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管理咨询师考试时间篇一
导语：所谓管理咨询(managementconsulting)，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题。
本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的特点、作用及分类、管理咨询在中外发展的历史以及管理咨询的基本程序中业务洽谈的基本内容。
大纲要求：管理咨询的特点、作用及分类
国内外管理咨询的.现状、发展历程和趋势
管理咨询程序应用中业务洽谈的基本内容。
管理咨询(manasementconsulting)是由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。
从以上定义可知：
1.管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。
2.管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。
3.管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务;也不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。
题目：下列关于管理咨询含义的表述不正确的是：( d )。
a.管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动
b.管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程
c.管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务
d. 管理咨询是一种中介机构性质服务
1.预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
2.纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。
3.改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
4.创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。
管理咨询师考试时间篇二
导语：管理咨询(英语：management consulting)，有时被称为企业管理咨询或管理顾问，即通过对公司现存问题的分析提出改进方案和未来发展方案。管理咨询业指实行该种业务的公司。
开标的过程实际就是咨询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是客户企业对咨询机构实力的评价过程。
具体来说，咨询机构需要向客户企业展示的内容主要包括：
(2)咨询机构的规模和专长
(3)相关项目的案例经验
(4)知识储备与专业研究
(5)重点客户的评价反馈
(6)拟任项目经理的能力
(7)售后服务的承诺
(8)对项目的认识与理解
(9)招投标过程的现场表现
商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。
商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。
在咨询项目合同签订的时候客户就把咨询费用支付给管理咨询机构，从现金流状况来看，这对管理咨询机构是再好不过了，但是对客户来说却并不是一件好事。客户同管理咨询机构一样也要考虑企业的现金流问题，同时更要考虑咨询费用对项目质量的保证作用。
咨询项目启动时支付咨询费用的首期付款，约为咨询合同总额的30%-50%;根据合同中确定的里程碑，在完成关键里程碑后，支付中期付款，约为咨询合同总额的30-50%;在整个项目集中咨询阶段完成并经客户验收之后，支付咨询费用总额的10%-30%。
另外，如果客户取消或推迟了某个咨询项目，尤其是突发的变动，那么，管理咨询机构就会承担一些开支费用。
战略咨询是咨询人员根据客户的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对客户内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为客户提供战略制订、改善、实施和培训服务。
1.帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断
咨询人员通过对客户的.内部资源和能力及其所处的外部环境，进行独立、客观地分析和判断，以发现关系客户生存和持续健康发展的重大战略问题。
2.帮助客户解决关系全局的重大问题：
咨询人员针对咨询过程中发现的关系企业生存和发展等重大战略问题，通过对外部机会和威胁与内部优势和劣势的把握，以帮助客户正确制定或调整企业的战略。
3.帮助客户有效实施战略
通过战略咨询，客户明确了企业的战略目标、方针、政策和行动方向，进而在咨询人员的帮助下，寻求战略实施和战略控制的有效途径，以确保战略目标的实现。
和财务人员交流
1.和财务人员交流，目的是：
(1)熟悉财务核算情况，尤其是税收核算情况;
(2)熟悉纳税申报情况以及和税务机关的关系;
(4)了解企业现有的税收问题以及税收麻烦。
2.财务经营功能的体现：
经营者预算管理、绩效评估、税收管理、盈余管理、价格管理、并购重组、财务战略管理和财务风险管理则体现了财务经营功能。
3.员工培训管理咨询流程顺序：
管理咨询师考试时间篇三
导语：财务管理咨询致力于为客户提升财务管理能力、降低财务成本、融资安排等提供咨询，在资金的筹集、运用、投资、分配等方面为决策者提供有价值的建议，帮助企业实现财务管理任务，扩大理财收益。
5.2 企业资金运动动态表现的现金流动，又可进一步区分为以下三种类型：第一，经营性现金流动。第二，投资性现金流动。第三，筹(融)资性现金流动。
5.5 财务管理咨询内容：1.财务管理系统 包括：财务管理子系统建设、母子企业财务控制、财务体制优化设计、内部控制制度设计、内部审计、会计信息系统优化、财务管理流程再造等内容。 2.融资管理 包括：企业上市融资设计及辅导、企业融资渠道设计及代理、现金流量管理、运营资本管理等内容。 3.投资管理 包括：投资规划、委托理财设计及代理、并购重组设计及辅导等内容。 4.控制管理 包括：成本管理、全面预算管理、资源管理、erp实施辅导、全面绩效管理、薪酬设计、价格管理等内容。 5。利润管理 包括：盈余管理、税收筹划、股利政策设计等内容。 6.综合管理 包括：财务管理战略、财务风险管理、企业评价等内容。
1 本量利分析 成本、产量和利润间关系的分析。
企业生产经营成果和财务状况的评价：
——当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想性。
——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。
——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。
——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为特殊型。
——当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。
——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。
——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。
——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。
3 杜邦财务分析体系 是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价的一种方法。杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的`计划值或上期实际值的差异，即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、净资产报酬率等，其计算公式如下所示。
=(净利润/销售收人净额) x(销售收入净额/总资产)/(所有者权益/总资产)
4 综合系数分析 是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利用财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力的大小进行计算，根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分≥100分说明企业上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上;若总分100分，则说明企业在某些方面存在问题。
5.7 成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析
5.8 成本是为了取得经济资源而付出的代价，其可以分成实际成本和机会成本。
5.9费用是指为了取得某一会计期间的收入而对所掌握或控制资源的耗费。费用有广义和狭义两种解释，广义的费用包含企业各种费用和损失;狭义的费用只包含为获取营业收入，即提供商品或劳务而发生的耗费，故而不包含损失。
5.10 成本费用按经济用途分为：1生产费用是指企业在生产过程中由于生产产品而发生的各种成本性耗费，其包括可以计入产品成本的以下项目：(1)直接材料，指直接用于产品生产并构成产品实体的各种原材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其他直接材料。(2)直接人工。(3)制造费用。包括生产管理人员工资、职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以及其他制造费用。2期间费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的各种费用，其包括：(1)管理费用，指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动的费用。(2)销售费用，指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用及专设销售机构的各项经费。(3)财务费用，指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。
1 标准成本控制法 是指为达成某一目标预计应耗用的资源的成本。
2 目标成本控制法 是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期的起点，其使得成本成为产品开发过程中的积极因素，而不是消极后果。
目标成本和标准成本的区别有以下两点：第一，标准成本是20世纪初出现的，是科学管理的作业标准化思想和成本管理结合的产物。第二，目标成本是20世纪50年代出现的，是成本管理和目标管理结合的产物，强调对成本实行目标管理。
5.14 战略性成本控制：作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制等。
5.15 成本管理环境分析 1 环境分析因素： 企业的优势、劣势、机会和威胁。2 环境分析方法：可以采用价值链方法，即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值活动和非增值活动。
5.16 目标成本确定的基本步骤：(1)目标成本的初步测算;(2)目标成本的可行性分析;(3)目标成本的分解。
5.17 全面预算管理特点 1.全面性。包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。2.全员性。3.全程性。4.战略导向性。
5.18 预算管理目标：①财务指标，财务效果指标：经济增加值(eva)、利润总额、息税前利润(ebit)、营业收入、营业现金流量、成本费用等;财务效率指标：净资产收益率(roe)、总资产报酬率(roa)、销售利润率等。②非财务指标，指衡量企业内部经营和满足客户需要的能力。
5.19 选择预算目标指标的基本原则：①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向;②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果;③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩;④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标;⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。
管理咨询师考试时间篇四
企业财务管理是指对企业生产经营活动所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，进行预测、决策、计划、控制、预算、分析和考核等一系列工作的总称。
企业财务管理咨询的定义：指以提高企业经济效益为目的，运用定性和定量的分析方法，对企业生产经营活动的劳动消耗、物质消耗和资金占用的效果以及财务成本管理工作进行分析和评价，提出改善方案，并帮助指导实施的一种管理服务活动。
1、 简述企业财务管理的特点
1）它是利用价值形式对企业全部资产所进行的管理
2）财务管理是根据企业资本运动的规律对企业财产所进行的管理
3）财务管理是企业综合性的管理
2、 企业财务管理咨询的特点
1）它是以帮助企业提高经济效益为目的的一种管理服务活动
2）财务管理咨询的主要对象是企业的资本活动
3）财务管理咨询是面向企业整体的综合性咨询活动。
ps： 财务管理咨询的作用（自行增加了解）
1）促进企业转变财务管理观念
2）强化企业资源分配和财务监督的机制
3）帮助企业建立和健全现代企业财务制度
4）促进企业提高财务管理水平
3、简述企业财务战略咨询的主要内容（五种筹资方案）
1）企业筹资战略咨询：五种筹资方案：资本积聚战略，负责经营战略（借款或发行债券），合资或合作经营战略，股份经营战略，三来一补战略，即“来料加工、来样加工、来件组装、补偿贸易”。
2）投资战略咨询
3）企业资本运营战略的咨询：资本结构优化战略方案，资本周转战略方案，资主重组战略方案，对外联合的战略或实施兼并的经营战略方案，无形资产运营战略。
4、企业资金管理咨询的主要内容（说明要仔细看，重点注意）
1） 资金运行状态分析：对流动性，安全性，效益性进行分析和评价
2） 资金筹措与资金使用分析
3） 资金管理工作分析：资金战略管理工作分析，资金计划工作分析（长期和短期计划），资金控制工作分析。
注意安全性三个指标的分析：
流动比率：流动资产与流动负债的比率，反映企业短期支付能力的状况
现金比率：现金存款与流动负债的比率，反映企业现金方面的支付能力
名解：
速兑资产：指企业在短期内可以转化为现金的各种短期债权和现金及存款。
经济效益：指经济生活中产出与投入的对比关系，或所得与所费的对比关系；企业的经济效益是指企业的生产经营成果与生产经营过程中的活劳动消耗、物质消耗和资金占用的对比关系。
资本的时间价值：指投入使用的资本，随时间的推移而增加的资本价值。
5、企业经济效益咨询的具体内容（此为财管的核心部分）
企业经济效益的分析和评价是企业财务管理咨询的核心内容，包括：
1） 生产经营成果分析
2）生产经营消耗分析
3）生产经营资金占用分析
1、识记：
咨询业首先在 美国 兴起，逐步推广到西欧、日本等发达国家，再逐步普及到发展中国家。
2、领会：
（1）企业管理咨询产生的.原因；
（2）管理咨询发展的主要表现；
（3）中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势。
内容：
1、企业管理咨询产生的原因：
企业管理咨询逐步形成为一种咨询服务业，这是由 咨询客体的需要、咨询主体的出现和咨询手段的形成 等三个要素的结合而产生的。
（1）咨询客体的需要
企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成，首先是由咨询客体即被咨询对象的客观需要而兴起的。
由于企业出现矛盾和困难，但是自己不能解决困难。所以，企业咨询顾问帮忙，从此企业管理咨询应运而生。
（2）咨询主体的产生
咨询主体：即管理咨询顾问以及后来发展成为的管理咨询公司。
19世纪末到20世纪中叶，科学管理向现代管理转变，咨询公司开始产生。
20世纪50年代以后，企业的 主要矛盾 是解决发展产品品种、调整产品结构，提高产品档次，提高产品质量问题，如何适应企业外部的市场环境问题，需要依靠众多的咨询顾问集体参与研究对策，从整体上、长远的发展上为企业提供咨询服务，进行运筹谋划。因此，大批管理咨询公司的产生。
（3）咨询手段的完善
管理咨询的手段：主要是指进行企业管理咨询所遵循的管理学、经济学理论以及其他有关理论，运用管理学、经济学和相关学科的各种方法。
（1）主体的发展
由先请咨询顾问后请专业咨询组织。
（2）客体的增长。
先工业企业进行咨询，然后向商业、交通运输业、服务业、农业等各业部门的企业发展。
（3）内容的变化
先以战术性咨询为主，然后到战略性咨询为主，战略与战术相结合。
（4）层次的提升
先由对企业基层进行咨询，然后到对企业中层进行咨询，最后再对企业高层次进行咨询。
（5）时限的延伸
由短期性行为，变化为中长期性的咨询行为。
3、 中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势：
我国企业管理咨询是 20世纪80年代初 从发达国家引进的。
1）主体变化。
2）客体增多。
3）内容扩大。
4）层次提高。
1）财务战略规划：对于不具备财务管理体系、不清楚自身财务风险点或整体财务水平的甲方企业，财务管理咨询主要是对甲方企业进行整体财务体系评估，出具诊断报告，主要从战略、财务模型、财务成熟度评估、财务系统架构方面提出管理建议。
2）财务体系搭建：对于缺乏完整的财务管理体系的甲方企业，财务管理咨询主要从管理体系（即管理工具）方面提出优化意见，包括组织、人员、流程、文化、系统、数据等。
3）财务职能优化：对于财务体系较完善、某个财务模块待优化的甲方企业，财务管理咨询主要是针对甲方企业的需求为财务模块设计优化方案，包括资金、税务、全面预算等。
企业管理咨询一般都是指具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业。
经营范围：企业管理咨询、商务信息咨询、企业形象策划、体育娱乐咨询服务、公司礼仪服务、会议及展览服务、大型活动组织策划服务等。
管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。
这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。
管理咨询公司咨询模式处于不断探索与发展之中，聚焦企业管理及管理咨询八大领域，快速提升ceo自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。
管理咨询师考试时间篇五
导语:生产运营管理咨询是指管理咨询人员通过与企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查等以使企业建立起按质、按量、按期交货的生产运行系统，提高生产效率，实现企业可持续发展。
7.2 广义的生产运营管理研究对象是企业的整个生产系统，包括输入、生产制造、输出和反馈四个环节。
7.3 狭义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工、生产过程组织、生产技术准备、生产作业计划的编制、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。
7.4 生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的速度、最适合的质量和最佳的服务(简记为6最)，提供能满足市场需求的有形产品和无形产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。
7.6 生产运营管理的发展历程：泰勒的科学管理原理-----福特发明的流水生产线-----霍桑试验-----数学模型-----管理科学-----物料需求计划(mrp)-----mrpii-----准时化生产(jit)-----全面质量管理(tqm)和质量保证体系-----业务流程重组(bpr)-----大规模定制生产-----供应链管理。
7.7 多品种、小批量和定制生产等将成为主流的生产方式
7.8 生产运营管理咨询的概念：客户访谈-----资料收集-----深人生产现场-----分析-----查找问题，分析原因-----提出改善方案-----帮助企业实施改善方案。
7.9 生产运营管理咨询的作用：提高质量、降低成本、适量生产和按期交货。
7.14 jit生产方式的基本思想：(1)jit代表的是一种理念，一种管理思想;(2)jit采取的是多品种小批量、短周期的生产方式;(3)“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”;(4)jit系统能够对人力资源进行深度开发;(5)自发暴露和纠正生产系统运行中的问题和隐患，并进行自我完善;(6)看板系统是jit生产现场控制技术的核心。
7.17 jit生产方式把“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，3个具体目标：次品最低、库存量最低、生产准备时间最短。
7.18 准时生产方式的动态运行机制——看板管理和强制改善
7.19 看板的功能：①传递生产以及运送的工作指令 ②防止过量生产和过量运送 看板数量代表零件的最大库存量。“没有看板不能生产，也不能运送。” ③促进工作改善 立即使问题暴露，必须立即采取改善措施来解决问题。
7.20 jit系统动态自我完善机制体现在：(1)从根本上解决现行系统高效率与强应变不相容的矛盾;(2)强制揭露问题;(3)有效控制和自我完善。
7.21 精益生产方式是指以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求利益的一种新型生产方式。
7.22 精益生产方式的核心思想一方面强调“消除浪费、精简组织机构”，即从组织管理到生产过程，侧重分析“产品流”、“信息流”和“物资流”，及时暴露问题，删繁就简，杜绝浪费，从而使“价值流”连续流动起来;另一方面强调“不断改善”，倡导充分发挥人的潜能，力求精益求精，追求尽善尽美。精益生产的目的是适时制造精良产品，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
7.25 ie技术(工业工程)ie的基本方法是作业研究
7.26生产类型的种类与特点：(1)按接受生产任务的方式和企业组织生产的特点划分生产类型：①订货型生产方式。②预测型生产方式。(2)按工艺过程的连续性划分生产类型：①流程式生产(连续加工型)。②加工——装配生产(间歇型)。(3)按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度划分生产类型：①大量生产。②成批生产。成批生产还可细分为大批生产、中批生产和小批生产。③单件生产。
7.27生产能力的概念：生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备以及有关厂房和生产建筑物等)，在一定时期、一定技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
7.28生产能力的分类：根据用途不同分为：设计能力、查定能力和现实能力。
7.31生产过程时间组织
生产过程时间组织形式
优点
缺点
一批制品在前道工序上全部完工之后，才能整批地从前道工序流转到后道工序上继续加工。
有利于安排生产作业计划和在制品的管理。
生产周期长，在制品数量大。
2.平行移动方式
每个零件(产品)完成了前道工序之后，立即流转到下道工序继续加工。这样，任何一件或一个批量制品在投人生产后，便始终处于加工、运输或检验过程中，前后几道工序平行或同时地对一批中的若干零件进行加工。
把加工的在制品减到最少，加工周期压缩到最短。
增加了运输量，会出现设备等待或零件等待的情况。
3.平行顺序移动方式
在每批中的各个零件中上一道工序还没有全部加工完毕以前，就将已加工好的一部分零件转至下一道工序上进行加工，以恰好能使下道工序连续地全部加工完该批零件。
劳动过程中断时间比顺序移动方式少，零件生产周期较短。在一定程度上消除了工人与设备的空闲时间，使工人和设备的空闲时间集中起来，便于用来做其他工作。
单件小批生产类型及工艺专业化的生产单位宜采用顺序移动方式;
紧急件、关键件宜采用平行移动方式。
7.33期量标准，又称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。
1、大量流水线生产的期量标准有节拍、节奏、流水线工作指示图表、在制品定额等。
2、成批生产得期量标准有批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额、交货期等。
3、单间生产的期量标准有生产周期、生产提前期等。
7.34生产计划的制定方法
1.预测型连续生产方式的生产计划的制定
预测型生产也称为存货型生产。一般为大批和中批生产类型，顾客可以直接从成品库提货。因此，确定品种和产量是预测型生产企业编制年度生产计划的核心内容。
2. 订单式生产类型生产计划的制定 (新增 p614)
7.35 现场5 s管理内容：整理、整顿、清扫、清洁、修养。
7.40传统的设备管理把大量的工作集中在设备管理的`维修阶段，而较少注意到设备的全过程。
现代设备综合管理，是对设备实行全面管理，从总体上保证和提高设备的可靠性、维修性和经济性。1、加强设备供需双方的联系。2、强调设备寿命周期全过程管理。3、要求实行设备的全员管理。
7.41设备的合理购置应该符合技术上先进、经济上合理、生产上可行的原则。
1.计划预防修理制 计划维修制规定设备修理按计划进行，规定了三种不同的实现计划修理的方法。
标准修理法
也称强制修理法，是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。
有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。
定期修理法
根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量。
确切的修理日期和修理内容，根据每次修理前的检查，再作详细规定。
检查后修理法
事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定。
可以充分利用零件的使用期限，修理费用较低。一般在缺乏修理定额资料时，或对简单、不重复的设备维修时采用。
2. 全员生产维修制(tpm)
全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。
设备寿命周期费用评价和设备综合效率
全系统
对设备的整个寿命周期的系统管理制度
事后修理、预防修理、改善修理和维修预防等
全员参加
从企业最高领导人到第一线生产工人
3. 设备点检制 分为日常点检、定期点检、专项点检
7.43 tpm活动由八大支柱构成:个别改善、自主保养、计划保养、人才育成、设备保全、品质保全、业务改善、环境保全。
7.44推行全员生产维修制的目标和可期待的效果
推行tpm的目标：四个“零”
设备停机为零
运转设备故障停机时间为零
废品为零
设备原因造成的废品为零
事故为零
设备运行过程中事故为零
速度损失为零
设备精度和速度降低造成的产量损失为零
推行tpm可期待的效果
有形效果
7.45 设备管理咨询特点：综合性、随机性、技术性、全员性。
7.46“三好”是指操作人员应管好、用好和保养好设备;
“五项纪律”是指：①实行定人、定级，凭操作证使用设备，遵守操作规程;②经常保持设备清洁，并按规定加油，保证合理润滑;③遵守设备交接班制度;④管理好工具、附件;⑤发现异常立即停机，自己不能处理的问题应及时通知有关人员检查处理。
7.47供应链管理通常由五部分组成：制定供应链的管理策略、建立与上游供应商关系相关的制度、制定企业产品生产流程、制定与下游买主的关系和制定问题处理流程。
7.48供应链的特点:(1)开放性;(2)复杂性;(3)动态性;(4)交叉性;(5)集成性;(6)群体性。
7.49供应链设计应考虑的问题主要有:1.客户优先;2.定位明确;3.防范风险。
7.50制约供应链管理的因素:1.企业缺乏对自身特有的核心竞争力的正确认识和评价。2.企业停留在单个企业管理的固有模式上。3.对企业绩效进行评价的指标不能适应供应链管理的需要。4.企业没有建立用户服务方面的评价标准与激励机制，没有有效的市场响应机制。5.缺乏供应链管理和物流管理方面的专业人才。6.信息化建设跟不上要求，无法支持供应链管理的需要。
7.51质量的定义：“一组固有特性满足要求的程度。”
7.52质量管理：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。”通常包括制定质量方针、质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等环节。
7.53按照质量问题解决的手段和方式来划分，质量管理发展至今大致经历了质量检验、统计质量控制和全面质量管理三个阶段。
阶段
时期
质量管理
主要特点
优点
缺点
适用
质量检验
通过单纯检验的方式，挑出废品，以此来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。
方法简单，能基本挑选出不合格品
过程简单且要求不是很高的产品和工作
第二次世界大战开始至50年代末期
能较好地防止不合格品的发生，能逐步保证准时交货和减少废品损失
全面质量管理
从50年代末、60年代初期至今
质量和效益统一 的质量管理
全过程 的质量管理
全员 的质量管理
运用科学方法 的质量管理
7.54质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系模式一般包括四部分：管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析和改进。
7.55质量管理体系运作方法
建立和实施质量管理体系运作方法的步骤如下：(1)调查研究并确定顾客和其他相关方的需求和期望;(2)建立组织的质量方针和质量目标;(3)确定实现质量目标必需的过程和职责;(4)确定和提供实现质量目标必需的资源;(5)规定测量每个过程的有效性和效率的方法;(6)应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率;(7)确定防止不合格并消除产生原因的措施;(8)建立和应用持续改进质量管理体系的过程。上述方法也适用于保持和改进现有的质量管理体系。
7.56质量分析技术的老七种工具包括：排列图、因果分析图、直方图、检查表、散布图、分层法、控制图。
7.57质量管理分析的新七种工具包括：关联(系)图、kj法(亲和图)、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程决策程序图法(pdpc法)、矢线图(网络图)。
7.59因果分析图,又称因果图、特性因素图、鱼刺图，是分析和寻找影响质量原因的有效方法。
7.60直方图也叫频数直方图、质量分布图，是指由一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图形。
7.61检查(调查)表又叫核对表、统计分析表，是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。
7.62 散布图又叫散点图或相关图，是用来分析两个相应变量之间是否存在相关关系的一种图示方法。
7.63分层法又叫分类法、分组法，是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。
7.64控制图又叫管理图，是用来区分由异常原因引起的波动或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。
