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团队建设举例篇一
“一只木桶盛水多少，不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于最短的那块。”这就是著名的“木桶理论”，言简意赅，启迪性强。
当今企业随时可能遭遇不测风云，国内外形势、行业政策、经济环境等外部因素的突变，都会给企业造成不小的影响，甚至是沉重一击。如果内部团队精神薄弱，面对严峻挑战人心浮动，甚至骨干力量出走，企业就会雪上加霜，效益大幅度下滑。这就如木桶的壁板有了裂缝，甚至抽走了一块，那盛水就会流失。反之，企业上下处惊不变、团结拼搏，老总运筹帷幄，干部职工坚守各自岗位，人人发挥出应有的作用，就能冲过难关，保住效益。就像一只木桶，尽管遇到颠簸，但每一块壁板都结实、齐整，盛水将仍会保存。
现在市场竞争的主体不是个体而是团队，所以团队精神是现代企业成功的重要因素。任何一个成功的企业，都有着卓尔不群的企业文化和与之相匹配的团队精神。就拿微软公司来说，它有着以人为本、开放随和的人文环境和传统风格，其团队的名言是——“没有永远的领导和员工”。领导和员工在一起，不仅是一起工作，更是一起分享成功与失败、快乐与悲伤。这种理念使得微软的团队成为团结协作群体，员工们的工作潜能和激情被充分激发，充盈着积极向上的士气。这就像所有壁板都足够高的木桶才能盛满水一样，微软可以长期独霸世界计算机软件业的鳌头。
决定团队战斗力强弱的不是其中能力最强、表现最好的佼佼者，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为最短的“壁板”起着限制和制约作用，影响了整个团队的综合实力。例如：一是齐齐哈尔第二制药公司，由于采购员和质检员等几个人严重违规操作，致使用假冒辅料制成了假药，造成11名用药人死亡，被药监部门依法吊销药品生产许可证，撤销其129个药品批准文号，收回gmp认证证书，最终导致破产。二是安徽华源生物药业公司，因在灭菌环节未按工艺参数执行，造成无菌检查和热原检查不符合规定，被收回大容量注射剂生产资格和“欣弗”药品批准文号，还导致企业负责人自杀。这两个企业就如某几块壁板坏了的木桶一样，导致盛水流光或大量流失。
从企业来讲，每个部门、每个环节也如木桶上的一块壁板，哪一块出现问题都有可能影响整体功能。因此，各部门、单位要注重提高每位员工的业务能力和综合素质，企业要加强对各个部门和环节的管理，员工本人、各部门自身也要自觉不做“木桶”上的短“壁板”，才能使企业经得起风浪，永远立于不败之地。
团队建设举例篇二
作文题：
“木桶理论”是现代管理科学中一个概念。意思是：一个木桶的容水量，不取决于木桶那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。一个优秀的管理者，必须善于发现自己负责的系统中的“短木板”，敢于揭短，善于补短，大大提高工作效率和经济效益。“木桶理论”在人们的社会生活乃至个人修养方面，都给人以深刻的启示，抓住短板，消灭弱项。
要求选一个角度构思作文，自主确定立意，确定文体，确定标题；不要脱离材料内容及含意的范围作文，不要套作，不得抄袭。学生范文：
揭短与补短
一个木桶的容水量，不取决于木桶那块最长的木板，而取决于最短的那块木板，要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状，人们将这种现象称为“木桶理论”。这个理论为人们揭示了一个道理，那就是“敢于揭短，善于补短”，这是一个人在社会生活、乃至个人修养方面不可缺少的品质。
人们是否拥有“敢于揭短，善于补短”的品质关系到的不仅是个人，也许是一个国家的存亡，历史长河中的不少事情都给与了充分的证明。
曹刿论战就是其中之一，鲁国就因为曹刿那“敢于揭短”的勇气和鲁庄公那“善于补短”的品质才造就了较弱的鲁国在与较强的齐国交战时取得了胜利。，假如鲁国缺少曹刿这样敢于揭短的，那么鲁庄公听到的只是肉食者那短浅的意见，那短浅的意见是不足以让小国打败强国的，就因为有了曹刿的挺身而出，请求入见，并敢于揭短，再加上鲁庄公那诚心诚意的请教，并按曹刿的意见发布军令，仔细分析鲁国能战胜强大的齐国即使是意料之外，却在情理之中。
面对自己的不足，我们不能回避，而要捉住它，甚至消灭它，要清楚地知道善于补短的重要性。孙膑与庞涓曾是结拜兄弟，刚开始时，他们共同效力于魏国，但时间久了，庞涓发现了自己的才能不及孙膑，在它发现了自己的这一不足后，他并没有虚心向别人学习，而是嫉妒孙膑，甚至狠毒向魏王进谗言，使孙膑被挖去了膝盖骨，不得展其志，后来孙膑得到齐王的赏识，并委以重任，两人在马陵交锋，庞涓战败，拔剑自杀，为自己没有善于补短之心付出了沉重的代价。假如庞涓在发现自己的不足后，有善于补短之心，那么他就不会加害孙膑，这么快就断送了自己的一生，他也许会和孙膑同进退，共同解决国家的各种困难，赢得更光彩的人生。
“敢于揭短，善于补短”在一个人或一个国家中起着重要的作用，两者相辅相成，缺一不可，敢于揭短有如培养成功的种子，善于补短有如增进成功的肥沃土壤，成功之花的绚烂需要他们共同灌溉。
小谈短处
“木桶理论”是现代管理科学中的一个概念，它指一个木桶的容水量，不取决于那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。
推及到我们个人，每个人就如一只木桶。人无完人，总会有缺点，而缺点就如木桶的最短板。再把每个人所能达到的高度看作是容水量，那么，为了容纳更多的水，我们必须补短。
根据前人的经验教训，“短板”会严重影响我们的一生。秦始皇虽破天荒地地统一了中国，但其暴政亦断送了他的江山；庞涓有才，周瑜有才，可狭窄的心胸也叫他们断送了性命；项羽，关公英勇善战，可惜目中无人，最终亦难成大业„„可见“短板”虽短，其作用亦不容忽视。它不仅让无数英雄功败垂成，甚至使他们命丧黄泉，而在我们现代人看来，在全世界60亿人口中，英雄大概是不会很多的，而绝大多数的普通人就更应该重视这块令无数英雄折腰的 “短板”。
根据如今形势，处于学生阶段的我们有一项及其重要的任务——学习，而面对众多学科，我们每个人都有不同程度的重视，导致了不同程度的水平。而往往就是一些弱势科目，令我们的成绩考不过他人，因此最终目标无法实现。一块“短板”并非十分可怕，而我们如果可以付出足够多的重视，所谓取长补短，那么那块“短板”将会变得更长，最终我们的“容水量”也必将得到提升。那么所谓的目标的实现，已经是时间上的问题了。但假如“短板”不止一块，恐怕补起来就不是一件简单的任务了。因此，补短是需要我们投入大量精力的一件艰巨的任务。轻而易举地完成补短，提升容水量，这是不现实的，世界上绝无此事。姚明花了四个年头，在nba中努力拼搏。当初他的球风偏弱，体力不足，跟不上球队的进攻节奏，逐渐成长为如今nba的一流中锋，球队的核心灵魂人物，但他还需要努力，因此，四年还未能把他的所有短板补好。
我们不是英雄，我们有许多“短板”，但“短板”可补，而当“短板”补的七七八八之时，或许一个新英雄将会诞生。
正视短处，扬长避短
“木桶理论”是现代管理科学中的一个概念。意思是：一个木桶的容水量，不取决于木桶那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。“木桶理论”不仅仅是现代管理科学的一个概念，其中还蕴含着一个重要的人生哲理：我们做什么事都要正视短处，扬长避短。
在管理上，如果你善于发现自己那个系统中的“短木板”，并敢于揭短，善于补短，那么你就是一位优秀的管理者。同样，在生活中，如果你能正视自己的短处，扬长避短，那么你就是自己生命中优秀的管理者。田忌赛马，这个家喻户晓的故事。人们通过这则故事，都不禁赞叹田忌的才智，可又有多少人能深入地思考：田忌的马明明就处于劣势，又为什么能在赛马中取得最终胜利呢？是运气，是命运之神垂青于他吗？我想这都因为田忌能正视自己的短处，知道每一等级的马都是处于劣势，所以他扬长避短，以至最后能摘取到胜利的果实。
假如田忌在赛马前没有正视自己的短处，没有扬长避短，我想赛马的结局必然是三战三败；假如田忌因没有正视自己的短处，没有扬长避短，以至落败而归，那么田忌赛马成就的就不是口中的美谈，而是笑话了。田忌的“木桶理论”向世人申述着：我们做什么事都要正视短处，扬长避短。
曾有两位应聘者，到一家大公司求职。经理问了他们同样一个问题：你认为自己的缺点是什么？前者自信地回答：我的缺点是没有缺点。经理听后微笑地点了点头。而后者同样自信地说：我的缺点是有太多的缺点，但就也是我的优点，因为从这些缺点中我可以正确认识自己，可以扬长避短，完善自我。结果后者被公司聘用了。也许有很多人会迷惑觉得这太不现实了一家公司怎会聘用一位缺点较多的应聘者，而放弃一位没有缺点的应聘者呢？
但现实往往就是这样，因为 金无足赤，人无完人。只有正视短处，扬长避短的人才可以立足于社会，受聘于这家公司。如果你不信，你去那家公司求证，那家公司叫生活。但无论你怎么强词夺理，你最后都会理屈词穷告终。
所以你要受聘于生活这家公司，你必须要正视短处，扬长避短。
团队建设举例篇三
团队建设中的木桶效应
1、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是取决于最低的板（短板效应）
启示一：迅速找到团队最致命的弱点。
2、太短的板（比箍低）要马上换掉。启示二：实行末尾淘汰机制。
3、帮助较短的木板（比箍高）尽快成长。启示三：对较差成员持续训练以提高能力
4、长板长出部分可以补到短板上。（取长补短）
启示四：差者产生的差距要有能者补上。
5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。启示五：政策倾斜，让能者多劳，有私奉献。
6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也要换掉或助其成长。启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要得到成员的认可。
7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。
启示七：管理者要有承上启下的执行力。
8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。
9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。
10、从板到帮到梁，每一个部分都要合格。启示十：每个成员都能独立高效地完成本职工作。
11、木桶有两条结实的箍：一条靠近木桶的上部（制度箍），一条靠近木桶的底部（文化箍）。启示十一：团队的凝聚力来自两个方面：规章制度和企业文化。
12、制度箍不能太低，文化箍也不能太松。启示十二：规章制度要合理，可监督人20%的行为；企业文化要积极，可领到人80%的思维。
13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长，否则就会被淘汰。
启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度），好的制度会叫“坏人”变好。
14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要跟每个木板都牢牢衔接。
启示十四：高效团队要有共同的利益基础。
15、没有底的桶就没有使用价值。启示十五：财散人聚，人聚财散。
16、桶里决定装什么要一致。启示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人为本就要以此为基础，公司个人各取所需）。
17、木桶应该有足够多的水，不能让木板闲
置。
启示十七：获取利润是团队的首要任务，持续保持利润的增长，不要在低谷呆太久。
18、木桶的水要力求纯净。
启示十八：获得阳光下的利润，不投机取巧。
19、木板之间不能有缝隙，更不能有漏洞。启示十九：组织系统的设计要符合无空白无重叠原则，要建立有效的组织沟通。
20、木桶内外要刷清漆，防止木板的渗漏。启示二十：要营造快乐和谐的人际关系。
21、木桶的材质很重要，要合理选材。
启示二十一：建立完整的人才招聘选任系统。
22、选材有两个途径：木材厂和其他木桶。启示二十二：团队人才可内部培养或外部空降。
23、每个合格的木板都是 经过统一修整的。启示二十三：人才不是天生的，培训可以创造。
24、木桶要经常维护：加固底，调整箍，增减调换加长木板（帮和梁），补漏洞等。启示二十四：组织系统要不断的进行“修路”。
25、木桶的维护有两种方式：内部或外请木匠。
启示二十五：人才培养系统包括：内部系统（人力资源、管理者）与外部系统（咨询公司、商学院）。
26、木桶并非固定的，随时都在变化。
启示二十六：团队管理持续升级，动态调整。
27、木桶的每个部位都有用。
启示二十七：团队中每个成员都很重要。
28、最好的木桶是一根木材雕出来的。
启示二十八：团队精神最高境界----我们是一个人。
29、持续对木桶进行完善以接近理想中的木桶。
启示二十九：对团队进行持续、系统、有效的教育训练，不断的趋向完美与标准化。
30、标准化的木桶可以被复制。复制更多的木桶可多装水，更能让每个优秀的木板都有机会去做帮，让每个优秀的帮都有机会做梁。
启示三十：让卓越的团队去复制卓越的团队。让优秀的文化去复制优秀的文化。让成功去复制成功。
团队建设举例篇四
浅谈团队建设中的几个重点要素 3月10日的拓展培训使我受益匪浅，感慨良多，培训中通过完成一些需要团队共同合作才能完成的的游戏的方式让我们明白如何加强团队建设，提升团队的战斗力，在培训过程中很多在我们平常看来完全不可能做到的事情在团队成员的紧密合作互相配合下得以顺利完成。
由此使我想到了当下流行的新木桶理论，现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙，新木桶理论是这样的：一只木桶能够装多少水正常情况下取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解;但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水;同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想。一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要!
“补短板”——团队建设的重点之一
在这里，我们先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。
最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章，他们认为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为：团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”;另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。如果你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。tcl、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。
我们再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势，我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，因为海尔的“短板”正是黑电。另外，2005年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美
国设厂至今6年左右，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。
当然，理论是死的，而市场是活的!一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段，它可能要均衡地提升各项能力，此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何，“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。
团队协作与配合——团队建设的重点之二
那么，如何促进团队的“紧密度”呢?首先，作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神;教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。
其次，团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的a位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步划(这是“由内而外”的主动跟随);缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队;没有向心力很难想象会有战斗力!如下图一所示：当团队成员a没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个成员都“向心”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起(这是“由外而内”的控制力量)。
第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：
1)团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。2)抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽!记住“抱怨是魔鬼，创新是天使”!通过建立抱怨创新机制，一方面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。3)内部竞争机制。等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三
没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”;没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。
首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题，这个原因是多方面的：有时是职业经理人本身不能取得老板的信任，而大部分是因为老板一手带大企业，容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈，谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指，所向披靡”?即便是老板自己，也不可能都不犯错误，但“自己犯错误是可以原谅的，经理人犯错误却是不可饶恕的”。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生”般的市场效应，一旦没有达到理想状态，就逐渐收回权柄。孰不知，做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育，需要一砖一瓦的积累。
所以，授权也应该要有好的机制!一是在授权的同时明确受权人的责、权、利，制定好权限范围(最好能够量化)。二是设定要达到的效果，这个目标必须是双方都能接受的，并经受权人确认，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。
归纳起来，团队建设的支持性系统至少包括三个方面：一是信息支持，这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化，竞争环境已是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持，即指导，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。
第三，为团队成员提供个人发展的平台。
一方面是为成员提供学习成长的空间。说到学习成长，很多人就会说那不是很简单吗?现在全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗?其实不然。其一是大部分企业的培训都是流于形式，不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战，为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训，还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导，当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外，还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工，就能从企业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。另一方面是为成员提供上升的通道。近几年，中国企业很流行为员工进行生涯规划，不管效果如何，但至少说明了一个道理：如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道(上升不仅有行政级别的，也有技术级别的)，那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地!
总之，团队的建设是一个大的系统工程，需要我们从大处着眼，细处着手，不断创新，不断超越。
