司周总的提议下，几个公司的老总陆续来到了茶楼，按照惯例，大家在三楼最靠里的一个茶室围坐。不必寒喧，饮茶自便，没等大家开始品茶，周总就忍不住切题了。“不知道各位仁兄的企业是否都制订了部门职责说明书?”周总问。“做了”“做癌?，大家面面相觑。“周总，你的企业都收入近亿了，不会连这么基础的管理还处在缺失状态吧”?发出质疑的是软件公司的王总，他的公司成立5年，年收入1000万左右。
周总看了看大家，叹了口气，说：“不是缺失，我们一直在做，从未间断，可是，我最近忽然醒悟，发现这耗费精力做出的一本部门职责汇编其实只是个摆设，没有人在真正按其行事”。周总喝了一大口茶，已经把一小杯茶干掉了，大家仿佛听到了咕噜一声，所有眼睛都在看着他，等待他说下去。
周总接着说：“其实，是员工在下边议论部门职责说明书的修订工作发牢骚，被我听到了，他们说，这东西没用，劳民伤财，写好那是为了完成任务，然后整整齐齐地扔在一边，实际工作没人会照着做，也就是说，写归写，做归做，没什么必然联系”。所有人都开始慢慢品茶，只有周总做着手势滔滔不绝。“要知道，我下大力气安排企管部门组织各部门制订部门职责说明书，意图很明确，就是明确分工，让各部门知道它的职责范围，该做什么一清二楚，可是员工怎么认为没用呢，而且，确实一执行就乱套，直白地说，我都甚至认为，实际工作与部门说明书职责吻合的部门，那纯属巧合了，真令人郁闷哪”?半天没说话的医药公司的李总放下茶杯，开始插话了。
“我们公司的情况跟?周总的差不多，我们这的部门说明书年初制订的很细致，当时看不出什么毛病，不过，现在想想，确实只是一纸方案，看着好，做起来难，放在抽屉里，都忘记了”。“说实话，我们公司当时制订部门职责说明书时，各部门都是从网上把相关内容搬下来的，七拼八凑就成了，呵呵，不能不说是严重应付”。小胡是一家房地产公司的人力部门经理。周总边笑边听大家你一句我一句地加入讨论，他的笑容甚至有几分得意，好像在说：我还以为你们在这项工作上能好到哪去呢，原来是半斤对八两。“从管理角度而言，部门职责说明书应该很有意义，有了部门职责的界定，大家都可找到位置，就可以忙而不乱了，企业的运行就该很有秩序了”，这次说话的是刘总，刚从高校管理学院辞职，被聘到一家环保公司作副总。“而事实是我们都认为这份文件很重要，但实际情况令人很失望癌?周总像是在总结。
讨论了半天，大家基本都在说问题，没有什么答案，一个看似简单的管理问题解决起来还真棘手，到底哪里出错了呢，怎么解决呢?“得，还是请教茶博士吧”王总提议。大家自然赞同，只是茶博士外出有事，需要半小时后回来，于是，周总趁机打开了笔记本电脑，让大家看看他公司的岗位说明书。小胡凑过去一看，见销售部的部门职责是这样写的：销售部部门职责、一线市场信息收集、调研工作、提报年度销售预测、制定年度销售计划，进行目标分解管理区域分支机构各项工作、建立各级客户资料档案，保持与客户之间的沟通、进行销售部预算控制、配合本系统内相关部门作好推广促销活动;预测渠道危机，呈报并处理?按企业回款制度，催收或结算货款。正当大家边看边等的时候，茶博士回来了，只见他一身古装打扮，进门抱拳，面带微笑。三句寒暄过门，撩衫坐定。周总则把一肚子苦水都倒了出来，其实，这是在座所有人的苦水。听毕，茶博士笑了，这一笑是茶博士的.招牌表情，有了这一笑，老总们都放心了，因为，茶博士笑了，问题基本有解了。周总赶紧对小胡耳语：“胡老弟，辛苦你记录一下吧，等你坐庄请喝茶，我来买单”，小胡会意，执笔疾书。小胡并不会速记，但是笔尖纷飞，写得异常兴奋，因为他从茶博士慢条斯理的讲解中明白了许多。
第二天早上，周总打开了小胡连夜赶发的邮件，即，茶博士对部门职责说明书的见解，其核心内容如下：首先，我们要了解部门职责说明书的核心作用是什么?其核心作用在于让各部门知晓其工作范围、工作重点和工作目标。部门职责的基本功能是提供部门工作范围，明确部门边界，以避免职责不清。例如：订单管理是销售部门的工作，广告宣传策划是市场部门的工作。这一部分功能虽然很基础，但有些企业仍然分得不是很清晰。
其次，每个部门都要突出重点工作内容，这是部门负责人尤其要关注的，以协调资源和集中精力于最关键的工作。部门职责不能记成流水账，平铺直叙。像周总公司销售部的职责就是这样一种形式，看不出哪里是重点。因此，部门职责要分重点职责和常规职责来起草，有无区分是大不一样的。第三，很多企业的部门职责条款均为“负责什么”、“从事什么”，“进行什么”的罗列，周总公司的部门职责就犯了这个毛病，其实，这只说明白了部门该做什么，但管理者更关注能做到什么程度，即要设置工作目标，这才是尽职尽责。否则，理论上讲，我只要做了就是履行部门职责了。知道了上述三个特点，我们就会意识到，其实部门职责是从组织的角度说明每个部门的工作内容、工作目标和工作重点的，是个大概念，并不很具体，因此，承接部门职责的下一项工作就是要制订具体的部门工作计划。说到这，我们便知道了部门工作计划制订的起点了，是根据部门工作职责结合实际情况制订出来的。换个角度说，假如没有部门职责，部门工作计划就会变得很随机，变动很大，组织整体就会变得没有秩序。而且，这里回答了部门职责为什么在很多企业执行不好的症结，那是因为部门职责只是个界定性文件，必须据其制订出工作计划才能执行。就像说“科技兴国”是我们的职责，但我们不能直接执行这四个字，而是要执行“科技兴国”下的具体计划。同样道理，考核部门业绩要根据其具体工作计划进行考核，而不宜直接根据部门职责实施考核。现在，一个新问题摆在这，部门职责是根据什么制订的呢?是根据公司的年度计划和组织结构制订出来的。
部门职责一年至少要修改一次，根据我们的年度计划内容和组织调整新特点进行修改。部门职责要充分承接年度计划的目标和任务，并符合组织分工的要求。不论年度计划如何，部门职责都千篇一律，那这类部门职责的制订就失去了现实意义，只能说是个静态的部门职责模板而已。不论部门职责按照何种程序制订，都需要公司企管部门和上级部门联合把关，只有这样，才能按照公司和组织整体想法进行战略和经营计划意图的贯彻，否则，自己规定自己有很大潜在问题。当然，部门职责的制订水平可以作为一个考核因素，用来考核部门负责人岗位、部门上级岗位、公司企管部门的管理能力和管理工作质量。总之，站得高一些，向下俯瞰，把部门职责定位看作分配战略任务和经营任务的工具，作为组织分工和有序运行的标尺，那么就会理解部门职责的价值所在，同时，在部门工作计划上下功夫，从而真正达到每个部门都来切实履职的良性管理状态。邮件看毕，周总仿佛茅塞顿开，他兴奋地叫来了企管部长，让其认真研究茶博士的意见，尽快将工作做出相应调整。晚上的时候，周总提了一瓶好酒，他想找茶博士好好喝一杯，结果这一去就聊了一个通宵。送走茶博士，周总却兴奋不已，再也无法入睡，因为，茶博士帮助他又解开了一个管理难题.....
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