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企业文化建设的方法和方式企业文化建设具体方法篇一
1、事先应充分准备好宣讲材料比如，假定要建立“节约成本”的企业文化，那么围绕着“什么是节约成本的文化”、“为什么要节约成本”、“如何节约成本”准备好详细的宣讲材料。宣讲材料要有理有据，有充分的说服力。
2、一个宣讲主题应多次重复宣讲一个主题宣讲一至二周，反复重复，每天宣讲同一主题，但应用不同的方式宣讲同一内容，以免听众感到枯燥。重复是提高内化程度最重要的方法。
观念建设。
4、早会应有一个严肃的气氛早会的气氛应严肃，大多数以早会方式建设员工思想的公司用站立的方式进行，一般早会结束时高呼口号，口号一般反应该公司的核心价值观。喊口号可振奋精神，提高人的神经兴奋度，对提高工作效率是有利的。
5、同一主题应周期性反复比如用一周早会的时间建立成本观念，过了几个月后，还可以用一周重复同样的主题，再几个月又要再次重复。重复是企业文化建设最重要的原则。
6、早会的时间宜控制在一刻钟左右调查显示早会时间太短则效果不明，早会时间太长则容易使受众疲劳，产生逆反心理，一刻钟左右的时间是比较合适的。
7、早会的主持者应多样化推行早会制的公司在开始阶段每天应由主要干部主持，以定下主要的宣传调子，以后可以安排员工主持，但要防止员工主持早会走题，或宣传与公司价值观念相反的事。
进行，每一部分设立宣讲师，在宣讲前都应发下宣讲材料。
9、早会频率问题最好是每天早会，如业务太忙也可以每周抽若干天早会。
10、早会宣讲的内容应成体系早会宣讲内容应在总价值观念的体系下成系统地宣讲。比如，某公司的总价值观“创新无限，服务人类”，子价值观有“学习重要性”、“工作主动性”、“节约成本”、“顾客至上”、“在变化中求新”、“要成功就必然会有错误”、“永无止境的工作合理化”等。早会是建设企业文化最重要的方法，松下曾说过：没有社训的公司是没有灵魂的公司。
了这个反馈，效果就大大下降。思想小结的频率可高可低，一般是一月一次，也可一周一次，结合早会学习内容写小结。如一年一次则频率太低，失去了调整行为的良机，因为也许错误已经延续了很长的时间。对于思想小结真实诚恳的员工应公开表扬，对文过饰非的思想小结应公开宣读但不点名批评，以逐步把员工的行为调控到认真总结其行为的轨道上来。
1、标语应贴于人流较多的地方一般而言，食堂、医务室、会议室、公司内交通要道、宣传栏等地方都是首先考虑的地方。公司大门口也常是贴核心价值观标语的地方。
2、标语制作应美观大方美观的标语易于形成愉悦的心情，易于使人接受，颜色宜选绿色、兰色、鹅黄色等颜色为好，白底黑字的标语视觉效果不好，不宜提倡。
3、标语内容要重复应在不同的地方出现同
一内容的标语，但其颜色最好应不一样，字体也可以不一样，重复可以提高理念的接受程度。
4、标语内容应突出重点。标语内容不能太多，应突出重点，如果企业文化的内容全写成标语，难免让人眼花潦乱，印象不深。
5、标语应定期更新标语不定期更新，否则标语一旦陈旧，易给人形成一种败落之感，反而起不到振奋人心的作用。
四、树先进典型树典型对于企业文化建设的意义有两条：首先，他给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。其次，树典型会有某种暗示：别人可以做到的事，你也应该能够做的，这就为企业对员工的要求提供了某种合理性的证明。树典型应注意以下几条：首先，典型应是真实的，而不应认为制造出来的假典型，虚假的典型会有巨大的反作用，因为这充分暗示上层领导是“糊涂虫”。其次，典型要有稳定性，不能今天是典型，明天就倒下了。第三，对典型要不断地教育培养，纠正典型在工作的错误，使典型更加高大。另一方要注意爱护典型，勿使其心理压力过大。
企业文化建设的方法和方式企业文化建设具体方法篇二
团队建设和文化建设是：
1、有计划、有组织地创造团队成员之间的沟通渠道；
2、用创造和信认的价值观，来增进彼此的了解与信赖；
5、用理性的思维模式来分解目标任务和数字化的实施方法，来培养团队成员的主动工作意识，使之高效、快捷地完成团队工作。
建议：团队建设和文化建设应采用如下步骤
1、团队框架、理性设计。
一个标准化、智能化的团队必须构建一个坚实的组织框架，其结构有能力解决棘手的、困难的问题。同时又必须使其框架功能最小程度地显示其重要性，而不致于扼杀其创造力或权威影响力。要达到上述要求，就必须维持现实与未来的平衡关系。
2、思想先行、信息收集
团队建设首先是对其成员进行符合公司价值观理念的培训和培养，用强大而正确的功能理论做基础，才能从“自我批评”中开始，科学而有效地进行信息收集。因为“自我批评”是团队发展的原点，在暴露团队缺点的同时，设定改进方向。
3、运用理念、讨论需求
通过团队需求的讨论和评估，确定团队力量体现在哪里?团队有什么地方需要改进和提高？这样就主动地建立自己的目标，而不是让目标从外部来逼迫团队。那么，团队就走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。
4、计划目标、数字落地
团队确立好目标和任务后，便要制订工作日程表和团队行动计划，来实现自己的目标。
5、开展活动、提高技能
①开展批评与自我批评活动，形成相互认知、互相帮助的工作氛围。提高成员的和谐能力。
②开展本岗位职能职责编制和参与团队成员职能职责评定活动，提高成员的协调能力。
③开展读书和检索活动，提高成员的学习能力。
④开展团队会议轮流主持活动，提高成员的组织能力。
1、团队是否在干与任务有关的事而没走偏?
2、团队的决策及解决问题的方法是否有质量?
2011/9/8
企业文化建设的方法和方式企业文化建设具体方法篇三
作者：蓝浩溥
来源：《沿海企业与科技》2010年第08期
[摘要]文章从领导力培养的视角,主要从企业文化的角度入手,探求领导力培养的途径。首先从领导力的概念起步,分析领导力的定义,进而对目前领导力培养方法的研究与实践概况作一些梳理,然后从企业文化与领导力培养的关系入手,主要是企业文化对领导力培养的作用,进行充分的分析、展开。在此分析的基础上,就如何发展企业文化来推进领导力培养,提出几点建议。
[关键词]领导力;企业文化;领导力培养
objective)、制定工作计划(busine plan)、进展总结(review progre)、总体性的绩效评估(performance evaluation)。思科公司有“创造”岗位(即创立一些岗位用于高潜质员工的岗位轮换)、“3e”模式(“education”、“experience”和“exposure”)、“一对一”教练(即公司内部的经理或高绩效的员工与其他员工建立较正式的师徒关系,也引进一些外部的高级教练)等。像ut斯达康通讯有限公司高级总监,ut斯达康大学校长鞠伟认为领导力的培养分为以下几个部分:(1)学习领导和管理的知识;(2)练习和实践所学的技能和方法;(3)在困难情况下解决问题;(4)检讨所经历的行为;(5)建立一定的关系;(6)开拓视野。
在具体的领导力培养方法上,还有“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”、“体验式学习”等,人们在方法上更加注重学习的实践性,在实践上开发领导力。但对领导力的培养还没有成为一个系统来开发,成为一种企业文化来营造。像一些比较大的公司如ibm、ge、思科、英特尔等都比较注意从企业文化的建设来实行领导力培养,也积累了比较好的经验。
在领导力的培养上,中国企业往往只重视领导力培训这个阶段,而且这种培训多放在课程培训,比如说两到三周或是一个月的培训,甚者脱产学习一两年、读mba课程等。这种培训与学习结束之后,缺乏后续学习与工作,缺少能发挥所学,在培训设计上缺乏一种连续性思维。一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话,几周的培训是起不了多少作用的,更需要的是后续工作的支撑。比如:定期将他们组织起来做一些回顾与反思,看是否在工作中运用了相关理论,领导力是否得到提升与改善,进行不断的学习。然而这种后续工作的安排与支撑,更核心的是需要一个开放的企业文化。这种企业文化能创造学习与实践的环境,提供文化与制度的支撑。如许多中国企业的高层领导人,在海外经过很多培训,领导理念与技能都很好,但回到国内企业后,他们的领导方式、思维方式,又回到了原来的状态。所以,当一成不变的企业文化环境限制领导力技能的发挥时,就需要对企业文化进行变革,重塑企业文化以适应领导力的发展。
企业文化理论诞生的标志性著作是特伦斯·迪尔与阿伦·肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的精神支柱》,之后在他们合著的《公司文化》里,对企业文化定义为:企业文化是一个企业所信奉的主要价值观,是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。虽然企业文化在后来的研究中有不同的定义,但一般来说,企业文化是指被全体成员共同认可的企业经营的观念、价值观、制度、伦理及其物化形式。狭义的企业文化包括企业员工的理念、价值观、共同愿景等方面;广义的企业文化还包括企业的品牌、管理制度、公共关系等方面。
化于人,在人的身上养成,通过育人来逐步实现、发挥它的功能与作用的,对身在其中的领导人与员工的领导力培养均是这样。
领导力的培养固然可以对领导力的内容进行分解提炼,逐项训练、培养。但是其前提却需要,也必然有文化的基因为这种分解提供基础,同时也为这种养成提供社会文化环境支撑,为领导力培养提供方向。在中国传统文化里,在儒家那里,提倡“王道”,行仁政。领导力的培养是通过自身内在品德的修养提高而养成的,即“格物致知正心诚意修身齐家治国平天下”,由内而外的“内圣外王”之道。要达到对家、对国、对天下的领导,要从修身做起,修身的工作即是“格物致知正心诚意”,通过格物致知找到一个正确的价值观、理念,以此修正自己,真诚去实践,便是修身之工作。这就是通过文化,具体地说是以文化的价值观来培养领导力。在道家那里不提倡有为的领导,而是通过个人自治,即个人能自己领导自己,秩序自会井然有序,如“小国寡民”世界,达到无为而治。故领导力之培养是受文化的深层影响的,并在一定的文化情境中认可、融合养成的,不是孤立存在的。所以,在不同的文化视野里,领导力的品质多少是存在一定的差异的。
(1)企业文化对领导力培养的导向作用
企业文化,作为文化嵌入企业的一种文化形态,它的养成与存在,培育着企业的员工与领导人,并为其所接受,必然对特定情境下的企业领导力产生影响。企业文化对领导力的培养首先起到的是一种导向作用。企业文化提供了领导力培养的一种价值标准、一种形象指向、一种路径指引。具体来说,企业文化的价值观,提供了一个我们想要怎样的领导力,怎样的领导力适合我们,因为正如前面我们对领导力的定义所说的,领导力是一个动态的、交互的过程,领导者与下属的相互影响。那么只有符合两者的共同的价值观的领导力才能导致两者的互动作用,才能会彼此接受,才会有领导的影响力。企业文化正是能提供给领导者与下属一个共同的价值观、一个共同的愿景。不能适应企业文化价值观的领导力培养都是失败的,它不符合企业的文化,就很难推动下属的行动,形成一致的行动来完成目标。所以,在不同的企业文化中对领导力的具体要求是不一样的,对领导力的内容、形象要求也是有出入的。前段时间,《哈佛商业评论》里有一篇文章,就谈到ge输出的领导有很大比例是不成功的。这一方面是因为他以前在ge的工作经历、做领导的经历,和他目前岗位之间的匹配程度不是很高;但另一方面也是因为领导力是依赖环境的,是依存于一定的企业文化中的,特别是企业的价值观,到了新的企业、新的企业文化环境,原来的领导力就无效了。
(2) hr系统对领导力培养的制度化作用
hr系统是企业文化中重要的制度文化,在人员的招聘、选拔、培训、培养、升迁和解雇等中,就具体而微地体现了企业文化的价值观。通过这个途径,领导力的培养途径、领导力的提升,通过具体的培训、职位升迁得到贯彻。在招聘环节就要从企业的价值观开始考虑适合企业文化的领导人与员工,招聘进来的员工只有适应企业文化才可能实现领导力的发展。如微软的公司文化是:工作努力、创新、爱争论、表现优异,所有的特征都反射出盖茨的个人特性。他工作努力,乐于与人辩论,也接受别人提出不同意见。为了保持这种公司文化,盖茨采用了扁平化的公司结构,没有设置中层经理。他按照不同的任务将员工组织起来,只有一个项目经理调节团队内的工作,但没有被授予凌驾于别人之上的权力。从公司招聘人员时就看重其素质是否适合企业文化(如很多软件工程师并没有计算机学位),挑选人员的问题与程序、员工的培训与学习项目,都有一套hr措施帮助其完成。
企业文化对招用、发展具有领导潜能的人产生影响,也影响企业的员工,决定他们是否尽力发挥领导作用。要在竞争激烈的商战中赢得胜利,就需要在企业组织的各个层次都具有精明能干的领袖人物。造就这样的领袖人物必须要有共同的价值观念和协作精神。事实证明,只要采取措施仔细挑选、培养人才、激励群众,众多的人都能在同一企业组织中发挥出重要的领导作用。
(3) 领导力在企业文化创建和再造中养成
1)在企业文化创建中培养和提升领导力
在领导力的定义中,我们强调领导力过程一说,在组织发展要涉及的方方面面中,员工是一个非常重要的因素。员工满意度、对组织的忠诚度以及他们潜能的开发对于领导力的发挥都有着影响。企业文化的创建涉及领导者与员工的双向参与,以领导者为主导,在此过程中伴随的是领导者与下属员工领导力的培养与提升。以中国第一彩色显像管制造企业彩虹集团为例,彩虹领导力文化的第一条就是开发员工潜能。为什么呢?第一,在彩虹的竞争领域里,面临的都是跨国公司,面对这些巨人没有信心,生存和发展都是不行的;第二,彩虹提倡竞争上岗,干部公开招聘。很多人虽然有能力当领导,但是他们有时会碍于传统思想而不好意思表现。彩虹的企业领导力文化启发员工的热情,鼓励每个有条件的人冲到第一线。同时,彩虹很重视员工文化,社会发展越来越快,竞争越来越激烈,员工心理压力也越来越大,没有具有高凝聚力的员工文化根本适应不了这种快速的变化,压力和心理健康有着很深的联系,彩虹反复强调从点滴做起,用持之以恒的方法锻炼人的意识。再有,虽然有那么多的领导力文化成功例子,但是彩虹仍然认为领导力文化建设是需要不断实践、总结和提高的,不能照搬别人的,要有自己的东西,同时要保持领导力文化的统一性,不能换一届领导换一次文化。文化的核心应当简洁明了,如果制定很多,什么也记不住。领导力文化就是意识,是企业能够认同和影响他人的价值观,应当要融入到员工的工作和生活中去。由此可见,领导力效能的发挥与领导力文化密不可分,一个企业文化的塑造,良好的文化体现出领导者真正注意到员工的需求,将员工作为文化塑造的出发点。同时,员工需要的满足和对组织的忠诚度自然而然地形成一种良好的文化。所以,领导力文化不仅仅是领导者要做的事情,而是一个企业的全体员工都需要付出努力的。
2)在企业文化再造中实现领导力的培养与发展
北美woods creek咨询公司创始人和总裁南希·特鲁伊特·皮尔斯(nancy truitt pierce)在接受《财经时报》访谈时说:“领导力要根据企业增长的阶段、市场的动向、产品和组织的成熟程度适时改变。”确实,领导力是不断前进的,新的领导力的培养与养成,会超越原来企业所在状态的企业文化视野。这就需要前进的领导力对企业文化进行再造,寻找新的企业价值观,使它适应不断变化的市场、产品与组织,为新的领导力培养与养成,找到新的企业文化环境背景,促进企业的发展与成长。如ibm也曾经有去不掉的文化dna,比如他们曾经过于专注大型计算机。1993年,当个人电脑冲击市场时,ibm失去了这个机会,导致一年损失70亿美元。这就是因为他们长期禁锢在老的文化dna里,虽然ibm领导人的领导力很高,但还是没办法避免这种错误。企业领导力的成长与发展,需要企业文化的再造。
领导力培养在方法上固然有很多,但基本停留在技术层面的东西是不够系统的,容易半途而废。要有一个系统的且适合本企业的领导力培养方法,就需要从深层影响领导力培养的企业文化来寻求,找到适合本企业的领导力培养方法。下面就企业文化的发展,从企业文化的角度探讨企业领导力培养,提几个建议。
从企业文化与领导的交互作用分析,可以把领导因素分为领导角色和领导效能。领导角色对企业文化具有影响作用,企业文化导致了管理行为或决策模式选择等偏向,进而对领导效能也具有影响作用。有效的领导力是在一定的企业文化中塑造出来的。企业的价值观影响领导力的愿景目标,企业文化内核的思维模式影响决策思维,企业文化的行为模式影响执行力。只有注意建设好的企业文化才能促进良好的领导力的培养与发展。然而,对于老的企业来说就存在一个文化再造的问题,以适应领导力培养的变革。先进企业有一个文化再造的问题,落后企业更有一个文化再造的问题,在促进企业发展过程当中,文化再造是推动企业前进的原动力。进行企业文化再造的最根本的问题就是企业共同价值观,一方面是领导者价值观对于企业领导力文化再造的影响;另一方面员工价值观对他的影响;再有就企业原有文化对于新文化的影响,这涉及到企业内个体、群体以及社会三个层面。企业文化再造最核心的东西就是提升全体员工以及领导层和管理层的领导力。
以企业的价值观为本,培养领导者与员工的价值观认同,使其认同企业的价值观,理解企业的宗旨、愿景、使客户满意,而不是将制度放在第一位。通过文化、价值观教育,让领导者与下属员工提升内在素质,取得价值观认同,还要适时岗位轮换,要让其看到,如果干得好,会有光明的未来。同时,也还要给予他们同高层领导沟通的机会。一个人只有经常与上级沟通,得到领导者的赏识,他才会有归属感,这就是培养价值观的认同感。
最好从招聘开始就进行领导力的测试与价值观的认同考核,尽量招聘认同公司企业文化和价值观的员工。英特尔的“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴,来传帮带新员工,并因材施教对员工进行领导力培养,使新员工取得价值观认同。像思科公司,在招聘领导人上注意价值观,有一个比较系统的领导力面试流程(leadership review proce)。
要在考察研究好自身企业文化的基础上进行,才能就领导力培养的对象、内容、方法和步骤等有一个全盘计划,使其融为企业文化的重要组成部分。在企业文化中时时处处体现领导力的培养,成为员工与领导者,员工与员工之间沟通的一部分。
由于中西方企业文化和背景的不同,再加上没有足够多的相似应用的经验的情况下,这就需要中国的企业领导人以更务实、更多的精力投放在领导力培养上。特别是要注意中国自身的文化特性、自身企业文化的特征,提出自己的领导力模型,提出自己的领导力培养方案,要在整个企业文化的背景中思考,融入企业文化中去实现。
[参考文献]
[6]鞠伟.领导力培养与实践[j].新资本,2006,(5).
企业文化建设的方法和方式企业文化建设具体方法篇四
1、晨会、夕会、总结会就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、网站建设网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化ceo指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。
6、权威宣讲引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
7、外出参观学习外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
8、故事有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
9、企业创业、发展史陈列室陈列一切与企业发展相关的物品。
10、文体活动文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
11、引进新人，引进新文化引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
12、开展互评活动互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
13、领导人的榜样作用在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
14、创办企业报刊企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
