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商标权评估方法篇一
企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。下面小编为大家分享企业战略评估方法，欢迎大家阅读浏览。
在面对多个业务单元的战略规划制定中，管理者在对战略方案进行拟定、评价与选择时，往往要进行多方面的评估、检验与比较。根据评估的视角不同，通常可以划分为生存评估、发展评估、关系评估和标杆评估四种评估。
(1)生存评估
生存评估，也可以称之为风险评估，是指通过对业务单元所面临的威胁与弱点进行评估，即wt评估(w是劣势，t是威胁)，来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。若一个业务通过评估发现其风险很大，外部的威胁严重，自身的弱点很明显，企业几乎难以在该业务上有着较好的未来，说明这种业务具有生存威胁，生存的风险极大。一项业务若具备上述特征则不能通过生存评估，管理者可以做出舍弃的决策。但若是虽然行业中有威胁、企业自身也有弱点，但是该项业务仍然具有生存与发展的可能性，则该业务仍然能够通过生存评估。
如一个企业打算对某项业务采取发展战略，则它必须要评估这一业务所在的产业当前及未来是否能够继续存在下去，其产业的空间到底有多大，若通过分析发现这种产业本身将逐步萎缩，产业空间越来越小，则这一业务所面临的威胁就比较大。同理即使这种行业还将继续存在，但是由于这个行业的竞争日益激烈，行业中的市场领先者已经形成很高程度的垄断，使得企业的该项业务未来的生存空间几乎没有，这也说明这种业务不能通过生存评估。
(2)发展评估
发展评估，也可以称之为收益评估，是指通过对企业的业务单元所面临的机会与优势进行评估，即so评估(s是优势，o是机会)，来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。若一个业务通过评估发现它能够很好发挥企业自身的长处，而且能够很好利用环境所给予的机会，则说明这一业务具有较好的发展性与收益性，通过发展评估。
假设一个企业准备采取多元化战略进入一个新的行业，从而发展一项新的业务，则其必须首先评估这个行业中的机会，特别是要评估这个行业的市场容量与未来的发展趋势，若市场容量非常小、未来的发展趋势不明，则说明在这种行业中发展性较差;在评估行业发展性之后，还要评估企业在这个行业中的发展能力，即自身的优势所在能否使得企业在这个行业中获得必要的市场地位、占有必要的市场份额。若行业发展的前景不好、容量不大，企业自身又没有足够的实力去拓展，则该方案不能通过发展评估。
(3)关系评估
关系评估是业务组合决策的基础，涉及到多个业务单元间的关系问题。这一评估的目的是要给出各个业务单元在公司的地位与作用，评价每个业务单元对于其他业务单元而言所具有的价值，是否是公司的主营业务或者与公司的主营业务具有密切的关系，是否是公司的核心竞争力所在或者与其他业务单元共享核心竞争力，是否能够为其他业务单元形成业务支撑或者能力支撑，是否需要其他业务单元的资源或者能力支持，其发展所需要的资源和条件是否为其他业务单元所具有，其他业务单元是否愿意为其提供，公司总部与该业务单元的关系如何，能否共享资源和能力，公司总部能否给其发展以资源和能力支持，其发展对于公司总体的发展具有的价值如何。
若评价的结果是该业务单元对于公司总部、其他业务单元具有重要的价值，与公司的整体、其他业务单元间具有资源、能力等方面的相互支撑，能够发挥整体的效应，则通过关系评估。而若是一个业务单元与其他业务单元几乎没有关系， 对于公司总部以及公司的总体没有多大价值，则关系评估不能通过。
(4)标杆评估
标杆评估主要是从总体上评价公司战略，但也适应于业务单元的战略评价。它是指通过对标杆企业的考察来进行的一种实践性评估。企业在拟定业务单元取舍与组合战略方案之后，通常还有一个战略评价与选择的.过程，这是因为通常公司战略的拟定会有多种备选方案，需要在众多的备选方案中进行甄别对比选优，标杆评估有助于这一决策过程的开展。
上述四种评估中，生存评估与发展评估的对象是业务单元，但这种评估并不仅仅只适应于业务单元。企业在对各个业务单元进行生存发展评估和关系评估之后，可能根据不同的假设和预期拟定出多套公司战略备选方案，而对于这些战略备选方案，同样也可以再次进行生存评估与发展评估，并在生存评估与发展评估之后再进行标杆评估。这也就是说，业务单元需要进行四重评估，即：生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估，而公司战略则需要进行三重评估，即：生存评估、发展评估与标杆评估。
对于公司战略而言，在通过生存评估与发展评估之后，通常还会问另外一个问题，即有没有其他企业这样做过，特别是有没有成功的企业这样做过，实施这种战略的企业都是些什么企业，它们经营的情况如何。这种考察过程实际上就是一种实践性评估，即从实践的角度来考察这种战略方案的可行性，由于企业自身还没有采取相应的战略实践，所以这种评估主要可以通过对标杆企业的考察而获得，因而标杆评估又可能称之为实践性评估。
企业在进行多业务单元的战略评价与选择的过程中，通常会进行生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估，但对于不同的企业而言，这几种评估在企业的战略评价与选择中所起的作用与所受到的重视程度可能有所不同，有时某一种评估占有绝对支配性地位，只要通过这种评估战略方案就获得通过。
此外，现实中还会出现缺失性评估，即有时因为评估者的主观愿望与倾向，或者是客观上条件所限，使得几种评估并不都能够做到。但这并不影响基于过程的多业务单元战略评价与选择模型的有效性，因为即使有所缺失，企业管理者在作决策时仍然可以参照模型对这些方面进行考虑，只是因为种种原因没有按步骤进行而已。
在战略评价与选择过程中，战略决策者与评估者进行这几个方面的评估，会受到众多因素的影响，其中有两个影响因素非常重要，其一是决策者的知识经验与心理倾向，其二是专家网络与知识库。
本文的研究对象就是站在公司层面看多业务单元的战略选择问题，这里涉及到两个方面的问题，一是各个业务单元的取舍，二是业务单元间的组合。
以上提到四种评估：生存评估、发展评估、关系评估、标杆评估。这四种评估构成多业务单元战略评估与选择的连续过程，反映出评估的阶段性及各个阶段的相互关系。从每种评估的最直接的用途来看，前面两种更适合于业务单元的评估，而后面两种更适合于公司级评估，但这不是绝对的，生存评估与发展评估也适用于进行公司级的战略评估。
生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估理论上是一种串联结构，其实在实践中并不一定是串联的，也可能是并联的。在并联的结构下，企业进行战略评估时主要是对这几个方面分别进行评估，并在各自评估的基础上加以综合，最后给出战略选择。这在战略制定的实践中也是一种现实的情景。
在进行几个方面的评估时，有着先后的顺序，前面评估的结果影响到后面的评估，若前面评估被否定，后面的评估有可能就中断了。但是在串联的情况下，也并不一定就是生存评估、发展评估、关系评估与实践评估这种顺序的串联结构，完全有可能有其它的串联顺序;企业自身不同的存在状态、不同的市场环境、不同的管理者风格对不同因素的不同关注程度可能引起评估顺序的变化。其中关系评估与标杆评估具有相对独立性，因此串联结构的顺序主要需要考察的是生存评估与发展评估之间的顺序。
在上面给出的分析中，是先进行生存评估，而后进行发展评估;而在实践中，有时可能恰恰相反，先进行发展评估，而后进行生存评估。这种顺序恰恰反映了战略制定的基础。这里涉及到三个方面，其一是企业自身的状况，其二是外部环境情势，其三是决策者的倾向。其中决策者取向将在后面阐述，这里重点阐述企业自身的状况与外部环境的情势如何影响评估的顺序与重要性。
首先，看企业自身的状况。若一个企业处于上升时期，或者是决策所涉及到的业务单元处在上升时期，发展的态势非常良好，企业运用自身的资源与能力去开拓新的领域，这时的战略决策在一定程度上是一个机会寻找型，因此发展评估成为企业首先要考虑的因素。相反若一个企业处于生死关头，或者是决策涉及到的业务单元处于经营不善状态，企业制定战略的目的是寻求走出困境之道，这时战略评估将首先考虑能否生存下去，生存评估将成为首先需要进行的检验。
其次，看外部环境的情势。整个经济形势很好，国家相关的政策很优惠，经济处于快速发展时期，特别是企业所处的行业处于发展时期，在这种形势下，企业看到了各种外部发展的机会，而且其他企业也纷纷采取发展型战略，这时企业往往首先考虑到如何把握商机，如何利用自己的优势去发展壮大，相对较少考虑危机性因素，因此发展评估将成为战略评估中最为重要、并可能是首先进行的评估，而生存评估则可能相对处于次要位置。相反若是国家经济发展缓慢，特别是企业所处的行业呈现成熟期后期或者是衰退期，则企业投资或者是作战略决策时将更为谨慎，生存评估将成为决策首先要考虑的因素。例如，一家国内知名的汽车集团公司，该公司原来是做轻型卡车、商务车和汽车底盘的，在国内已经很有影响，现在它看到国内的轿车市场日益发展，而且随着人们生活与收入水平的提高，轿车的需求量会有更大的增长，正是在看到这一巨大的商机的情况下，公司最终决定进入轿车市场，开始轿车生产线的上马。这一决策是由轿车行业发展的巨大商机引发的，业务的发展性是这一决策首先考虑的因素，发展评估是其战略评估的第一步。
相反，一家集团公司对于其旗下的某事业部的战略决策则属于另外一种情形。这家公司是从事大宗商品批发的贸易公司，在传统的经营贸易方面有着十分丰富的经验，因此经营状况非常好，由于所经营的大宗商品存在期货交易市场，因此这家公司决定进入期货交易领域，成立了一个子公司专门负责期货交易，结果经营不善亏损严重，于是就面临新的决策，期货经营是否还要继续进行，这时公司领导层首先考虑的因素是期货业务能否自己生存下去，会不会继续造成大额的亏损。可见在业务面临危机之时，生存评估将成为战略决策者首先要考虑的因素。
上面重点分析生存评估与发展评估的关系。事实上标杆评估在一定程度上也可以看成是生存评估与发展评估，因为标杆评估的目的无非也就是回答这一战略所涉及业务的生存性与发展性，使得企业领导人通过标杆检验从而坚定或者是修正前面所做的生存评估与发展评估。所以标杆评估既可以看成是相对独立的评估，也可以看成是从实践与标杆的角度所进行的生存评估或者是发展评估。
有时，上述四种评估并不都做，既可能是客观条件所限，也可能是主观因素决定。有时一项决策评估所需要的资料缺失，没有办法进行，这是客观条件造成不能够进行这样的评估;也有主观因素，例如在公司经营十分顺利的情况下，业务发展态势非常好，企业领导人更多地看到机会与优势，这种情况下企业可能主要进行发展评估而很少或者不会进行生存评估，因为在决策者看来，生存是不存在问题的。同理有时经营状况极差，生存下去已经非常不易，这时对一项业务的考虑可能主要就是进行生存评估，因为发展评估显得过于奢侈，也就不再进行这类评估。
即使存在部分评估缺失的情形，但是决策者通常在考虑问题时仍然自觉或者不自觉地会从以上四个方面进行考量。部分评估缺失，并不一定损害评估的科学性与有效性。
对战略方案的四个评估与检验要受到管理者主观因素的影响，管理者的知识经验与心理取向都可能对方案评估产生影响。
管理者的知识经验会构成进一步获取知识和信息的基础，其内容和结构会加速知识和信息的收集与处理，同时也会影响并决定新的知识和信息获取的方式。若是原有的知识经验很少，则不利于对新的知识和信息的有效处理，很难在复杂多样的知识信息环境下迅速抓住问题的本质，但若是原有的知识经验较多，且被部分已有的实践所证实，则新的知识和信息的获取将会增加选择性，与原有知识和信息兼容的，则容易被吸收，而不兼容的，则可能被拒绝。而管理者在做决策时总是要依靠自己的知识、经验以及最新获得的知识和信息，这些都将对管理者的战略评估产生影响。一个管理者若是拥有丰富的成功经验，过去的经营非常顺利，则容易导致其降低生存评估即风险评估的得分，而自觉或者不自觉地抬高发展评估即收益评估的得分，从而导致发展型战略、扩张型方案更容易被选择;相反若是过去成功与失败的经验都比较多，特别是经历过重大的磨难的管理者，其决策就非常谨慎，因此困难的因素可能考虑得更多一点，从而较为保守的战略容易被选择。
心理倾向也是一个影响的因素。有些管理者特别喜欢做大，造成很大的社会影响，或者是存在着急于求成的心理倾向，在这种心理条件下，较为激进的战略方案容易被选择;相反老成持重、冷静沉着的人则会通盘考虑各方面因素，详细分析与对比研究积极因素与消极因素，而且将消极因素尽可能考虑得多一点，这样在进行生存评估时会将形势看得严峻一些，而在作发展评估时，则将困难摆得更多一些。
企业在做战略决策时，通常需要进行调研，这里就会涉及到知识库与专家网络。调研的方法有很多，其中实地调研、现场研究是一种重要的方法，但除了这种方法外，通常就是收集企业内外的资料，对相关人员进行访谈与座谈，特别是对企业内外的(与企业经营相关的)专家的访谈非常重要，这些专家可能不一定具有专家的名头，但是他们却是企业的产品、市场、技术、生产、人力资源管理、法律法规等方面的专才，企业在进行战略决策时，必须收集充分的资料与信息，同时需要参考专家的意见。所以善于利用与运用知识库与专家网络对于提高企业战略评估与选择的科学性具有重要意义。
商标权评估方法篇二
参展企业可以在展位内发送小纪念品、宣传资料（包括名片、产品介绍、公司介绍、产品价格清单等），举办小型活动，甚至新颖的文艺演出。总之，应在有限的时间、场地和经费预算内争取达到最好的宣传效果。
$、技术讲座及研讨会
部分展览会还同期举办技术讲座和研讨会，除会展特别邀请的专题报告讲座外，参展企业也可以要求在期间举办一场或多场讲座。这是向各界来访者推荐新产品和新服务的一种很好的形式。
（%）在会展行程的不同阶段配合使用与之适宜的多种营销手段
在会展活动过程中，通常配合使用其他多种营销手段。在前期往往采用广告、人员销售、关系营销、在线营销等手段，中期侧重于广告、关系营销、人员营销，后期则偏重于广告、关系营销、人员销售。
%&注意细节的把握
此外，在运作过程中还要注意细节的把握。在展会现场一些可见的设施背后，还有许多看不见、摸不着的微妙因素潜移默化影响着参展商的活动成果，这些因素大多集中在一些细节问题上。例如，在展台搭建、音频视频等设备的安装上，参展企业需严格把关局部细节，越是潜在的客户越是有理由和可能从细节上猜测和评价企业的实力和专业精神。又如在经销商大会上，除了展示产品，主要目的是为了加强各经销商的向心力和凝聚力，因此经销商大会需要在会场的布置、座位的安排、以及后勤的服务工作等细节上，营造一种家庭式的氛围，让经销商感受到来自企业的关怀和信任。
展方以及其他参展商建立良好的合作关系，并且在展会结束之后仍然要做好关系的维护，以传达企业文化，提升企业形象。#&与支持机构精诚合作，构筑成功会展（(）与主办及协办机构的合作为了更好地达成预期效果，可以向会展组织方提出各种建议，收集信息和对参展人员进行培训，甚至组织参展商座谈会与经验丰富的专业人士不断寻求改进展示效果的方法，集思广益地发挥成功办展的新举措。在增值服务、前期的广告和宣传、后期的评估等各个环节与主办方通力合作。
（!）与广告公司、专业制作公司的合作一个具有专业知识和理念的广告公司可能会在很多场合为企业提出很多建设性的意见和先进的设计、管理理念。但是理论上再先进的观念如果得不到企业的理解和接受那也是空想，所以交流、沟通和信任就成为合作成功的起码前提。
对于大多数制作公司来说，安防企业不可能期望他们具有像企业内部员工一样的企业相关的专业知识，但是制作公司所拥有的会展专业知识、技术又是企业所不具备的同时又是会展活动不可或缺的。参展商应就企业的理念、营销目标和会展目标等内容同制作公司作详细地交流，使搭建商等制作单位能深入了解和挖掘产品的内在本质。交流的结果将在很大程度上决定会展最终的展示品质。一旦达成共识，那么双方的合作往往就会是长期的和较稳固的。
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职业化执行规划和定时跟踪是参展成功的保证。企业可以建立一个数据库，既可以方便将来邮寄销售，又可以评价过去的参展效果，还可以为将来可参展做计划。具体而言，企业在会展中的评估体系根据会展的形成可以分成如下三个阶段。
重点客户、潜在客户应及时进行会后跟踪联络。企业还应及时将展览结果与预定目标进行比较，总结效果如何、分析原因何在。此外，根据展后所掌握的行业发展趋势和业内动态，企业应致力于寻找自身存在的差距和不足，尽快重新调整，优化生产结构、管理水平，确定企业新的.发展战略、新的目标任务。
一般来说，展会的效果难于精确评估，其原因主要是有些成果可立刻产生，但更有可能在展会后的一段时间之后产生。而会展的组织者为了帮助参展商进行会展评价，一般会提供有关会展与会者的统计信息。企业可根据这些统计信息并结合自身实际情况对参展的效果进行评估，并就下次是否参加该会展做出初步决策。
$%会展举办前期
企业在对举办该次活动的投入成本以及预期目标有了明确认识的基础上，应该通过各种渠道了解展会背景及主办方情况。借助以前举办的同类或相关展会的记录，考察主办方及相关人员是否有足够的经验和能力来保证会展活动各环节的顺畅进行。如果对于参展商来说，面对的是一个新市场，这时还须对潜在收益与存在的风险进行评价。
!%在会展举办的过程中
评估人员可以通过调查、走访、问卷等形式，考察诸如参展人员的构成、参观者对企业及竞争对手展示的印象、有多少参观者有购买意向等等问题。
另一方面，要抓住机会尽量多地搜集竞争对手的相关资料。通过参观竞争对手的展位，了解他们推出的新产品，努力搜集一切有助于企业自身事业的信息，如对方的定价、产品比较、付款条件、交货方式等等。寻找自身在产品、销售人员、展品、宣传资料、顾客评价和展会前的营销策略及实施效果等方面的差距，进行评估与调整。
商标权评估方法篇三
——明阳天下拓展培训
1.回任工作后的评定方法
（1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。
（2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。
（3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。
（4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。
（5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评
定培训成效。
（6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。
（7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。
2.培训结业时的评定方法
（1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。
效。
（6）根据受训人结训成绩评定培训成效。
（1）．接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。
（2）．对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。
3）．培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。
（4）．工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。
4．培训效果的评价时机
（1）．培训结束时的评价。对参加培训的人员在培训期间的各种表现做评价，并与参加培训前的技能水平做比较，可以确定经过培训有无成效。主要评价内容是：学识有无增进或增进多少；技能有无获得或获得多少；工作情况有无提高或提高多少。
（2）．培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现，而在于培训回任后的工作表现。因此培训回任后的评价，要比培训结束时的评价更为重要。评价内容有：工作态度有无改变，改变的程度如何，维持时间多久，工作效率有无增进，增进程度如何，培训目标有无达成等。
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商标权评估方法篇四
资产评估方法是实施资产评估工作的技术手段。下面是由中国人才网的小编给大家整理的资产评估方法的比较评析相关资料，欢迎读者朋友们阅读学习。
资产评估对评估对象的价值进行分析估算的过程既有客观性又有主观性，客观性主要考虑评估对象客观存在的现实状况，主观性主要在于评估师要对评估对象的现状及获利能力进行分析判断。资产评估对客观性和主观性的双向考虑，要求资产评估方法不同于其他工作或学科，多年的资产评估实践，形成了市场法、收益法、成本法三种资产评估的基本方法。
1.市场法是指将被评估资产与市场上存在的相同或类似的参照物进行比较，并根据两者的差异对参照物的市场价格进行调整，估算出被评估资产的价值。
由市场法的相关含义可知，运用市场法的前提条件包括市场中要存在参照物，并且该参照物是在公开市场条件下进行交易的，由于涉及到对参照物价格的调整，所以要求能够明确参照物价格影响因素，且能量化。
2.收益法是指将被评估资产的.未来预期收益折算成现值来确定被评估资产价值的方法。
收益法的运用涉及到未来预期收益，要求被评估资产能够继续使用，可以测算资产的未来收益和预期使用年限，并且可以预测获得预期收益所要承担的风险。
3.成本法要求通过估算被评估资产的重置成本，扣减各项贬值(实体性贬值、功能性贬值、经济性贬值)后确定被评估资产的价值。
成本法的运用需要在被评估资产能够继续使用的前提条件下。
（1）.市场法的优点在于，由于采用直接从市场中获取的数据作为评估基础，该法直观、简单、合理，评估价值客观公允，评估结果易于被评估当事人各方理解接受。如评估一些实物类的流动资产(存货、材料等)，由于该类资产通常不考虑其未来获利能力且具有较强的变现能力，通常采用市场法进行评估，评估结果客观公允。
但因为有些被评估资产在市场中找不到与之可比的参照物，使市场法的运用受到一定的限制。比如一些在产品、构筑物或自制设备，在市场上找不到或很难找到可比的参照物，由于不满足市场法的运用前提，而不能采用市场法进行评估。
（2）.收益法的优点是通过预测资产的未来收益，来折算资产的价值，评估结果合理，易于被评估结果使用者接受理解。如对企业整体价值进行资产评估采用收益法，能真实和较准确地反映企业本金化的价值，并且与投资决策相结合，评估得到的资产价值易为交易双方接受。
由于收益法使用的都是未来预测数据，主观分析判断的比重比较大，这就对评估人员的专业素质比较高。同时对于一些不能准确估算收益的资产，不能采用收益法。单项资产的收益就是很难单独估算的，例如企业里的一台机器设备、一幢房屋或构筑物等。
（3）.成本法的优点：较为充分地考虑了资产的损耗，评估结果更趋于合理;有利于单项资产和特定用途资产的评估;具有一定的科学性和可行性，可使评估资产的评估价值接近实际，较真实地反映了资产的现时价值。同时，成本法在不易计算资产未来收益或难以取得市场参照物条件下可广泛应用，从这个意义上看，成本法实际上弥补了市场法和收益法的不足。
成本法的缺点在于工作量太大，因为要核算被评估资产的重置成本和各项贬值，涉及的工作量很大。同时成本法不能充分考虑被评估资产的未来获利能力。
资产评估的市场法、收益法和成本法，构成了资产评估方法体系的基本框架，这三种基本方法之间既独立存在又相互联系。从整体上来说，评估方法是由互相关联的、内在相关的不可分割的技巧和程序组成的，其共同目标就是获得令人信服的可靠的评估价值。同时各种评估方法都各有自己的特点，都有自成一体的运用过程，都要求具备相应的信息基础，这又是三种基本评估方法的主要区别。
资产评估方法的选择要受资产评估目的、资产评估假设和评估对象的制约。资产评估目的是进行资产评估首要考虑的问题，影响了评估假设和评估对象确定，进而制约评估方法的选择。而评估假设一方面受评估目的影响，一方面制约评估方法的选择，进行评估时，必须设定被评估资产处于一种特定目的或处置方法。评估对象不同，采用的评估方法也不同。例如，评估同一企业的两台机器设备，自制的专用机器设备通常采用成本法，而对于对外购置的通用机器设备则采用市场法。因此，为了选择出合适的评估方法，要充分考虑资产评估目的、评估假设和评估对象等相关因素。
商标权评估方法篇五
一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；
二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。
有以下五个方面可解决绩效评估
1、改变管理者和员工的观念
2、设计三级评估体系
3、建立绩效评估投诉制度
4、实施大规模的绩效评估培训
绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘hr顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
沟通
这里有一些常规的步骤可以推动您和他人的沟通。
．要做到言行一致。
．使用简单的语言。
反馈
通知
邻近办公
跟踪
解决冲突
(3)和所涉及的全体员工及他们的管理层进行全面的交流。
高效的时间管理
．确定尽量少的开会人数。
．一切准备就绪，准时开始会议，首先要重申会议的目的和议程。
．所有会议都要站成一圈来进行。
· 所有的参会者都要轮流发言。
· 每次会议都有一个明确的结论。
．所有的结论必须马上得到执行。
实用提示
第二，关上您的“门”。不要接电话、电子邮件、呼机，拒绝其他任何干扰。这是当您做计划时提高效率的最好办法。如果您也是项目中的一名工作者，这在小项目中是一种常见状态。另外，如果有必要的话，关上门有利于私下的交谈。最后，关上门可以过滤掉琐事，这可以迫使人们依靠自己为一些不那么重要的事情做决定。
典型问题
这个问题表明事情的关键是这个项目管理者除了管理角色外均可委托别人办其他的任何事情，所以他必须花少量的时间在项目的具体工作上，而花更多的时间去协调管理工作。
