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管理角色转换心得体会篇一
管理是现代社会中很重要的一个职业，管理者不仅需具有关注企业整体发展的战略视野，更需注重员工个人成长，关注团队和谐氛围的营造。在管理过程中，管理者需要具有良好的专业背景和人际交往能力，还需要不断进行自我管理，从而不断提升自身的管理能力和管理角色。基于这个思想，本文将从个人当前的管理角色和管理心得出发，分享个人在不同管理阶段的角色转换心得体会。
第二段：初入管理岗位阶段
刚开始担任管理岗位时，我们最好将自己看作团队的组织者和监督者，要学会授人以渔、赋权而不是直接指导或者完全控制。在这个阶段，管理者除了帮助员工完成任务，更需要培养员工的团队合作精神和工作态度，建立良好的沟通和信任关系。在这个阶段，管理者应该学会自我反省，了解自己的优缺点，改善自己的不足之处，加强自我学习，掌握专业的管理技能。
第三段：中层管理阶段
在中层管理阶段，我们需要与上下层级密切合作，要了解上级的管理决策并积极传达下方要求、坚持原则和立场。纵向管理和横向沟通能力都十分重要，并且管理者要有能力指导员工，加强员工的工作能力，提高团队的工作绩效。在这个阶段，管理者要注重自身的专业和领导能力的提升，更要学会给予自己一些冷静的时间，思考如何为企业和团队创造更多的价值。
第四段：高层领导阶段
当管理者到达高层管理阶段时，他们应该放下手中的具体任务，更注重策略规划、资源调配的能力，熟练掌握企业运营和市场变化的趋势。尤其在这个阶段，管理者要具备跨机构，跨行业的分析和判断能力，以改善公司整体运作方向为目标，为未来的业务发展做好充分准备。同时高层领导也要与其他外部机构建立紧密合作，以便更好地开发市场，扩大业务经销范围和分散风险。
第五段：结论
管理者在管理过程中，不断地面对角色转换的挑战，对于不同阶段的管理者，要有不同的目标和任务，时刻关注领域中的变化和市场趋势，不断分析和判断市场局势，提高自身的管理水平和发展潜力，不断进步，才能站在管理岗位的顶端，并且让团队和企业不断提升绩效和质量。因此，管理角色转换是以往管理经历指引下的自我发展过程，有了这些经验和知识，在实际工作中，管理者可以更好地掌握管理的要领，提高自己的领导能力和专业技能。
管理角色转换心得体会篇二
人们常说“戏如人生，人生如戏”，角色扮演是我们生活的一种普遍的行为方式，我们在生活中扮演形形色色的角色，也许你还没有意识到自己正在或者应该扮演的角色，也许你已经积极投入到各种角色中，体验和感悟着生活的每一天。人在生活中要学会自我调适，主动自觉地适应环境，与环境保持协调，客观地分析自我与现实，有效地排除心理障碍。
客观的认识社会，正确透视和评价自我。每个人作为社会的组成部分，不可能脱离社会而存在.而社会在进步,在变革,在社会无法达到我们的心理预期时，必须接受客观现实，正确透视和评价自我。
增强自信心，积极主动地展示自我，自信是对自己的一种积极评价，它是一种勇于面对生活的信心和勇气。自信是事业成功的前提条件之一。自信与否，在很大程度上决定一个人能否成功。要坚定自己的立场，不能随波逐流，即使暂时失败了，也不能悲观气馁，要迅速找到自己失败的原因，并积极调整自身定位，对自我做出客观的分析。
培养广泛的兴趣爱好,自我转化不良情绪。兴趣是人认识和从事活动的巨大动力。广泛的兴趣爱好可以使人增加知识、开阔眼界,把生活内容变得丰富多彩。当不良情绪不易控制时,可以采取转移情感和精力到其他活动中的办法,使自己没有时间和精力沉浸在不良情绪中,以求心理平衡。
建立良好的人际关系,维护和增强心理健康。良好的人际关系有利于师生之间、同学之间、朋友之间倾诉衷肠,分忧愁,解苦闷,使人情绪开朗,返回理性的自我,维护和增强心理健康。
社会化的过程贯穿于人的一生,在社会化的过程中个体要不断地扮演或转换各种角色,而角色的扮演或转换往往伴随着角色冲突的发生。对于角色的转换准备不足、群体社会化不一致、角色人格与自然人格的冲突等都会引发角色冲突。可以通过个体心理的准备、规定角色行为特点规范化、角色合并法、角色地位变换法、将角色按其重要性进行分层、在生活中学习扮演角色的技巧、举行某些仪式等方法实现角色的转换。
管理角色转换心得体会篇三
现代社会中，管理角色转换成为越来越普遍的现象。在不同的管理层级中，管理者需要扮演不同的角色。从初级管理者到高级管理者再到领导者，管理者需要不断转换自己的角色以适应不同的管理环境和挑战。本文将探讨管理角色转换的心得体会，以帮助广大管理者更好地适应变化，提高管理能力。
第二段：初级管理者角色转换的心得体会
作为初级管理者，需要主动转换角色，扮演好团队队长、计划制定者和执行者等角色。在这一过程中，我对于信息的把握很重要，不能盲目地做决定。同时，我还要与团队成员通力合作，发挥每个人的优势和特长。完成项目后，我还要总结经验教训，寻找不足之处，不断提高自己的管理能力。通过这些实践，我逐渐掌握了扮演初级管理者角色所需的技能和方法。
第三段：高级管理者角色转换的心得体会
进入高级管理者层级后，我需要扮演个人能力和自我管理者的角色。在带领团队时，需要了解团队成员的个人特点和需求，同时不断学习，并与其他高级管理者交流，互相学习，共同提升管理水平。在这一过程中，我慢慢领悟到，管理者的成长是一个不断学习和转换角色的过程，需要持续追求卓越。
成为领导者，意味着要扮演战略制定者和组织领袖的角色。领导者需要拥有远见卓识，理解企业的战略目标，并懂得如何以组织的利益为重。同时，领导者还需要激励员工，营造良好的工作氛围，提高员工的工作积极性。我的体验是，领导者需要不断提高自己的知识储备和看待问题的角度，以更好地带领企业前进。
管理角色转换是一个复杂的过程，需要管理者不断学习和提高自己的管理技能。在初级管理者、高级管理者和领导者的不同角色转换中，我体验到了管理者所面临的种种挑战和成长。通过不断转换角色，我逐渐提升自己的管理能力，成长为优秀的管理者。因此，在未来的管理实践中，我将继续不断学习、积累经验，不断转换角色，提升自我，成为更加卓越的管理者。
管理角色转换心得体会篇四
如果一个企业管理者或新提升的管理者不懂得如何进行角色转换：
首先、个人的工作无法开展；
其次、部门或团队的目标无法达成；
第三、部门或团队的管理将陷入一片混乱的局面中；
第四、员工的士气低落、抵触情绪加深；
一、了解自己所处的职位（位置），了解自己应该做哪些工作；
二、学会合理分工；
四、学会有效地沟通；
五、学会合理传递工作压力；
六、时间管理
一、了解自己所处的职位，了解自己应该做哪些工作
1．本部门的职责是什么？
2．本部门在公司内应达成的目标是什么？
3．本部门的组织机构是怎样的？
4．本部门工作开展的流程是怎样进行的？
5．自己在管理方面有哪些优势、哪些不足之处？
6．本部门在企业内所处的位置？
二、学会合理分工
1．对员工的个人情况要有一定的了解，做到因才施用；
2．列出部门的组织机构图；
3．根据部门目标制定个人目标，定期考核；
4．定期或不定期组织员工培训，提升员工工作技能。
三、学会科学合理地授权，做到定期检查
所以授权有其两面性：积极的一面与消极的一面：
四、学会有效地沟通
那么如何做好沟通？
1．管理者应先塑造自己的管理威信。
2．尊重组织伦理。
3．布建沟通管道。
跨组织：公司设置员工意见反应箱等。
4．建立工作感情。
五、学会合理传递工作压力
六、时间管理
1．工作有计划；
2．能养成记录的习惯；
3．善用别人的时间：
4． 合理地利用管理时间成本。
授权 并不意味着放手不管
执行力决定着企业的兴衰成败！
踏踏实实做事是做企业的首要原则
在制造业，很多管理者都是从技术岗位上被提拔的。这些技术精英无疑在技术领先方面为企业带来了卓越价值。而在某种程度上，当这些技术精英走到管理岗位上之后，他们得天独厚的技术优势恰恰成成了阻碍他们职业发展的一个瓶颈。
-时间配置的变化： 他们必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，还要帮助他人高效作业。
-工作技能的变化：从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力。
-工作价值的变化：从独立工作的价值向管理工作的价值转变。
一名普通的员工转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历6-18个月的历练，对于多数技术型管理者这个转变的周期可能会更长久。当你够坦诚的与转型中的技术型管理者交谈的时候，你会发现他们中的多数，在适应这个角色转变的过程中，承受着多么大的压力及痛苦。而技术型管理者如果不能顺利的完成这个角色转变，那么他们学习再多的管理技巧或领导技巧都会是事倍功半。而庆幸的是，一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利的完成这从自我管理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧会引导他们采用正确而有效的管理行为或领导行为，而让其事半功倍！
要帮助技术型管理者顺利的完成从管理自己到管理他人的转变，我们必须弄明白技术型管理者在上述的三个转变中他们的那些心智模式或习惯性思维模式会阻碍他们完成这些转变。
现象
心智模式
-重技术轻管理
- 对技术“落后”的深层次恐惧，
-管理与领导行为的失效让技术型管理者觉得“管理”没有，还是技术最实惠。
-团队士气低落，善于批评教育，不善于激励鼓舞团队士气。
-对事严谨的态度（好事），导致对人苛刻的习惯（坏事），使团队长期处于压抑的状态，不能释放组织活力。
-个人产出高，而团队的产出低
-管理团队的时间投放少，愿意做“喜欢”的事情，而导致忽略“对”的事情。
-忽略人的感受，不给下属面子，经常批评下属（或者没说，但脸上很难看）
-技术型管理者，往往将自己的焦点集中在“任务”上，而忽略了对“人”的关注，特别是对“人”的感受的关注。
-自以为是：不善于听取别人的意见，容易否定别人的观念，无法发挥团队的智慧。
-从小到大都是“聪明”的人，很自信自己对某一方面的见解，不太愿意接受别人的“观念”，导致带领团队的时候，无法发挥团队的智慧。在本质上，这是一个信任与尊重的问题。
这五种心智模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，遗憾的是很少有组织的hr管理者发现这一点，而导致技术型管理者的成长周期增长并面临着痛苦。因此，当技术型管理者在走上管理岗位的3个月后，能够通过培训让他们发现自己在管理方面的这些“盲点”，将可以加速他们的职业转换。
管理角色转换心得体会篇五
在职场中，一个人的职业生涯难免会遇到一些变化，包括管理角色的转换。管理角色转换是指从一个具体的工作岗位转向协调和监管其他员工的角色。这种角色转换不仅仅是在职业生涯中的一次改变，更是一个人能力和经验的升级，需要克服的问题很多，需要的心理准备也比较充分。本文从我自身经历出发，探讨了我对管理角色转换的心得体会。
第二段：克服挑战
尽管管理角色转换是人生中的必经之路，但是它也是充满挑战的过程。首先是能力的提升。作为一个管理者，你需要相应的眼光来审视管理团队的效率和稳定性，并在完成自己的日常职责的同时指导和培养员工，推动整个团队实现更高的目标。同时，管理者也要学会处理不同种类的人际关系，以及为自己和员工设定可行的目标和计划。其次，管理角色转换还涉及到权力转移。在职业生涯的不同阶段，我们扮演的角色也在不断变化，而管理角色转换是从一个地位较低的职位到一个更有权力的职位。这种权力的变化容易带来心理负担和不适应,但是只要具备了相应的人际沟通和解决问题的能力，就能在这个过程中轻松地迈过这个坎。
第三段：制定计划
管理角色转换不能一蹴而就，需要制定详细的计划和目标。首先，应该在新角色中了解自己的权力和职责,并逐步形成自己的管理风格。在管理团队时，要掌握合适的沟通技巧和协调能力，通过更多的沟通和培训来提高团队合作效率和创新能力。其次，要依据自己的职责和角色，确定自己的目标和计划，并根据团队的实际情况和公司的战略目标来制定具体的行动计划。
第四段：学会与员工合作
管理角色转换的核心是要学会与员工合作。作为管理者，你需要积极地与员工沟通，了解他们的想法和反馈，建立起员工的信任和尊重。建立一种健康的工作氛围和文化，培养员工的自主性和创新能力，使员工在工作中感到愉悦和自豪。同时，管理者还应该在工作中手把手地教导新员工，帮助他们更好地适应新的工作和角色。
第五段：总结
管理角色转换是一个长期的过程，需要不断地学习和进步。在这个过程中，要克服挑战，制定详细的计划和目标，建立良好的沟通和合作关系。记住，一个好的管理者不仅需要扮演好自己的职责，也要能够协调其他员工的工作并推动团队实现更高的目标。只有掌握了这些技巧和能力，我们才能更好地适应这种变化，获得更多的机会和成功。
管理角色转换心得体会篇六
技术型管理者角色转换中的心智障碍总结
在制造业，很多管理者都是从技术岗位上被提拔的。这些技术精英无疑在技术领先方面为企业带来了卓越价值。而在某种程度上，当这些技术精英走到管理岗位上之后，他们得天独厚的技术优势恰恰成成了阻碍他们职业发展的一个瓶颈。
-时间配置的变化： 他们必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，还要帮助他人高效作业。
-工作技能的变化：从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力。
-工作价值的变化：从独立工作的价值向管理工作的价值转变。
一名普通的员工转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历6-18个月的历练，对于多数技术型管理者这个转变的周期可能会更长久。当你够坦诚的与转型中的技术型管理者交谈的时候，你会发现他们中的多数，在适应这个角色转变的过程中，承受着多么大的压力及痛苦。而技术型管理者如果不能顺利的完成这个角色转变，那么他们学习再多的管理技巧或领导技巧都会是事倍功半。而庆幸的是，一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利的完成这从自我管理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧会引导他们采用正确而有效的管理行为或领导行为，而让其事半功倍！
要帮助技术型管理者顺利的完成从管理自己到管理他人的转变，我们必须弄明白技术型管理者在上述的三个转变中他们的那些心智模式或习惯性思维模式会阻碍他们完成这些转变。
现象
心智模式
-重技术轻管理
- 对技术“落后”的深层次恐惧，
-管理与领导行为的失效让技术型管理者觉得“管理”没有，还是技术最实惠。
-团队士气低落，善于批评教育，不善于激励鼓舞团队士气。
-对事严谨的态度（好事），导致对人苛刻的习惯（坏事），使团队长期处于压抑的状态，不能释放组织活力。
-个人产出高，而团队的产出低
-管理团队的时间投放少，愿意做“喜欢”的事情，而导致忽略“对”的事情。
-忽略人的感受，不给下属面子，经常批评下属（或者没说，但脸上很难看）
-技术型管理者，往往将自己的焦点集中在“任务”上，而忽略了对“人”的关注，特别是对“人”的感受的关注。
-自以为是：不善于听取别人的意见，容易否定别人的观念，无法发挥团队的智慧。
-从小到大都是“聪明”的人，很自信自己对某一方面的见解，不太愿意接受别人的“观念”，导致带领团队的时候，无法发挥团队的智慧。在本质上，这是一个信任与尊重的问题。
这五种心智模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，遗憾的是很少有组织的hr管理者发现这一点，而导致技术型管理者的成长周期增长并面临着痛苦。因此，当技术型管理者在走上管理岗位的3个月后，能够通过培训让他们发现自己在管理方面的这些“盲点”，将可以加速他们的职业转换。
如果一个企业管理者或新提升的管理者不懂得如何进行角色转换：
首先、个人的工作无法开展；
其次、部门或团队的目标无法达成；
第三、部门或团队的管理将陷入一片混乱的局面中；
第四、员工的士气低落、抵触情绪加深；
一、了解自己所处的职位（位置），了解自己应该做哪些工作；
二、学会合理分工；
三、学会科学合理地授权，做到定期检查；
四、学会有效地沟通；
五、学会合理传递工作压力；
六、时间管理
一、了解自己所处的职位，了解自己应该做哪些工作
1．本部门的职责是什么？
2．本部门在公司内应达成的目标是什么？
3．本部门的组织机构是怎样的？
4．本部门工作开展的流程是怎样进行的？
5．自己在管理方面有哪些优势、哪些不足之处？
6．本部门在企业内所处的位置？
二、学会合理分工
1．对员工的个人情况要有一定的了解，做到因才施用；
2．列出部门的组织机构图；
3．根据部门目标制定个人目标，定期考核；
4．定期或不定期组织员工培训，提升员工工作技能。
三、学会科学合理地授权，做到定期检查
所以授权有其两面性：积极的一面与消极的一面：
四、学会有效地沟通
那么如何做好沟通？
1．管理者应先塑造自己的管理威信。
2．尊重组织伦理。
3．布建沟通管道。
跨组织：公司设置员工意见反应箱等。
4．建立工作感情。
五、学会合理传递工作压力
六、时间管理
1．工作有计划；
2．能养成记录的习惯；
3．善用别人的时间：
4． 合理地利用管理时间成本。
授权 并不意味着放手不管
执行力决定着企业的兴衰成败！
踏踏实实做事是做企业的首要原则
管理角色转换心得体会篇七
参与到幼儿的“工作”当中去，帮助、引导幼儿发现、解决问题。
教师注重观察，有目的地对幼儿进行有效指导
教师在指导区域活动时，观察了解在先，介入指导在后，通过观察理解幼儿的活动意图、思维方式，并对幼儿的活动水平做出正确的诊断，在此基础上因势利导，帮助幼儿实现自己的构想，并促使幼儿在原有水平上有所提高，并能根据观察结果调整区角的位置、材料，使其更适合幼儿的水平、兴趣和需要。
（1）在活动区域中，首先我们相信孩子，通过观察，我们看到幼儿并不是一些“无知无能”的弱小群体，而是一群非常能干、富有创造性的小主人。
（2）在幼儿活动中，我们关注幼儿的活动，了解当前幼儿已有的经验是什么，观察幼儿对什么感兴趣，考虑教师应在哪方面给予帮助，特别是幼儿在活动时，我们不能急于用自己心目中的游戏水平做标准去要求幼儿．幼儿在游戏中应有自由选择与自主决定的权力与可能。我们认识到游戏过程是幼儿探索和发展的过程，教师不能急于求成，要学会观察等待，观察幼儿在游戏中的行为表现，言谈举止，先观察再指导或多与处理好游戏中主客体关系，给幼儿自由选择与自己决定的权利，使我们组织的活动成为幼儿“真正的游戏”，而不致使游戏失去“灵魂”。
（3）我们运用了带有启发性、建议性的语言来指导引导孩子们，主动地去参与活动。
但是活动中我们还存在一些问题：个别幼儿的区域记录方法还不够理解，还需我们加以引导。有的幼儿区域活动积极性还需提高。
总之，解决区域活动中的主要障碍，不仅是方法问题，更重要的是教师观念的转变，只要我们教师树立正确的区域活动观念，努力做好师幼互动，把区域活动作为促进幼儿全面发展的基本活动，不断开拓活动空间，解放孩子，让孩子们在玩中求发展，发挥区域活动的实效性，使每个区域真的活起来，促进幼儿全面发展也是我们的目的所在。
在区角活动时,教师如何转换自己的角色
马卡连柯曾经说过：“我是一个做教师的，我应与儿童一起做游戏，如果我只是教导、要求和强制，那我就会成为一种外部力量，也许这可能是一种有益的力量，但不能成为接近儿童的一种力量…”幼儿年龄小，能力弱，对成人的依赖性较强，教师在活动中对幼儿的影响力是很大的。基于对儿童游戏权的尊重，教师应确立幼儿在前、教师在后的意识，让幼儿真正成为游戏的主人。在区角活动中，教师应及时地调整自己在其中的身份，积极地促进幼儿在游戏中个性的充分展露、智慧能力的充分体现，让幼儿在游戏中享受自我实现的欢愉。
第二，首先，教师要学会做一个观察者。
教师要指导幼儿，首先就要了解幼儿。要了解幼儿，就要进行观察。教师进行观察的目的是为了准确地了解幼儿在活动中的需要和表现，观察要有连贯性。教师可采用整体观察的方法，整体观察了解幼儿的活动，了解投放的材料是否符合幼儿的年龄特点，是否为幼儿所喜欢，是否能促进幼儿的发展，不但要注意幼儿做了什么，更要了解幼儿是怎么做的。教师还可以采用个别观察的方法，小班幼儿自我解决问题的能力较弱，社会交往能力较差，教师就应观察是否还有幼儿没有找到自己感兴趣的活动，他是怎样进入某一个区角的。只有认真地观察幼儿在活动中的一言一行，教师才会有新的发现，为指导提供了素材。
教师做一个参与者。
1、平行参与：因为幼儿年龄小，能力弱，游戏的玩法技能相对比较缺乏，教师的参与往往使游戏有更多的变化和情节的深化。教师和幼儿玩同样的材料，主要是给幼儿一个示范。如美工区投放了彩色的橡皮泥等，幼儿只是摆弄其中的材料，对于不同的造型缺乏一定的经验，教师以一个玩伴的身份进入了这个区角中，用以上的材料进行不同的创作，幼儿看了以后也就模仿着去做。
表演区的幼儿总是不能协调好同伴间的关系，谁也不愿意扮演大灰狼，教师发现后就扮演大灰狼进入幼儿的游戏中，并适时地进行间接指导。
3、指导性参与：教师可介入一些指导性的语言、暗示性的动作帮助幼儿在活动中的深入。区角活动提倡的是幼儿自主地玩，但并不是放任自流，环境的创设中融合了一定的教育目标，教师以实现其目标点拨幼儿的活动。如科学探索区中放了红、黄、蓝三种颜料，幼儿不知怎么玩，教师就提示幼儿：“用这几种颜料变出许多种颜色来，谁会变出绿色？”同时要求幼儿把调出的颜色来装饰衣服，幼儿不只是随便地玩，而是有目的地去探索了。
第三，教师要做一个引导者。
在活动的过程中，教师掌握幼儿的行为表现，适宜地加以引导。首先是应适时，即把握好时机。小班幼儿以平行游戏为主，看到同伴在使用某一物品，他们心里也会有这样的想法，而且自控能力较差，发生争抢的现象就较多，教师就应在第一时间了解到这种情况，及时地解决幼儿的这一纠纷。其次应适度，即避免教师过多或不及的引导。教师引导时过多，幼儿就缺乏一种自我独立性，往往会依赖于教师，主观能动性就不能很好地发挥；而教师的引导不及，幼儿在活动中就会在存在盲目现象同样也是不利于幼儿的发展的。
管理角色转换心得体会篇八
通过李德老师讲解“管理者角色认知”一课，受到了一次全面、系统、深刻的管理和领导理论知识的教育，填补了许多在领导和管理知识方面的不足和空白，提高了我的管理认识水平，看到了许多自己以前没有认识到的问题和不足。
作为一名厂级管理者，角色定位尤为重要，角色定位是在实践中不断调整、完善的过程中实现的，其本质不仅在于知，更注重于行，要不断扩大自己的能力边界。通过讲解，对自己的角色有了更深刻的认识，作为管理者在上级面前注重使命，在下级面前讲形象，在同级面前重沟通协作。
通过李德老师讲解“管理者应该干什么，管理者不应该干什么、管理者如何落地三大管理角色（班头、锄头、教头）”让我了解了管理者的角色意识，开拓了视野，更新了管理理念。站在更高的高度，以更高的管理技能和水平带领干部员工共同进步，完成上级组织的绩效工作指标和目标。
回顾自己的工作，发现了自己不少认识的误区，意识到了自己管理工作中的不足。之前在解决问题的过程中，存在思维方式狭窄，只把自己当成一个系统，忽视了大系统的思维方式，对问题处理只是专注了个别事件的处理，缺乏系统思维模式。在出现问题无法解决时，只注重内部的处理方式，没有通过协同其他领导来共同解决问题，有时将问题只汇报给上级领导了事。
通过学习角色定位，我认识到，作为管理者应该从专才向通才转变，从依靠个人努力向依靠团队、靠大系统做事的转变，从善于具体业务向做管理、领导工作转变。
通过学习认识到了管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是信马由缰、任其发展，不管不问，而是一改警察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的'职责之所在。只有管理者真正认识到了自己的绩效管理的角色并不断实践，企业的资源管理才会良性不断突破，才会形成自己的核心竞争力，在人才的争夺战和对攻战中胜出，完成组织的绩效目标。
所谓“执行力”就是一种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，就是把事情做成功的能力。
如何提升团队组织力呢？
要提升团队的组织力必须做到以下几点：
（1）建立科学、规范的制度；（2）培养部下的执行力；（3）关注细节，强化监督；（4）建立学习型组织。并要做到目标分解到位、解读一致到位、目标共识到位、目标责任到位、职责职权到位。
李德老师的在授课中穿插运用各种手段形象地展示，充分支持了其理论观点比如：有招聘的现场演示、有电视剧的片段，其中就有李德老师向我们推荐的《杜拉拉升职记》。回来后我专门找了这部电视剧观看，让我以电视剧中的杜拉拉的行政主管rose说的一句话来结束“永远不要带着问题来找你的老板，我要的是解决方案”。
大家都知道，同样的方案不同素质的团队来执行，结果是不一样的。一个好的方案由一个优秀的团队执行一定会成功，所以打造优秀团队对我们成功开拓新市场是何等重要，成败得失这是基础。
得到的启示：
建立良好的团队组织首先要有刚性的管理暨制度化管理：
1、因地制宜视具体条件和情况建立科学、严格的管理制度。
2、必须分工明确、责任到人：
要充分评估好每个人的能力并进行定位，并且要充分沟通，达成共识，这样才能“人尽其才，物尽其用”。
举例：有吃苦耐劳，身先垂范，并有多年流通工作经验的人，他一定可以做流通部负责人。有善于沟通、善于思考、处事灵活，他一定可以做酒店部负责人，所以说人无完人，但一定是“用人之长，弃人之短”。
3、权力下放：
“用人不疑、疑人不用”。要对委以重任的下属充分信任，“是骏马给他草原、是雄鹰给他蓝天”，同时，“是懒猪给他皮鞭，是坏狗请他出圈”。
4、目标管理：
每人每周每月都要制定一个科学的目标，这是考核业务人员工作到位最重要尺子。如果一个业务人员连基本目标都完不成，他就是个不合格的业务人员，一切考量无从谈起。
5、建立完善的检查制度：
作为一个厂区一定要有：a、例行检查。这主要有部门负责人检查，形成惯例。b、不定期抽查。有厂区领导检查，并且制定严格的处罚规定。
6、柔性管理（人性化管理）
a、吃亏是福
在工作中一定要有“吃亏在先”的精神，俗话说“吃不了亏，拢不了堆”一些小事能折射出人性的弱点，同时也是展现人格魅力的最佳平台。
b、鼓励、鼓励、再鼓励
一个优秀的学生，一定是在鼓励中成长的。同样一个优秀的团队也是在鼓励中成长、成熟起来的，我认为平时多鼓励、多激励、少批评、少指责，用先进鞭策后进是一种管理团队的最好方式，教他们发现问题的方法，同时培养他们解决问题的能力。
c、广纳众意、不搞一言堂
俗话说，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。工作中，要广泛听取大家意见，鼓励大家提不同意见，学会逆向思维，这样思路就会忽然开朗，也就是“头脑风暴”。
d、责任自己担，荣誉大家享
在用人时充分信任，全力支持，就是发生问题作为管理者一定要积极承担责任，这也是信任与鼓励的一种表现。但是有了业绩有了成果，也要一定与大家分享，对那些做了贡献的人一定要给予奖励，并且积极争取总公司对他的肯定，这样大家才会相信你，追随你，帮你分忧解难。
