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管理咨询师考试用书管理咨询师考试科目篇一
导语：计划维修制规定设备修理按计划进行，由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同，以及对零件使用寿命的掌握程度不同，因而规定了三种不同的实现计划修理的方法。
标准修理法也称强制修理法，是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。
检查后修理法是事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法，可以充分利用零件的使用期限，修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查结果，则可能由于主观判断错误，而做出不正确.的决定，而且，也不容易做好修理前的准备工作，从而延长设备修理停歇时间。这种方法一般在缺乏修理定额资料时，或对简单、不重复的设备维修时采用。
总之，计划预防修理制是一种比较科学的预防维修制，但还不完善。针对上述问题，咨询人员应帮助企业在设备维修实践中变革和探讨适合本企业实际的设备修理管理体制。
全员生产维修制是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备整个寿命周期为对象的生产维修制。全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。
tpm活动由八大支柱构成：为求设备效率化的个别改善;建立自主保养制度;建立保养部门的计划保养制度;提高操作者的熟练程度及设备保养技能(人才育成);建立设备初期管理制度(设备保全);建立品质保养制度(品质保全);建立管理间接部门的`效率化制度(业务改善);建立安全、卫生与环境的管理制度(环境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于对企业进行全方位地改善。
推行tpm的目标可以概括为四个“零”，即设备停机为零、废品为零、事故为零和速度损失为零。
推行tpm可期待的效果可以分为有形效果和无形效果。采集者退散
有形效果包括：提高设备综合效率，提高劳动生产效率，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率。
无形效果包括：促进企业管理制度的变革，增强全员革新意识，使企业充满活力，增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的企业。
全员维修制中的设备维修方式主要吸收了预防维修制(pm)中的维修方式。在设备的维护检查方面实行日常检查、定期检查和专题检查。
管理咨询师考试用书管理咨询师考试科目篇二
（1）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
（2）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
（3）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（4）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影晌。
内部控制综合架构和要素 | |
(1) 控制环境 | 内部环境是企业实施内部控制的基础。控制环境由反映最高管理当局、董事和企业所有者对控制以及控制对企业重要性的全面态度的各种行为、政策和程序组成。控制环境的子要素分为正直和道德价值、委托胜任的人员、管理哲学与经营方式、组织结构、董事会或审计委员会、权责的划分以及人力资源政策和实践等。 |
(2) 风险评估 | 财务报告的风险评估是管理当局对与财务报表按照公认会计原则编制有关的风险的识别和分析。管理当局的风险评价是作为设计和运行内部控制结构的一部分，以使错误和不合法行为的发生降低到最低水平。 |
(3) 控制活动 | 控制活动是指除其他四方面外，管理当局为满足财务报告的目标而建立的各种政策和程序。任何企业都可能有许多这类的政策和程序，但一般都可归纳为以下几种：职务的恰当分离、恰当的审批手续、充分的凭证和纪录、资产和记录的实物控制以及业绩的独立检查。 |
(4) 信息与 沟通 | 信息与沟通使企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。一个有效的会计信息系统必须满足与审计目标有关的所有几项内部控制目标。这些目标是：已记录的交易确实存在，即会计存在的真实性；所有已发生的业务、交易均被记录，即会计的完整性；所有已记录的交易、业务均准确无误，即会计的准确性；所有交易、业务记录的时间均及时且准确，此即会计的纪实性原则；所有交易、业务的分类标准合适恰当，即会计分类的准确。 |
(5) 监督 | 监督活动是有管理当局对内部控制结构的设计和运行效果进行经常或定期的评价，以确定内部控制结构是否按照既定的目的运行，以及对特定情况下发生的变化进行适当的修正。对内部控制结构的评价和修正所需的信息，来自于已存在的'内部控制结构、内部审计人员的报告、有关控制活动的例外报告、有关管理机构提交的报告、经营人员的反馈信息以及顾客对开票事项的意见等各个方面。 |
内部控制只能为管理人员达到其目的提供合理的保证，因为内部控制有其固有的局限。
1。内部控制只适于正常且经常反复出现的业务事项，而不能对例外事项（包括意外事故）进行控制。
2。对于工作人员因粗心、精力不集中、身体欠佳、判断失误或误解上级发出的指令而造成的这种人为错误无能为力。
3。内部控制还受到控制成本的限制，控制费用不应与因舞弊和错误所造成的可能损失不相称。
4。当工作人员合伙舞弊和内外串通共谋时也无法控制。
5。当管理人员滥用职位权或不能正确使用权力时无法控制。
6。因情况变化，原来制定的内部控制过时失去效果时，也无法控制其错误或弊端的发生。
尽管管理当局力争取得有效的控制效果，但由于上述及其他限制因素存在，内部控制不可能完美无缺。
①不兼容职务分离控制：要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不兼容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
②授权审批控制：要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。
③会计系统控制：要求企业依法设置会计机构，配备会计从业人员;严格执行国家统一的会计准则制度;加强会计基础工作;明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。
④财产保护控制：要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。
⑤预算控制：要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
⑥运营分析控制：要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
⑦绩效考评控制：要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。
企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。
企业在全面风险管理实施过程中应当遵循以下原则：
1。从实际出发的原则。全面风险管理建设要以国家法律法规为指引，同时结合企业的风险特点和管理现状，保证企业全面风险管理体系建设务实有效。
2。系统性原则。遵循系统规划、分步实施，做到重点突破，全面推广。
3。与其他管理工作紧密结合原则。全面风险管理是企业管理的有机组成部分，不能仅仅推行纯粹的风险管理：①要和战略管理相结合，确保将风险控制在与总体战略目标相适应并可承受的范围内;②要和全面预算管理相结合，保证企业预算的有效执行;③要和企业管理信息化相结合，将风险管理的制度流程通过信息手段固化下来;④要和集团管控相结合，保证母子公司风险管理的有效执行等。
4。成本效益原则。风险管理应以合理的风险管理成本达到最佳的管理效益。
5。适应性原则。风险管理将是一个持续的管理进程，应随着企业内外部环境的变化，不断对风险管理进行修正和调整，体现风险管理的高度和深度。
（1）分析风险成因，从中找出关键成因。
（2）将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值。
（3）以该具体数值为基础、以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标。
（4）建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息。
（5）制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。
（6）跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施。
该方法既可以管理单项风险的多个关键成因指标，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。使用该方法，要求风险关键成因分析准确，且易量化、易统计、易跟踪监测。
管理咨询师考试用书管理咨询师考试科目篇三
导语：管理咨询(英语：management consulting)，有时被称为企业管理咨询或管理顾问，即通过对公司现存问题的分析提出改进方案和未来发展方案。管理咨询业指实行该种业务的公司。
开标的过程实际就是咨询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是客户企业对咨询机构实力的评价过程。
具体来说，咨询机构需要向客户企业展示的内容主要包括：
(2)咨询机构的规模和专长
(3)相关项目的案例经验
(4)知识储备与专业研究
(5)重点客户的评价反馈
(6)拟任项目经理的能力
(7)售后服务的承诺
(8)对项目的认识与理解
(9)招投标过程的现场表现
商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。
商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。
在咨询项目合同签订的时候客户就把咨询费用支付给管理咨询机构，从现金流状况来看，这对管理咨询机构是再好不过了，但是对客户来说却并不是一件好事。客户同管理咨询机构一样也要考虑企业的现金流问题，同时更要考虑咨询费用对项目质量的保证作用。
咨询项目启动时支付咨询费用的首期付款，约为咨询合同总额的30%-50%;根据合同中确定的里程碑，在完成关键里程碑后，支付中期付款，约为咨询合同总额的30-50%;在整个项目集中咨询阶段完成并经客户验收之后，支付咨询费用总额的10%-30%。
另外，如果客户取消或推迟了某个咨询项目，尤其是突发的变动，那么，管理咨询机构就会承担一些开支费用。
战略咨询是咨询人员根据客户的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对客户内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为客户提供战略制订、改善、实施和培训服务。
1.帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断
咨询人员通过对客户的.内部资源和能力及其所处的外部环境，进行独立、客观地分析和判断，以发现关系客户生存和持续健康发展的重大战略问题。
2.帮助客户解决关系全局的重大问题：
咨询人员针对咨询过程中发现的关系企业生存和发展等重大战略问题，通过对外部机会和威胁与内部优势和劣势的把握，以帮助客户正确制定或调整企业的战略。
3.帮助客户有效实施战略
通过战略咨询，客户明确了企业的战略目标、方针、政策和行动方向，进而在咨询人员的帮助下，寻求战略实施和战略控制的有效途径，以确保战略目标的实现。
和财务人员交流
1.和财务人员交流，目的是：
(1)熟悉财务核算情况，尤其是税收核算情况;
(2)熟悉纳税申报情况以及和税务机关的关系;
(4)了解企业现有的税收问题以及税收麻烦。
2.财务经营功能的体现：
经营者预算管理、绩效评估、税收管理、盈余管理、价格管理、并购重组、财务战略管理和财务风险管理则体现了财务经营功能。
3.员工培训管理咨询流程顺序：
管理咨询师考试用书管理咨询师考试科目篇四
导语：财务管理咨询致力于为客户提升财务管理能力、降低财务成本、融资安排等提供咨询，在资金的筹集、运用、投资、分配等方面为决策者提供有价值的建议，帮助企业实现财务管理任务，扩大理财收益。
5.2 企业资金运动动态表现的现金流动，又可进一步区分为以下三种类型：第一，经营性现金流动。第二，投资性现金流动。第三，筹(融)资性现金流动。
5.5 财务管理咨询内容：1.财务管理系统 包括：财务管理子系统建设、母子企业财务控制、财务体制优化设计、内部控制制度设计、内部审计、会计信息系统优化、财务管理流程再造等内容。 2.融资管理 包括：企业上市融资设计及辅导、企业融资渠道设计及代理、现金流量管理、运营资本管理等内容。 3.投资管理 包括：投资规划、委托理财设计及代理、并购重组设计及辅导等内容。 4.控制管理 包括：成本管理、全面预算管理、资源管理、erp实施辅导、全面绩效管理、薪酬设计、价格管理等内容。 5。利润管理 包括：盈余管理、税收筹划、股利政策设计等内容。 6.综合管理 包括：财务管理战略、财务风险管理、企业评价等内容。
1 本量利分析 成本、产量和利润间关系的分析。
企业生产经营成果和财务状况的评价：
——当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想性。
——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。
——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。
——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为特殊型。
——当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。
——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。
——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。
——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。
3 杜邦财务分析体系 是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价的一种方法。杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的`计划值或上期实际值的差异，即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、净资产报酬率等，其计算公式如下所示。
=(净利润/销售收人净额) x(销售收入净额/总资产)/(所有者权益/总资产)
4 综合系数分析 是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利用财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力的大小进行计算，根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分≥100分说明企业上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上;若总分100分，则说明企业在某些方面存在问题。
5.7 成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析
5.8 成本是为了取得经济资源而付出的代价，其可以分成实际成本和机会成本。
5.9费用是指为了取得某一会计期间的收入而对所掌握或控制资源的耗费。费用有广义和狭义两种解释，广义的费用包含企业各种费用和损失;狭义的费用只包含为获取营业收入，即提供商品或劳务而发生的耗费，故而不包含损失。
5.10 成本费用按经济用途分为：1生产费用是指企业在生产过程中由于生产产品而发生的各种成本性耗费，其包括可以计入产品成本的以下项目：(1)直接材料，指直接用于产品生产并构成产品实体的各种原材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其他直接材料。(2)直接人工。(3)制造费用。包括生产管理人员工资、职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以及其他制造费用。2期间费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的各种费用，其包括：(1)管理费用，指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动的费用。(2)销售费用，指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用及专设销售机构的各项经费。(3)财务费用，指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。
1 标准成本控制法 是指为达成某一目标预计应耗用的资源的成本。
2 目标成本控制法 是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期的起点，其使得成本成为产品开发过程中的积极因素，而不是消极后果。
目标成本和标准成本的区别有以下两点：第一，标准成本是20世纪初出现的，是科学管理的作业标准化思想和成本管理结合的产物。第二，目标成本是20世纪50年代出现的，是成本管理和目标管理结合的产物，强调对成本实行目标管理。
5.14 战略性成本控制：作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制等。
5.15 成本管理环境分析 1 环境分析因素： 企业的优势、劣势、机会和威胁。2 环境分析方法：可以采用价值链方法，即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值活动和非增值活动。
5.16 目标成本确定的基本步骤：(1)目标成本的初步测算;(2)目标成本的可行性分析;(3)目标成本的分解。
5.17 全面预算管理特点 1.全面性。包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。2.全员性。3.全程性。4.战略导向性。
5.18 预算管理目标：①财务指标，财务效果指标：经济增加值(eva)、利润总额、息税前利润(ebit)、营业收入、营业现金流量、成本费用等;财务效率指标：净资产收益率(roe)、总资产报酬率(roa)、销售利润率等。②非财务指标，指衡量企业内部经营和满足客户需要的能力。
5.19 选择预算目标指标的基本原则：①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向;②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果;③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩;④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标;⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。
