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浅谈人力资源管理的重要性浅谈人力资源管理在酒店中的作用篇一
;摘要：人才之争是市场竞争中的核心内容之一，为了不断吸纳并保持优秀人才，企业必须采用现代化的人才管理方法。人力资源管理系统越来越吸引企业的注目，如何有效地实施这一系统成为企业的一个重要课题。
关键词：人力资源管理系统；
实施；
误区
中图分类号：f27文献标识码：a
在全球的企业管理信息系统中，人力资源管理系统hrm，是其中最重要的部分之一，同时实施这一系统有助于提高企业管理水平，但大多数企业在其实施中存在很多问题，因此如何有效实施这一系统成为企业一个重要课题。
1 人力资源管理系统简介
1.1 人力资源管理模块
该模块可管理较全面的人力资源和相关数据，进行一些日常性的和一般的管理工作，使得人力资源管理人员可以从繁琐的日常工作中解脱出来，这样提高了工作效率，同时报表也可存档供企业决策人员参考。
1.2 薪资和福利模块
该模块通常可用于管理企业薪资和福利计算的全过程，其中包括企业的薪资和福利政策设定、自动计算个人所得税、自动汁算社会保险等代扣代缴项目，大大减少工作量。该模块也可处理部分简单的人事信息。
1.3 培训管理模块
培训管理系统一般通过培训需求调查、培训实施、结果评估和反馈以及培训结果记载等手段，实现培训管理的科学化，并且和人力资源信息有机地联系起来，为企业人力资源的配 备和员工的升迁提供科学的依据。
1.4 考勤管理模块
考勤管理程序一般与打卡机、考勤机等考勤设备相接，根据事先编排的班次信息，过滤掉错误数据，生成员工出勤报告，并可转入薪资和福利程序中，使考勤数据与薪资计算直接挂钩。
1.5 ehr
ehr是一种基于internet/intranet的人力资源管理系统。先进的软件配上高速的硬件，再与处于服务中心的专业化人员融为一体，构成了ehr的基础：一个为人力资源服务的技术网络。这一网络使得向员工提供更高水准的服务成为可能。
2.1 准备工作
实施人力资源管理系统前的准备由专业咨询机构对企业的人力资本构成现状及其期望效果预先进行分析诊断(企业自身有能力，可自行分析诊断)，开出对症下药的处方后，装到软件供应商的系统平台中去。还应与供应商配合进行需求分析与流程设计，同时要做好调整和相应的培训。
2.2 组建专门负责系统实施的项目小组
人力资源管理系统实施的工作量大、涉及面广，数据的采集、确认和最终入库，以及一些原始信息数据格式的转换，会涉及到企业的每个部门和每个员工。因此，组建一个专门负责系统实施的项目小组来合理分工，是保障系统顺利实施的必要条件。但是，项目小组必须具备一定的条件，才能发挥其关键作用，这些条件是：具备相关项目管理经验、掌握必要的专业知识(业务方面和技术方面)、办事效率高、处事果断、勇于创新和协调沟通能力优秀等等。
此外，在系统实施项目小组中应设置两类成员，一类可以称为项目小组的指导委员，主要职责就是对项目实施过程中重大问题进行决策，定期听取项目实施小组的工作报告，并在 部门协调、人员配备等方面对项目小组进行支持。另一类是项目小组的具体工作人员，他们是系统实施的具体执行者，主要由人力资源部、计算机中心的业务骨干和其他相关人员组 成。项目小组中的两类成员扮演不同的角色，发挥不同的作用，相互配合，相互支持，因此这两类人缺一不可。
2.3 制定合理的系统实施计划
“凡事预则立，不预则废”，一个合理的实施计划是保证系统顺利实施的前提条件。首先，实施计划应包括明确的系统目标和时间安排。这里的系统目标与系统选型时的目标是有 区别的，系统选型时确定的目标仅是认识上、粗放的目标，而实施计划中的目标是明确的、既定的。只有目标明确才能做到有的放矢，才能对系统实施后的效果进行评估。实施计划的时司安排是指将整个实施过程划分为若干个实施步骤，明确界定每个步骤的时间跨度、需要的费用和要达到的结果。再次，明确每一实施步骤的具体负责人及负责人要承担的责任。最后，制定了实施计划，就要严格按计划来组织实施。
2.4 控制重要的实施环节
在系统实施的过程中应包括这些主要步骤：(1)软、硬件系统的选购和安装；
(2)数据采集；
(3)建立系统原型；
(4)基础数据库的建立；
(5)系统试运行和系统测试；
(6)系统切换和相应文档的建立；
(7)系统验收；
(8)系统维护和完善。在这些实施步骤中，最为重要的环节就是建立系统原型、系统切换和系统的维护与完善。
2.4.1 建立系统原型
人力资源管理系统原型的建立是一个漫长而复杂的过程，这一过程包括系统预算；
软硬件系统的选型、采购和安装；
系统功能的测试；
数据的采集、转换；
以及系统的试运行和测试等。在项目的实施中需要各个部门的协作和配合，在这个过程中，项目小组的实施负责人要指导系统实施涉及到的部门和员工做好项目的配合工作，完成数据的采集、转化和系统的试运行和测试工作。
2.4.2 系统坝测试
由于人力资源管理系统需处理的信息关系非常复杂，各企业的需求也不尽相同，再加上软件的商品化程度远不如已经运行多年的成熟软件产品，存在的错误较多。如果不在项目实施的初期解决这些问题，随着问题的不断暴露，不仅会浪费大量的人力，更严重的是会使他人失去信心，严重影响工作的进展。
2.4.3 新旧系统切换
新旧系统的切换是人力资源管理系统实施中的另一个重要环节。这一环节的组织和实施尤为重要。这一环节的主要工作就是让企业的人力资源管理人员、各个部门负责人和企业领导都安装和使用新系统，逐步熟悉新系统，目的就是要改变原来的工作方式，而采用新系统、新方式完成日常工作处理。由于企业的人力资源管理人员已习惯了原有的工作方式，而习惯的改变必然要有一个过渡期，并且习惯的改变也与员工各方面的素质有关，比如学习能力等。因此要充分重视系统切换的过程，采用正确的方式、方法来引导员工改变旧观念。员工的积极配合和企业领导的直接参与是系统成功切换的重要因素。此外还要有目的的组织一些培训课程，以便让员工尽快熟悉新系统、了解系统的优点，从而培训他们对系统的依赖性。此外，还可以鼓励员工提出系统的缺点和不足，这样既可以调动员工使用新系统的积极性，还为以后系统的完善提供了依据。
2.4.4 系统维护与完善
人力资源管理系统的维护与完善是系统实施的最后一个环节，也是一项长期任务，系统的日常维护、软件版本的升级、企业内的定期培训等都是这一环节要完成的工作。企业应安排有部门和专人负责系统的定期修改、调整和改进，要视企业的发展需要和系统的运行情况，完善已有模块的功能，补充新的功能和模块，从而使人力资源管理信息系统日臻完善，真正成为企业的人力资源信息管理中心，成为企业领导决策的信息来源，成为规范企业管理的有效工具。
3 人力资源管理系统实施中的注意事项
人力资源管理软件通常只是一个通用的系统框架，只是协助使用者工作。实施中根据企业的实际情况和企业所在地的政策法规，进行这个系统的完善工作就非常重要。毫不夸张地说，人力资源管理系统项目成功与否的关键就在于这个实施过程中的工作。
3.1 培训
要想使人力资源管理系统真正地发挥应有的效用，必须通过培训转变人们特别是中高层领导的思维方式和行为方式。要让他们学会并习惯于通过系统来进行科学的管理，而不是决策凭感觉，分析凭经验。培训不光要使员工明白采用人力资源管理系统的好处，更重要的是使他们了解系统的功能和系统的运行方式，学习软件系统中蕴涵的先进理念，主动积极地反思现行的体系，探讨改进的方案。
3.2 改进企业的相关制度和信息结构
由于历史的原因和条件的局限，很多企业现行的相关制度、人事相关信息的组成和报表不尽合理和科学。而实施人力资源管理系统正是一个非常好的契机来回顾本企业不合理、不科学或不符合国家相关法律和规章的地方，重新合理地组织人事相关信息和报表，从而减少企业运行的潜在风险，将人力资源部员工的工作放在刀刃上。因此，实施人力资源软件不应只是单纯地将现行的制度和报表计算机化，而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成，去掉不合理的成分，将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施。
3.3 建立科学的程序性文件
人事相关信息的特点是信息量大、变化频繁、采集和确认困难而且无内联关系。采用计算机系统来管理人事信息要求数据的采集、更新能够完整、准确和及时。这两者之间的矛盾会因为新系统的投入运行而变得越来越突出。新系统在运行后无疑会迫使一部分员工改变已经熟悉了的工作方法和习惯，学习包括计算机知识在内的新知识、新方法、新程序，一部分人的利益也许会受到影响。在系统的实施过程中，很多企业由于有关人员素质较低、工作责任心不强，加上某些管理人员的随意指挥，会造成系统的实施和运行事倍功半，而且降低了系统的功效。所以，除加强培训外，建立必要的科学的程序性文件，做到有章可循，减少和杜绝各种特例情形，才能为人力资源管理系统的实施和正常运行提供有效的保证。
人力资源管理系统的实施不只是人事部门或计算机部门的事。为了保证数据的完整、准确和及时，需要企业内各个部门和全体员工的积极配合。同时，采用人力资源管理软件。需要在充分回顾企业政策的基础上，根据先进的人力资源管理理念，从程序到操作进行全面改进。对于人力资源的投入往往是长期效应，因此，急功近利的做法或是一蹴而就的想法是不可取的。
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;浅谈国有文艺院团改制后的人力资源管理
1我国国有文艺院团转制的背景介绍
党的十六大明确提出今后我国文化发展的方向是朝着公益性的文化事业和经营性的文化事业同步发展，自此国有文化事业性单位的改制问题就被提上了日程。2009年的《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》明确规定了国有文艺演出院团体制改革的具体路线和相关方针政策。随后，国家文化部文化体制改革工作领导小组办公室迅速公布了首批必须率先完成体制改革的17个国有文艺演出院团的名单。在改制转企的过程中，包括北京、上海等直辖市在内的20多个省市迅速响应党的号召和指示，采取果断措施对演艺资源进行整合，组建并成立大型国有演艺集团或演出公司，扩大演艺的规模和演出影响，增强企业在文化演艺市场中的竞争实力。此后，文化体制改革不断向纵深发展，面对可能出现的各种问题，国有文艺院团需要进行更充分的准备和调整。
2国有文艺院团转企改制的存在问题
首先，国有文艺院团转企改制需要面临的文化市场的问题。随着社会主义市场经济的建立和发展，我国所有的物质文化产品和精神产品以及生产加工这些产品的人员，都无一例外的成为了社会主义市场经济的重要组成部分，所以也就不可避免地要受到市场经济的约束和制约，包括音乐、戏曲、歌舞剧、话剧、舞台剧、芭蕾舞剧等艺术形式在内的所有文艺作品都要受到市场因素的影响和冲击。转企改制后的文艺院团，由于文化体制和经济体制的长期脱节，导致一时不能展开有效的合作经营和区域性资源整合。主要体现为没有形成统一开放的演出市场和文艺要素市场，缺乏一条在文艺市场营销、演出观众拓展、文化创意编导、文艺作品开发各方面资源开放的文化产业链。要想打破这种限制，就要果断进行资源整合和大力培养自主创新能力，开发富有艺术感染力和市场竞争力且观众喜闻乐见的艺术作品。
其次，国有文艺院团转企改制需要面临和现代企业接轨的问题。改制后的剧团要建立起现代企业的运营方式，相应的经营管理策略和人才管理策略都要发生转变。原来在事业单位的模式下，院团管理基本都是指令性的，院团管理和所有职工的演出行为都必须服从国家政策和指令调动，一切行动听指挥。改企后演出除了考虑一定的社会效益之外，应更主要考虑观众的需要以及带来的经济效益，所以企业内部的管理和运营模式应侧重于建立起现代企业的人力资源管理制度，规范高效管理改制后的文艺院团。同时要摈弃原有事业单位的人事工作方法，建立起人力资源观的理念，培养和开发优秀演艺和管理人才，提高企业市场的核心竞争力。
3国有文艺院团转企改制过程中的人力资源管理策略
3.1侧重开展转变思想的培训，帮助职工正确面对改革以营造院团发展的和谐环境。转企改制后的院团职工从观念上的“铁饭碗”变成收入和效益紧紧挂钩的企业职工，这无疑增加了职工面对改革的恐惧感。原来的事业单位工作绩效和个人的工资没有形成有效的关联，做多做少一个样。现在职工的身份转变后，没有固定的财政拨款，工资靠院团的效益来发放，职工的投入和产出形成了相对正比的关系，高收入必须要有高的工作绩效。这样的转变，需要加大对从事业单位转变为企业身份的职工的思想教育。首先要开展安定民心和转变思想的动员和培训，充分考虑和照顾到职工的情绪和思想问题，使职工安心工作。其次通过各种手段调动转企后文艺院团职工的积极性和主动性，营造院团发展的和谐环境，协调职工个人发展目标和企业整体利益，使得双方步调一致。
3.2着重进行科学的组织变革，构建起现代企业的组织架构以实现院团的战略和经营目标。国有文艺院团转企改制后面临的一个首要问题就是重新构建现代企业科学的组织架构，重新搭建和整合文艺院团内部分工协作的框架，达到精简机构，工作效率和成效双提高的目的。首先，加大组织的管理幅度，摈弃原有事业单位机构冗杂的设置，合并工作相类此的部门，减少管理的层级。这样院团在整体人数不增加的情况下，管理者人数减少了，一线的演员和其他工作人员的人数增加了，在保持人工成本的前提下，提高工作产出。其次，通过有效的分析和评估，科学合理的对文艺院团内部的岗位进行设置。从院团要达到的社会效益和经济效益出发，对岗位的设置要进行总体性评价，应该设置多少岗位，设置什么样的岗位，进行整体的分析研究，然后根据研究的结果科学、合理、系统地设置剧团的各个岗位，达到以尽可能少的岗位承担尽可能多的工作任务。最后，根据院团自身的战略和经营目标确定组织结构的模式。院团具有明显的行业特点，很多的文艺产品或者项目都需要从各职能部门抽人参加，这些人员完成工作任务后又回到原来的部门，从这个角度分析，矩阵式的组织结构模式更加合适转企后的院团，更加有利与各部门之间的沟通，在不增加机构设置和人员编制的情况下，充分利用组织的人力资源。
3.3制定规范合理的管理制度，搭建起各管理环节的制度体系以保证院团有序高效运营。管理制度是剧团运行的物质载体，为实现企业人力、物力和财力有效配置提供基础。现代企业人力资源管理是以组织中的人为对象的管理。国有文艺院团转企改制之前，由于长期都是政府包办，所以一直存在“平均主义”和“吃大锅饭”的现象，职工的积极性调动不起来。再加上缺乏鲜明的奖惩机制，职工虽然付出了很多，但是利益分配上却有失偏颇和公平。这些问题的解决就需要建立、健全和完善人力资源管理制度体系。特别在招聘、薪酬、绩效和培训等方面制定科学化、规范化的制度，形成一整套初步完整的系统，为剧团高效运转提供保证。
3.4高度重视人才梯队的培养，不断储备优秀人才以提高企业的核心竞争力。首先，转企后的院团要建立起人才培养梯队。第一，重点打造第一梯队的人才，即有票房号召力的名演员、深知群众观赏倾向的高水平创作人才、有市场开拓能力的项目运作人才和具有战略眼光的文化产业领军人才，为转企院团跨越式发展打下坚实基础。第二，要建立起第二梯队的人才，采取各种培训手段和方法，采取政策倾斜的办法培养好各类骨干，为高层次人才做好储备。第三，是建立第三梯队人才，制定科学有效的人才规划，为现有的新生力量提供知识、技能和态度三者结合的各项培训，促进其稳步快速成长。其次，通过引进人才补充现有的人才梯队。可以采取猎头招聘的方式引进高层wzj次人才和职业经理，采取公开招聘的方式引进各类骨干，采取到高校遴选优秀大学毕业生入职等办法，对现有人才队伍进行有效的补充和推动其快速成长。在采取猎头公司招聘时，重点考察其是否具备深厚艺术修养的同时是否具备卓越的经营和管理才能和具备大胆创新的能力和勇于革新的胆魄，只有这样才能够促进企业发展，提高企业的核心竞争力。
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浅谈人力资源管理的重要性浅谈人力资源管理在酒店中的作用篇三
浅谈项目管理中的人力资源管理（文/郭良琴北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）
人力资源作为传统企业管理中非常重要的一个组成部分，其理论、方法等都已经发展得比较成熟，在实践中已得到了广泛的应用。但是，随着企业内部加强流程化管理，提高对市场需求的及时响应能力，强调企业内部横向协作，引入项目管理方法，则越来越要求企业从以传统的职能管理为主导的模式向以项目管理、流程管理为主导的模式过渡，在此背景下，企业对人力资源管理的要求就提高了。
那么，项目管理中到底如何进行人力资源管理，人力资源管理又如何对项目管理配以支持，则需要建立以流程管理和项目管理为主导的人力资源管理。
——编者语
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英媒: 中国禁止国企使用美国咨询公司服务
目前，我公司服务的很多大型制造业客户，如唐山轨道客车责任有限公司、武钢重工集团、新兴铸管股份公司在经营过程中，正处于从对多种类产成品进行研发、设计、生产、集成、销售等的管理，向对围绕某一系统集成的终端产品进行项目管理的方式转变，因此，从企业管理的角度看，就必须重视产品管理、项目管理和资源管理这三条主线。
其一，产品管理线，主要是围绕产品进行管理，关注的是产品生命周期。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。
而项目管理线，主要是围绕项目过程进行管理，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过部门来管理项目，有的通过成立专门项目管理办公室（pmo）来管理项目。唐山轨道客车责任有限公司就成立了专门的项目管理部，来负责多个项目组的管理，而每个项目组负责某一合同产品的从研发到最终交付的全过程工作。
最后，资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理，一般包括人力资源部、财务部、采购部、it部门等人、财、物、信息的管理部门。
应该说，在企业的这三条管理线中，资源管理是一条重要的管理线，其对项目管理提供直接的支持。这其中，人力资源管理则又是重中之重。
人力资源作为传统企业管理中非常重要的一个组成部分，其理论、方法等，都已经发展得比较成熟，在实践中已得到了广泛的应用。但是，随着企业内部加强流程化管理，提高对市场需求的及时响应能力，强调企业内部横向协作，引入项目管理方法，则越来越要求企业从以传统的职能管理为主导的模式向以项目管理、流程管理为主导的模式过渡。在此背景下，企业对人力资源管理的要求就提高了。例如，我公司在为唐山轨道客车责任有限公司提供人力资源薪酬和绩效管理提升服务时，公司管理层、项目部及各职能部门都对人力资源管理中的项目人员管理以及项目管理中的人力资源管理问题提出了不解或疑问。企业不知道如何对项目人员在被动态使用过程中，因其工作时间、岗位职责、报告对象与路线、工作任务分解与承接、绩效目标设定与考核、薪酬激励以及职业生涯规划与发展等，都不如常规职能管理模式那么稳定的情形，进行有效的人力资源管理与激励。这恐怕也是很多有项目管理的企业客户所迫切关心的问题。
二、企业基于项目管理需求的组织结构设计
在制定人力资源管理体系时，首先要考虑项目对组织结构的要求。我们的多个客户在面临这个问题时，总是询问是传统的职能式组织结构好，还是矩阵式组织结构合适，或者项目式的组织结构更佳？事实上，并非越偏向项目式的组织结构就一定对企业越有利，这需要根据企业的使命、任务的特点和企业所处的市场定位的要求来决定。在以产品为主的企业中，可能职能式的组织结构最有效，而在以项目为主的企业中，可能矩阵式或项目式的组织结构更有效。在这几种不同的组织方式中，人力资源管理的方式也需要与之相匹配。例如在职能式组织结构中，人力资源的报告路线是相对稳定的，传统的人力资源管理方法就已经能够满足要求了，而在强矩阵或项目式的组织结构中，各类资源在企业范围内可能会被高度共享、复用，以项目人员为例，其报告路线是经常变化的，他的实际工作与所隶属的部门有一定程度的脱离，项目经理对他的了解程度也相对较低，对人力资源的绩效管理就会产生许多新的问题，如果管理不好就会形成管理上的漏洞，既可能影响企业的绩效，也可能会影响员工的工作积极性。
1.项目管理中的hr制度建设
在项目管理中也存在人力资源管理的要求，特别是在一些长期项目中，项目人员的管理、团队建设工作是非常重要的。项目中的人力资源管理，从需求到使用，主要还是由项目经理来负总责，人力资源管理部门通常都无力也无需介入项目中具体的人力资源管理工作。我们向客户强调，项目经理在制定项目计划阶段，重点需要像企业设计组织结构时那样，设计不同项目角色的具体工作目标、工作职责、工作条件、激励考核机制等相关制度与规程。这与企业的组织结构设计、职责体系构建与激励制度设计非常类似。
2.项目人员的岗位职责描述
动态使用的人员的岗位描述的笼统一些，提供较大的灵活度，好在项目中再具体细化、明确。我公司某客户方在岗位描述中，曾明确规定某岗位有参加某具体项目的职责，这种做法后来是被我方建议取消。因为项目周期再长，与企业的发展周期来讲，毕竟是临时、动态的，项目结束后，项目中的人员还可以参加其他的项目，在项目过程中，也可能会临时支持别的项目，这种动态性是项目管理本身固有的特点。如果在岗位职责中定义得如此具体，那么企业内部资源共享的灵活度就降低了，同时，也会误导员工只关注项目，而不关注所隶属部门的岗位职责，项目的动态性也会对于员工的稳定性产生不利的影响。
此外，由于项目中对角色的需求往往是动态的，项目组成员所承担的角色可能是多样的，在不同项目当中，在项目的不同阶段当中，都可能担当不同的角色。例如，我公司客户天津春发生物科技集团公司有些核心技术人员在某些项目上为研发人员，在另一些项目可能就作为技术营销人员，这与人力资源部门所定义的相对而言长期稳定的岗位说明，可能就会产生冲突。因此，在企业人力资源定义岗位时，不要直接考虑项目中的角色定义，而是将项目中的角色进行分类，归纳成几个有明确界限、通常不会交叉的分类，每一类定义一种岗位，这样可以大大增加岗位说明的适应性。
3.项目人员的选聘管理
我们的某些客户的项目管理部门在向人力资源部提出人员招聘申请时，要求招聘某项目设计师，我方建议，应该跟设计部门沟通，在现有的设计理想的基础上，弥补什么资质的设计岗位人员。因为，企业正式招聘引入的人力资源是企业的固定岗位人员，而不是为临时的、动态的项目组招聘临时人员。因此，我们建议人力资源部门正常情况下只为固定的部门招聘人员，不会为具体项目招聘人员，项目中的人员可是由各相关职能部门直接提供的。
4.内部共享机制下的人力资源管理
在企业内部，当项目提出资源需求后，首先考虑的解决方法一定是从企业内部寻找资源，特别是作为企业固定成本的人力资源，所以企业总是要尽可能的提高资源的使用率，只有当企业内部确实无法提供相应的资源时，才会考虑从企业外部引进。因此，建立内部资源动态共享的机制也是非常重要的。
所谓内部共享机制，就是使企业中的人员，能够在整个企业的全局范围内，根据项目任务的需要统筹安排，在特定的时间为特定的项目任务服务，这就意味着要打破原有的组织结构的严格界限，允许某项目人员参加其他部门或项目的工作，同时也允许一个已经安排到项目中的人员，在条件许可的情况下为其他项目或部门提供服务。
有些项目人员在企业内是比较稀缺的，如我公司的客户——天津春发生物科技集团公司的一些核心研发人员和质检人员。在各个不同项目中他们的工作任务都是短期的，他们往往会出现在多个项目之中，根据各项目的具体任务而不断变化所属项目。这时，这类项目人员的工作报告关系就可能是频繁变动的、多头的，甚至有可能在同一时期内根据不同的工作任务有不同的报告路线，这时人员在企业的组织结构中的隶属关系与实际工作中的报告关系，就可能是多重的。
5.项目人员跨项目的绩效管理
在矩阵式或项目制的公司中，项目人员的报告路线会跟随工作任务而变化，他原来所归属的部门可能会难以看到其全部工作的绩效情况，这就给企业中的人员的绩效管理产生影响。面对这种情况，通常会由人力资源部门来负责收集、跟踪人员的绩效信息，直接负责人员的绩效管理，如果人员的共享范围主要是在一个部门范围内的，那么也可以由人力资源部门制定统一的绩效管理办法，由人员所属的部门具体负责执行，由所属部门负责对人员的工作绩效进行跟踪、考核。
为此，就必须细化对人员工作绩效的跟踪内容，可以通过绩效跟踪的工具，由每个人员填写绩效数据，再由所服务的项目或部门给出确认和评价；也可以在一个考核周期内，参与工作过的不同项目、其他部门，在每次占用人员后都需要给出具体的评价意见。由于在一个考核周期内，一个人员是由不同的管理者给出评价意见，就要求在企业内建立统一的评价标准，尽可能避免由于不同的管理者掌握的尺度不同而造成企业范围的绩效评价的标准不同。
编者：郭良琴
浅谈人力资源管理的重要性浅谈人力资源管理在酒店中的作用篇四
;[摘要]人力资源管理方式转变是国有企业体制改革的重要内容，是增强企业市场竞争力的保证。近年来，铁通广西分公司通过改变粗放式人力资源投入方式，加大选人用人机制改革，创新员工培训和效果考核体系，建立健全的绩效考核机制等，有效地促进了企业人力资源管理工作从计划经济条件下粗放式人事管理模式向现代企业人力资源管理模式的转变。
[中图分类号]f272．92
[文献标识码]a
[文章编号]1672—2728(2006)12—0086—03
中国铁通自2000年成立以来，特别是2004年移交国资委管理以后，通过加快内部机制改革，逐步实现了从计划经济向市场经济转换、从铁路专业通信组织向具有一定竞争实力的电信市场独立经营实体转换。经营体制的根本变革给铁通带来了较大的市场空间和发展机遇，提供了建立现代企业制度的必要条件，同时也给人力资源管理提出了更高要求。近年来，人力资源部门着力于推进用人、用工、分配机制改革，以适应铁通体制改革和经营发展的需要。但粗放的人事管理方式仍在人力资源工作中占据主导地位，人力资源管理没有真正从人力资源经营与开发的需要去研究人才的供求、培养与利用，以及建立有效的选人用人和绩效考核体系。如何实现人事管理向人力资源管理转变，主要应从以下几个方面加强这方面的工作。
一、改变粗放式人力资源投入方式。提高人力资源的使用效率
(一)增强人力资源的前瞻性和规划性。铁通作为新的电信运营商，要在激烈的电信市场竞争中占有一席之地、求得生存发展，不仅要在体制上创新，更重要的是实现科技创新，依靠强大的科技人才队伍增强企业竞争实力，实现铁通跨越式的发展。由于铁通是从铁路运输主业分离出来的，现有人才绝大部分是原计划经济管理模式下的管理人才和铁路专用通信人才，文化层次较低，年龄结构老化，而铁通成立后设备大量增加，科技含量高，业务发展快，急需大量管理、技术、维护、市场人员，人才问题成为了困扰铁通快速发展的主要问题。近年来，尽管采取了加强原有员工培训、学历送培和招聘大学毕业生等方式来改善员工队伍结构，但在短期内很难实现员工整体素质的全面提升。因此，必须根据公司经营战略要求认真做好人力资源需求预测和供给现状分析，制定科学务实的人力资源发展规划，在人才引进、培养、使用、激励等方面制定有效措施，有计划、分步骤地优化人力资源结构，提高员工素质，逐步塑造全业务、高技能的员工队伍。
(二)优化经营组织结构。以提高经营组织整体效率为目的，重新组织审定经营组织架构及定员编制，对于管理层次简单叠加、工作职责不清、管理关系交叉的机构要坚决调整，对无效益、低效益的基层营销组织要进行撤并。铁通从半军事化企业中剥离出来，机构设置受“大而全”的影响，加上铁通大发展给组织机构带来的冲击，机构设置臃肿的现象较为严重。2005年，铁通广西分公司按照精简高效的原则，重新组织审定了区分公司和所属单位经营组织架构及定员编制。大力压缩区、地市二级分公司职能管理部门机构，撤销职能管理部门的附属机构，并对经营规模小、效益差的经营机构进行撤并，职能部门总人数减幅为33．9％。基层经营生产组织也得到了进一步优化。
(三)加强用工的计划管理。根据市场经营及发展需要，以“有序、高效”为目标，制定年度用工计划及分步实施措施，从严控制用工人数的增长。铁通成立初期，市场经营用工粗放，其他用工增长过快，致使劳动效率过低，人工成本严重失控。为规范其他用工管理，尽快遏制粗放用工现象，铁通广西分公司开展了劳动用工大检查和整改工作，首先加强计划管理，以讲求人工成本和用工效率、注重人力资源投资回报为原则，制定用工计划，避免用工的盲目性；其次，引入竞争机制，推进减员提效，大力压缩其他用工，有效杜绝了“铺摊子”、“把劳力不足简单归咎于用工数量”、“增事必增人”等粗放的用工方式，促使人力资源投入向精细管理、效益经营转变。
(四)强化用工结构与效益分析。人力资源使用效益的意识淡薄、用工管理粗放，是计划经济条件下人事劳资管理的弊病。针对这一问题，铁通广西分公司从2004年开始，以“从粗放式人力资源投入向人力资源效益经营转变”为主题提出了具体的工作要求：一是对现有人力资源的知识层次、业务技能、岗位胜任能力进行入岗匹配情况分析，盘活现有人力资源，优化人力资源配置；二是按岗位、单项经营业务、人员构成等做好细致的劳效分析，探索提高劳效的渠道，通过加强劳效管理逐步减少或消灭低效益或无效益人力资源投入；三是加强人力资源投资效益管理。通过对人力资源投资效益和岗薪匹配度的精细分析，调整绩效考核及工资分配办法，降低低效益、低技能、低风险而报酬较高的岗位的工资发放标准，加大对企业核心人才和关键岗位的激励，从而提高工资分配的使用效益和激励效应。经过两年多的实施，取得了明显成效。
(五)善于从加强经营管理和机制改革的角度积极进行人力资源投资效益的研究。如：通过探索新的经营管理模式、明确工作责任、优化工作流程和规范操作规程等来减少劳动力的重复投入；通过加强培训，提高员工的整体素质来提高员工的使用效率；运用竞争上岗、绩效考核和淘汰机制，调动员工提高自身素质和工作业绩的积极性，实现员工队伍的优胜劣汰。
二、加大选人用人机制改革，促进人才健康快速成长
(一)建立和完善中高层管理人员的考核聘任体系和人才交流制度。加大中高层管理人员考核和岗位竞聘上岗的力度，实行“能上能下，能进能出，优胜劣汰”的用人机制；加快管理人员的纵向交流、交叉任职和地区、部门、单位、专业之间的人才交流，实行人才动态管理，逐步形成人才使用的良性循环。铁通广西分公司在推进选人用人机制改革过程中，加大了下属单位领导班子之间、区地中层干部与下属单位领导班子之间的交流，促使领导班子结构更趋合理。并对地市分公司副总经理岗位及区、地两级机关职能管理岗位引入竞聘上岗机制，按公开、公平、公正的原则进行公开招聘，择优聘用，促进管理人员结构更趋优化。
按照“总体规划、系统培训、个性培养、交流使用”的思路，通过制定规划、建立培训体系、实行创新人才培养方式、坚持定期跟踪考核和分析制度、推崇适才适岗及完善内部晋升机制等措施，对青年大学生有针对性地快速培养，形成人才梯队，尽快缓解人才短缺的现状。
三、创新员工培训和效果考核体系。促使员工整体素质快速提高
(一)探索培训新模式，根据企业的经营目标和工作重点，认真细致做好培训需求调研。切实做好培训工作的规划。围绕核心岗位，针对不同人才对培训内容、形式及考核方式的不同要求，确定培训目标，创新专业培训模型，采取多种方式，有计划、有步骤地开展职业培训。对于高、中、基层管理者，主要通过采取系统组织学习mba课程或mba核心课程、外送培训、外聘或内请讲师培训等方式，加强经营管理培训；对于技术维护类人才，主要采取厂家送培、网络远程教育、交流协作培训等方式，加强技术维护技能培训；对于市场营销类人才，主要通过建立专项业务培训体系、组织实施服务优势训练、专业化销售技能训练等方式，加强营销能力培训，有效提升一线营销人员的综合素质和营销能力。
(二)通过加强培训效果考核，逐步提高培训质量。在实施过程中，要以“少投入、高回报培训效果”为考核目标，建立四级培训效果评估体系，对从员工培训的一般反应、接受培训的课堂效果、培训后的工作行为以及带来的工作绩效实施全面评估。同时根据不同类型和不同内容的培训与业务部门共同确定适当的培训效果评估考核方案，配合业务管理部门抓实培训后考核的过程控制和考核结果评价，通过加强业务管理提高培训内容的实施效果。
四、建立健全的绩效考核机制，促进企业经营效益的提高
建立绩效考核机制是一个系统工程，绩效考核办法的有效实施，必须以经营效益为导向、以基础数据为依据、以整体推进为依托、以过程管理为保证。铁通的绩效考核办法从无到有、从单一到复合、从简单到深化，经过多年实践，应从建立健全绩效考核体系的高度，重新审视当前的绩效考核工作，从考核导向、指标核定、办法制定、组织推进及过程控制等方面进行系统思考、不断完善，逐步形成适应企业经营发展的绩效考核激励体系。
(一)建立下属单位负责人的经营业绩评价体系。强化经营效益考核，通过制定年度经营结果考核与季度经营业绩动态考核相结合的经营业绩考核办法，实现下属单位负责人薪酬直接与本单位经营效益挂钩的激励机制，引导地市分公司从规模粗放经营向规模效益经营转变。
(二)制定职能管理人员工作业绩考核与经营业绩考核相结合的考核办法。通过业绩考核和绩效沟通了解职能管理人员的工作态度、工作能力和工作绩效情况，为奖惩、调配、晋升和培训提供依据。同时加强职能管理人员的自我管理能力，提高工作绩效；通过实行工资分配与下属单位经营状况和总体经营效益挂钩，引导职能管理人员树立效益观念，通过主动服务基层促进经营效益的提高。
(三)制定和完善基层组织绩效考核办法。以经营业绩、工作实绩考核为导向，根据不同岗位采取不同的绩效考核方式：对基层组织负责人采取经营业绩考核和管理效果考核相结合的考核方式，着重考核本部门的总体经营业绩和组织管理工作质量；营销岗位按照量质并重的原则，在考核放号指标的同时，加大对经营收入和经营效益指标的考核；客服岗位实行星级考核制度，重点对服务质量、态度、技能的考核；维护岗位实施技能考试与工作质量相结合、工作量与故障率相结合的考核。从而不断扩大绩效考核面，逐步形成基层组织绩效考核体系。
(四)结合工资制度改革开展岗位分析，明确岗位责任。通过科学的岗位设置和归类排序，研究建立岗位技能和岗位绩效评价体系，根据不同岗位及人才类型研究制定岗位晋升机制，同时加大对关键岗位和突出贡献人才的薪酬激励力度，逐步实现对人才的有效激励和约束。
[责任编辑：白云]
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