一键复制
在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？以下是小编为大家收集的优秀范文，欢迎大家分享阅读。
企业狼性文化的含义篇一
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。备考2017年高级会计师考试的时间越来越少，小编每天为大家整理高级会计实务知识点，为大家备考增添助力。
1.风险与目标实现相关。
2.风险来自不确定性。
企业狼性文化的含义篇二
成为卓越的领导者是 者追寻的境界。现实中管理者不要做“晁盖”，而要学“宋江”。要赢得人心；要成就对方同时成就自己；要为自己及下属提供表演和成长的舞台；领导者要成为下属的导师、教练、朋友的综合。要强调：让资质平平的下属能超水平发挥。韦尔奇所说：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。”过去的管理者是“经理”，其表现是控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者是“领导”，应该是解放者、协助者、激励者和领导艺术实践者。
具有 的领导者要比管理者更适合现代企业。管理者在管理过程的权威源于正式职务，而且可以把权威转授他人，处理事物注视着盈亏结算，强调以正确的方法做事；而领导者的权威来源于下属的认同和追随，无法转授他人，处理事务关注着改革、原创和广阔的视野，强调做正确的事情。
基于上述分析得出，管理与领导的区别主要表现在：是否不一定基于职位影响别人；是否共同目标和利益；是否双向互动，与下属互相成全、一起成长、共同提高。如果回答“是”，就是领导，回答“否”，就是管理。另外，领导要确定方向，决定把梯子架在哪面墙上，而管理要确定过程和步骤，决定怎么爬梯子。显然，只有先“决定把梯子架在哪面墙上”，后面的工作才可开展。
领导和企业管理者角色很少分离。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力、激发他们的成就感与成长意愿，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时，他们主要发挥领导者的作用。当他们基于职位管理日常的行政事务：如规章制度的制定与完善、资源的分配，实施计划、组织、控制等职能以实现组织目标时，他们主要发挥管理者的作用。
在企业管理者的实践中，需要注意领导艺术：
领导艺术第一，习惯于依靠管理的职位来影响下属，只有管理者的职位而没有领导力，最终会导致管理的失败，影响整个组织的长远发展。
领导艺术第二，在管理的过程中，仅有管理，仅仅基于职位影响下属，仅有组织目标是不够的，还要提高领导力，即提高自己不基于职位影响别人以实现共同目标的能力。
领导艺术第三，并不是所有企业管理者都能领会到领导力的真谛，而领导力的真谛，恰恰是领导之所以成为领导的独特内容。这不仅会制约领导力的提升，还可能导致严重的后果。
领导艺术第四，有些管理者之所以成为卓越的领导者，关键是他们身上具备某些优秀素质，而这些素质是可以培养的。
一直以来，很多 者都苦于无处寻觅领导艺术的真谛。实际上，管理与领导的区别，恰是现代领导艺术的本质，即不基于职位影响一群人实现共同目标的 。
在新世纪几乎没有一个企业可以给员工提供一个终身的职位。企业不能提供终身受聘，但应该给员工提供一种承诺，保证员工“受聘用的能力”提升，那就是企业为员工提供发展才能的工作和机会；磨练员工能力，使他们能不断完善，每天学习新知识，增加新能力，在无保证的职业市场，获取有保证的竞争力。
公司对员工的爱体现在公司不能承诺给任何人提供一份终身工作，甚至连 1 年也不能。但是公司能承诺，员工在公司工作期间，将受到不断挑战，能不断学习和进步。这段职业生涯经历，使员工在当地，甚至在全国的人才市场上有竞争力，有很高的市场价值。在公司工作能成为员工幸福人生的一部分。
关于爱的问题，我想从两个方面来谈谈我自己的看法。
一、企业对员工、管理者对下属的爱
1 、 形成共同的价值观，能描绘出愿景并有明确的目标
企业和管理者应该为员工描绘出愿景，形成同心同德，激发成员努力，清楚地告诉员工如何做得更好。让员工有着一个共同的意愿、怀着共同的价值观、扮演着明确的个人角色（人同此心，心同此理）。员工有了共同的愿景，就会表现出奉献精神，为组织或同事付出额外努力。据我所知，目前各分公司都安排了时间对员工进行战略、文化和基本法的培训。公司想尽了办法，提供了足够的机会让员工了解公司，如果部分员工还不能认同的话，那只能说明这些员工不适合公司。
我倡导公司管理者首先做到：
对世界充满希望——世界永远是向前发展的！
对市场充满希望——所有的市场都是创造出来的.，引导出来的。需求无限，市场无限，关键在于我们的努力的程度！
对企业充满希望——我们有成功的经验，有一定的实力和规模，只要我们不断完善和提升自我，坚持不懈地努力，我们就一定会成功！公司一定能成为一个受人尊重、受人尊敬、伟大的企业。
2 、 好的工作氛围
在一个有效的组织工作氛围中，员工是快乐的，他们可以获得最高的工作满足。员工会在自我控制的基础上，有效的实施工作，达到高效率，个人的目标和组织的目标会达到完满的整体契合。员工之间共享智慧、经验、信息、责任。单就广州分公司这里的情况来看，员工对公司的工作氛围是非常满意和认同的。
员工必须在竞争中生存、进化。部门内部形成关注竞争、参与竞争、赢得竞争的氛围。只有在激烈的竞争中，员工才会被激励；公司的力量才会被凝聚；所有的资源才会被整合。在公司发展初期，依靠的是领导带头实干；当公司发展到一定阶段时，队伍扩大，成员增加，团队建设依靠的是文化氛围。
工作氛围不好实际上是人的积极性调动不起来的问题。员工的思想和观念首先是在他们生活的社会大环境中不断形成。怀着不同思想和理念的人员组合到一起，他们影响彼此。要统一这些多种思想、多观念的人群需要不断强化团队精神，要企业文化根植到每个成员的心中。
如果把表现最好和最差的管理者做一比较，表现杰出的管理者在情感，表达和需要等方面能对成员表现出温暖和钟爱。员工工作满意可作为工作氛围健康与否的一种早期警戒指标；如果能及早发现工作氛围的问题，采取补救措施，防患于未然。当然，不否认有一些人的积极性是无法调动起来的，无论是物质手段还是精神手段。这样的员工最终只有被淘汰。
3 、 有效的激励
如果管理者能有效的激励下属，员工在作出正常努力的情况下，发挥自身 85 ％的能力，在好的状态下，能激发出他们 115 ％的潜力。所谓以人为本就是要考虑到人性，发扬人性的优点，避免人性的弱点。以人为本的内涵是尊重人、锻炼人，发展人和提高人。从人性的角度去激励员工。就广州分公司培训发展部的顾问来说，在没有很多售后服务任务的情况下，每一位顾问必须拿出相当的时间去做售前支持。激励的目标就是看顾问提供了多少售前支持，成功率是多少等等。如果要着意强调顾问不作售前支持，那只能说这样的顾问不适合公司当前发展的需要。
4 、有良好的沟通渠道，培养下属忠诚度
（ 1 ）以“团队沟通”为灵魂，贯穿所管理活动。采取适时适地、因人而异、开放的沟通方法。公开地、自然地表达你的疑问、忧虑及感受，鼓励员工也这样做。当员工表达他们的疑问、忧虑及感受时，你应该以支持的态度来接受并与他们详细讨论。要求你自己和你的员工以诚实作为沟通的标准。
（ 2 ）以“顾客满意、组织满意、成员满意”的三满意为基本思想指道管理工作。当安排工作或引发意见时，必须清楚说明你的期望。让员工视你为达致结果的支持力量。只有成员满意，才会有团队的业绩。有了团队的业绩和成员满意，就会连带实现客户满意和组织满意。
（ 3 ）以“自豪感”去感召员工，形成公司战斗力。自豪感是每位员工的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。信任是加强成员自豪感的有效途径。信任的特点是破坏容易，建立难。信任无法建立，信任需要一个过程。信任是建立在公正基础上，组织公正，员工之间易产生信任。
（ 4 ）忠诚度：心不偏为“忠”，言而果为“诚”。忠诚度决定了队伍的凝聚力和团队战斗力。
忠诚的思维误区一：自以为有正确的利益机制就能解决一切问题。——我给他高薪，他就会为我卖命。殊不知，重赏培养的是勇夫，而不是忠诚。唯利是图式的忠诚决不会创造出公司需要的工作激-情、全情投入和卓越超群。
忠诚的思维误区二：似是而非的激励方式——能者上庸者下是最合理的职位流动机制，然而，没有多少员工认为自己是庸者。
忠诚的思维误区三：把画饼当成馅饼的企业愿景——公司目标实现与员工个人价值实现不对等、企业发展与个人发展没有联系，员工看不到发展前景，看不到希望。
5 、知人善用
管理工作中应该用什么样的人？我认为应该是：
①在逆境中临危不惧的人；
②勇于创新、敢于改革的人；
③冲锋在前、不怕艰苦、不畏困难的人；
④努力本职工作、刻苦钻研的人；
⑤善思索、有智谋的人；
⑥善于出主意，想办法改变局面的人；
⑦善于团结别人，有协作风格的人；
⑧具有折服别人的、亲和力、凝聚力的人。
在管理中要用好二八原则。团队 80% 的业绩只来自 20% 的核心成员。抓住 20% 的关键点就可能事半功倍。在人力、物力、财力等资源配备方面应该向这 20% 的成员倾斜。那些观望，不愿全情付出的千万不能重用。
6 、精神永恒
管理者需要让厚德载物，自强不息的企业文化成为员工生生不灭的精神力量，让“散发人性道德光辉，沉淀人类管理智慧”成为每个成员行为所体现的精神内核。这些要反复抓、抓反复、抓推进、抓提高，永不言败，永不放弃。
7 、重视人才的培养、教育
培养员工工作能力，迎接新的挑战。育人是公司建设的长期投资，要长期规划。市场的竞争最终是员工应用知识的能力和应对外部变化的应变能力。培养应该重视员工能力的提高、能力的保持和能力的运用。给员工创造学习发展、积极闯荡新领域的机会。培养正确的态度、必要的技能、做人、做事的品质。如果公司提供了足够的调岗、换岗机会，而一些员工没有用心去把握，或认为是职业转向不适合自己的话，那就不能说公司没有给予员工爱。只能说员工不愿学习，没有适应变化的能力了。
总之，企业、管理者对员工表现的爱体现在（ 1 ）制度留人 -- 没有规矩不成方圆；（ 2 ）事业留人 --工作着是快乐的；（ 3 ）文业文化留人 -- 家的感觉真好；（ 4 ）感情投资 -- 得人心者得天下；（ 5 ）留住核心员工—用心培育。
二、员工对企业，对管理者的爱
员工对企业，对管理者的爱体现在以下几方面：
1 、 员工对企业的忠诚度，对企业文化的认同
2 、良好的心态
（ 1 ）消极的心态看什么都是消极的、失败的、绝望的、灰色的。
（ 2 ）积极的心态看什么都是积极的、发展的、向上的、充满自信和希望的。
成功员工与失败员工的最大区别是成功者始终用最积极的思考，最乐观的精神支配和控制自己的生活和工作；失败者则受过去的失败和外界环境的影响。在这里，我愿意举这样一个例子：对待“迟到”一事，积极主动和消极的员工的反应是不一样的。
积极心态员工认为：我还是迟到了，这实在令人生气！明天我一定要更加提前。
消极心态员工认为：因为塞车我无法按时到，我已经起床够早的啦。
积极心态员工认为：早上可能会塞车，不如提前一个小时出发，不要迟到了！
消极心态员工认为：今天路上塞车，这个我也不想啊，可是没有办法啊。
积极心态员工认为：迟到虽然不会扣我的奖金，但我觉得迟到会影响别人。
消极心态员工认为：我迟到和别人有什么关系呢！
3 、有德有能
4 、做正确的事
“做正确的事”强调的是工作的准确定位和最终效果，其结果是更加确保自己坚实的朝目标迈进。做正确的事是解决做什么和不做什么的问题，是一个战略问题，同时也是一个方向问题。做了多少事，放弃了多少休息并不重要，重更要的是做正确的事，做事的结果。
不以善小而不为，不以恶小而为之。公司的员工做正确的事体现在执行的细节上。细致、细致、再细致。
5 、对自己的职业发展负责
员工个人应该为自我发展负责。要不断提醒自己，个人的理想是否与企业理念、目标一致，以此作为个人职业发展的起点。只有企业发展了，员工才有不断提升和成长的机会。
人生最大的敌人就是自己，自卑不行，过于自信也不行。放大自己的成绩，带来的后果会是自我认为公司里所有的人都没有自己的贡献大，忽略自身的不足和盲点。在这样的情境下员工会失去自我克制，不能理性、正确地看待自己。
总而言之，员工个人应该为自己工作、热忱的工作、快乐的工作。如果一味强调索取，而没有给与，那是一种自私的爱。爱是双向的，这便是员工对企业、管理者的爱和企业、管理者对员工的爱。
企业狼性文化的含义篇三
引导语：企业品牌管理就是建立、维护、巩固品牌的全过程。通过品牌管理有效监管控制品牌与消费者之间的关系。下面是小编为你带来的企业品牌管理含义，希望对大家有所帮助。
第一单元 品牌管理的基础 第一课 什么是品牌和品牌管理 1、为什么要关注品牌? 品牌是有价值的资产，如果品牌管理得当，那么它们就能够提供有保证的、源源不断的预期收入。联合国工业计划署的一项调查显示，名牌在所有产品品牌中所占数量不足3%，但所占市场份额却在40%以上，销售额占50%以上。在经济一体化加剧的21世纪，各跨国公司间的竞争也更多地表现为品牌的竞争。一、品牌的定义 品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或它们的结合，用以识别某个消费者或某消费群的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。一个成功的品牌是可辨认的，它能以某种方式增加自身的意义，使卖方或用户察觉到相关的、独特的、可持续的附加价值，这些附加价值最可能满足他们的需要。 首先，该定义强调"成功的品牌"。开发一个成功的品牌需要时间和金钱，这实际上是一项投资，如果管理得当，将产生丰厚的利润。但如果对自己的品牌投资采取短视态度，因为没有很快取得回报就削减投资或改变品牌战略，就很难建立起成功的品牌。 其次，该定义强调品牌的"可辨认"。品牌的功能之一就是使人迅速认知。品牌是有效的认知工具，以及差别化的工具。但是注意，品牌区别于"商标"。商标是一个名称、标识或象征，用来区分一个企业的产品和服务与其他企业的不同。它可以由词语(例如"联合利华")、字母(例如"p&g")、数字(例如"no.5")、象征物(例如麦当劳的`金色拱门)或形状(例如toblerone巧克力的金字塔形状)组成。品牌不同于商标的地方在于它提供了功能性和情感性的价值。 第三，定义提及"相关价值"。即为了使产品或服务从简单的商品转向品牌商品，需要竭力提高商品的价值，使得核心提供品增值。第四，定义中另一个关键词是"持续的"。以产品为基础的品牌需要保持先进的技术，以服务为基础的品牌必须始终保持优秀的交付过程。维持品牌的功能性价值是一项艰巨的任务。 品牌的多面性 品牌是一个多面性的概念。理解品牌性质的一个很好工具是"品牌冰山"。露出来的15%用来区分公司所提供产品或服务的名称或标语，水下的85%则是不变的质量水平的保证。第一，经常被谈及的是品牌的可见部分(名称或标语)，而非组织内部不可见的价值附加过程，但正是该过程使品牌拥有竞争优势。第二，品牌的竞争优势不仅围绕市场营销，而且包括了其他公司内部因素，包括公司员工、研发能力、客户服务、物流等等。
星巴克咖啡在全球各大城市流行开来，不仅仅由于它严格要求最优秀的咖啡品质，而且建立起信任和开展社区活动的价值观。这就产生了ceo霍德华·舒尔茨所描述的"第三个场所"，即一个在工作与家庭之外的场所，它被很多人认为是生活中重要的聚会场所。这个案例给我们什么启示? 案例启示:从案例中可以看到，除了提供高品质的产品，一个成功的品牌还必须提供一种独特的价值。
品牌管理的基本步骤包括: 步骤一:了解产业环境，确认自己的优势和劣势，确定核心竞争力所在的环节; 步骤二:形成企业的长期发展目标及可操作的价值观(企业文化); 步骤三:建立完整的企业识别系统，并形成维护管理系统; 步骤四:确立品牌与消费者的关系，进行品牌定位; 步骤五:确立品牌策略及品牌识别; 步骤六:明确品牌责任归属，建立品牌结构，组织运作管理; 步骤七:整合营销传播计划并执行，确保品牌与消费者的每一个接触点都能传达有效信息; 步骤八:直接接触消费者，持续记录，建立品牌档案，进行品牌跟踪与诊断; 步骤九:建立评估系统，跟踪品牌资产，进行品牌评估; 步骤十:保持一致地投资品牌，不轻易改变。
部门内部可设立战略性品牌管理部门或专员负责企业品牌体系的规划，其主要职责包括:制定品牌管理的战略性文件，规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则;建立母品牌的核心价值及定位，并使之适应公司文化及发展需要;定义品牌架构与沟通组织的整体关系，并规划整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色;品牌延伸、提升等方面战略性问题的解决;品牌检验、品牌资产评估、品牌传播的战略性控制等。
1、 业主或公司经理负责制 业主或公司经理负责制，是指品牌的决策活动乃至很多组织活动，全由业主或公司高层领导承担，只有那种低层次的具体活动，才授权下属去执行的一种高度集权的品牌管理制度。业主或公司经理负责制最大的优点是:决策迅速，协调能力强，同时可具备企业家精神。一般适用于产品和品牌种类比较少而且规模不大的企业。对于拥有多个品牌的大、中型企业来说，采用这种管理体制从长远看不利于品牌的发展。 2、 职能管理制 职能管理制，是指在公司统一领导协调下，品牌管理职能主要由公司各职能部门分担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务的品牌管理制度。职能管理制的主要优点是:由专业管理人员负责对品牌的管理，提高了管理水平。突出的矛盾在于:职能部门间如何有效沟通与协调;公司拥有多个品牌时，尤其是拥有多个相似品牌或产品时，应当由谁对每个品牌的发展负主要责任。 3、 品牌经理制 品牌经理制度由宝洁公司首创。其基本原则是:让品牌经理像管理公司一样来管理品牌。品牌经理不仅要关心新产品的开发、生产和销售，而且还要关心产品和产品线的发展，以期利用品牌知名度求得最大的经济效益。 品牌经理的主要职责是:制定产品开发计划并组织实施;确定产品经营和竞争战略;编制年度营销计划，进行营销预测;与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案;激励推销人员和经销商对该品牌产品的支持;不断收集有关该品牌产品的资讯，改进产品，以适应不断变化的市场需求。其他职能部门围绕该系统开展工作。 对于拥有多个品牌的公司，品牌经理制是比较有效的方式，保证了各个品牌之间的协调发展，以及品牌经营、管理的一致性和延续性。但品牌经理制还需要进一步发展、完善，其主要问题是:品牌经理职责的对称，品牌经理制与公司现行管理模式的融合。
品牌的生命周期的定义 品牌生命周期指的是品牌具有与其所代表的核心产品近似的市场生命周期。品牌生命周期有广义和狭义之分。 1、 广义的品牌生命周期 广义的品牌生命周期包括品牌法定生命周期和品牌市场生命周期。前者是指品牌按照法律规定的程序注册后受法律保护的有效使用期;后者是指新品牌从随产品或企业进入市场到该品牌退出市场的整个过程。 2、 狭义的品牌生命周期 狭义的品牌生命周期特指品牌市场生命周期。包括:导入期、认知期、知名期、维护和完善期、衰退期。 a导入期 品牌导入期的营销策略:这一阶段应以战术性营销策略为主，战略性营销策略为辅。在品牌导入期，提高品牌认知度依赖于所依附的产品。企业最终目的是要通过传播、维护和完善品牌形象和目标企业形象创建名牌，不仅仅是提高"认知度"，还提高"知名度"。 b认知期 品牌认知期的营销策略:这一阶段仍需要加强各种营销传播活动，战术性与战略性策略并重。通过战术性营销策略加强目标受众已有的记忆和印象，扩大认知度;另一方面，通过提高战略性营销策略的力度和比重，把目标受众对产品的认知度升华到认同和信赖。此外，还要善用口碑，加快品牌传播，提高传播效率。 c知名期\维护和完善期 品牌知名期、维护和完善期的营销策略:在品牌的生命周期中，知名期与维护和完善期很难在实践中区分。在这两个阶段，企业应从战略高度出发，以企业形象为中心，通过传播、维护和完善良好的品牌形象，不断提高和维护目标受众对品牌的忠诚度。d衰退期 品牌衰退期的营销策略:品牌进入衰退期最直接的表现是:其所代表的产品市场占有率、销售额、销售利润等出现较大幅度的持续下降。对此，企业应进行深入调查，分析导致品牌衰退的原因，并决定是否放弃该品牌。
企业狼性文化的含义篇四
1、预防为主，防微杜渐
含义：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，把等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补的机率减小。
2、知人善任 事半功倍
含义：领导者要善于发现下属的长处分派其胜任的工作，做到人职匹配，懂得去信任，懂得放权，懂珍惜，就能团结各种强的力量，从而让管理工作变得更有效率。
3、预防重于治疗
含义：能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。
4、执行力是企业成长的助推器;
含义：企业的成长主要取决于它未来拟定长远的发展思路与制度的落实性，发展思路与制度得不到贯彻执行，“成长”将会停滞不前。
5、企业要学会尊重执行，只有这样才能使组织运行顺畅。
6、授人以渔不如授人以欲
含义：太容易到手的东西没有人会珍惜，很多时候，一个头衔、一点奖励，哪怕官职再小、奖品再薄，也不要轻易授人，最好能够激励部属们通过公平竞争的手段去获得。
8、化危机为转机。
含义：一流的领导管理者应当正视职场的风暴，才能化危机为转机，强化组织的团队力量。
9、千里之堤，溃于蚁穴
含义：公司的整个运营体系犹如一个大堤，如果不加洞察和正视，许多细节问题也有可能牵一发而动全身。
10、员工第一，才能客户第一
含义：当公司真正做到“员工第一”的时候，员工才会真正地做到客户第一，所有的这些都必须发自内心，而不是互相欺骗。
11、管理是一种严肃的爱
含义：管理就是帮助你去掉身上的不良习惯、养成容易成功的习惯，这对很多人来说是痛苦的过程，所以说这是一种 “严肃的爱”。
12、磨练越大，福气越大。
含义：合理的是训练，不合理的是磨练，磨练的机会越多，以后的成就可能会越大。
13、执行力是竞争力最终体现
14、以一当十并不难，难的.是以十当一(团队精神)
15、你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工!
16、“推动拉动不如主动，引发促发更需自发。”
含义：领导者管理下属的最终目标就是把不敬业的员工变成敬业的员工。
18、跳出自己看自己，才能看到真正的自己。
含义：领导者要学会以“旁边者”的角色经常审视自己的言行，才能
19、领导的最高境界是“无为而治”
20、恩威并济，面善心恶;
含义：“恩威并济”是极为有效的领导方式，恩即善，威即恶;‘面’指平常的行为，‘善’指能够尊重对方，替对方着想，‘心’是指企业规章制度，‘恶’是指能够专断决心、不顾人情。
21、火气过大，常会把道理烧个精光。
含义：一个人在气头上，常会感情用事以发泄不快。作为领导者要避免发火，尽量心平气和;而下属亦不要试图当时辩解，等上司冷静下来再说。
22、领导之间的磨擦，往往会在下属那里听到噪音。
23、领导变革 不破不立
企业狼性文化的含义篇五
高级会计师，是指我国会计专业技术职称中的高级会计专业技术资格。下面是小编整理的高级会计实务基础知识：企业风险的含义，希望能够帮助到大家。
企业在创造价值过程中，需要有战略、经营、财务、合规等目标。同时目标也体现在企业的不同层次(如战略、组织范围、项目、产品和过程)中。
企业经营所处的环境中，如全球化、技术、重组、变化中的市场、竞争和管制等因素都会导致不确定性。不确定性带来了不利的影响，也带来了机遇，如果能够合理认识和有效管理企业风险，这有助于优化企业资源配置，创造更大的价值。
企业风险管理已经普及到大中小企业，在各企业均建立有风险管理机构，设立专门风险管理人员、风险管理顾问等，由他们专门负责企业各种风险的志别、测定和处理等方面的工作。随着经济的发展和科技的进步，风险管理机构已经成为企业中的一个重要职能部门，它与企业的计划、财务、审计等部门一样，共同为实现企业的经营目标而努力。换言之，风险管理的地位已经不容忽视。
实施企业的风险管理有利于企业资源的最佳组合：
①可以提高企业经营效率，降低成本，减少损耗，促使企业生产活动的顺利进行，创造安全稳定的企业环境，保障企业目标的实现。
③为企业提供一个稳定安全的工作环境，积极的投入到生产工作中去。
在对风险管理的认志过程中，既存在过去计划体制下的完全漠视风险，又有目前强化风险管理和问责制度下过度规避风险，两种倾向并存，使得管理层不能正确地对待风险，疏忽了风险管理预测，其中包括企业风险管理部门的设置、风险预警机制和人员的培训等。企业预警管理的重点应放在发生前的预防，而非发生后的处理，由此可见，缺少风险预警机制的中国企业在经营中只会举步维艰。实际上风险是客观存在的，风险对企业是灾难还是机会，不在于风险本身，而在于企业对其的了解和掌控能力，在成本与报酬之间进行合理的平衡。就企业内部原因来说，由于管理者素质低下，企业基础管理薄弱;内部管理效率不高，加大了风险管理的预算成本，最终影响了企业的可持续发展。
实施风险管理是企业管理当局的责任，而风险管理制度则是风险管理的基石，管理层应建立健全有效的风险管理制度。目前关于风险管理制度的内容主要是以财务风险管理为主，缺乏对产品开发、生产制造、市场营销、售后服务等制度的完善;在操作过程中某些制度过于原则化，使得在实际工作中难以执行。同时员工的素质及其风险意志也是一个制约因素。企业本身的风险管理制度与相关的法律、法规、行为准则以及相关惯例等外部规则的结合出现问题，使得内部的管理制度在实际应用中无法达到预期的目的，不能确保各项业务操作与管理制度符合规则的要求;另一方面缺乏对现行管理制度的清理、修改、补充和废止，及时发现并弥补制度设计和执行上的缺陷。
企业在经历了风险冲击之后，由于缺少内部责任追究制度，不能通过各种形式的责任约束，限制和规范内部人员的行为，弱化和模糊责任，恶化企业管理;考核的目的是为了完善全员风险管理意志，缺乏考核制度，使得企业员工应对风险的能力滞后于企业风险管理的标准;没有相应的奖罚标准，会使员工缺乏责任感和事业心，正是由于缺乏足够的资金去完善必要的问责制、考核制及其相应的奖惩制，以至于事态严重，企业无法良性运转。
