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通过总结，我们可以提高自己的思维能力和解决问题的能力。怎样培养积极向上的心态和情绪？范文中的例子和观点可以丰富我们的思考和论述。
员工管理建议100条篇一
通过考评沟通，大部分员工就能明白自己的优缺点和改进目标。但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想。这需要人力资源部门组织专门的员工素质培训以提高员工素质。
对于专业技术培训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座;对综合素质培训可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行培训。需注意的是，通过一两次特定的培训来提高员工的自身素质特别是综合素质是比较困难的。人力资源部门应该制定一些相应的岗位任职资格要求，对于达不到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工生动提高自身素质。另外还可以将一些培训形式如讨论、轮流讲座等固定下来，使员工养成不断提高的习惯。
任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励。特别是当多数员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用。
“重奖励，轻处罚”应该是现代员工管理中的一个趋势。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式;而在处罚时，应注意采用以耐心说服和做思想工作为主，一般不应采取经济处罚(给公司带来直接经济损失除外)。
根据马斯洛的人类需求的“五层次”理论，当人们在满足生理需求、物质需求之后，更加追求精神需求和自我成功。让员工在工作中体会到满足感和成就感是进行人力资源有效开发的前提。
从管理角度讲，管理者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等;心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动。心理环境的建设往往是管理者容易忽视的部分，而这部分内容对员工是否能够出色地完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的管理者，应该对员工表现出信任，重视员工的建议和尊重员工的工作过程、不随意干涉具体工作，另外还要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。
虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。
人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标：
(1)讲座。对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲座，讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多，可以以部门为单位进行讲座。
(2)讨论。一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。
(3)内部刊物。许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的`办法。
在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述(包括岗位职责、职权范围及工作关系等)时，人力资源部门也可以采用下面一些方法：
(1)上行分析法。是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有“工作日记法”、“重要事件分析法”、“工作描述法”等操作方法。这几种方法可以分别使用，也可以综合使用。最佳的办法是用“工作日记法”分析岗位职责，用重要事件法分析职权范围和工作关系，通过“工作描述法”直接与员工沟通，以减少其他方法带来的误差。
(2)下行分析法。是指采用自上而下的分析方法，从分析组织的使命、目标和经营目的人手，确定要实现计划目标必须完成哪些工作，需要设定哪些岗位。下行分析法最适合公司业务转型或公司组织改组时设定岗位描述时的需要。另外，即便员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作。在使用下行分析法时，人力资源部门要与上层领导充分讨论，并参考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差。
绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点要使考评人和被考评人一看即懂、不会产生歧义。其次，项目不可过多，一般每大类为5-8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化。“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，如果将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。在考评的最后，要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通，考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点及如何改进。
员工管理建议100条篇二
企业在市场中，就如同真实的作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排，更不允许做条件假设。做一些无谓的假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口。要在现实的状态下开展工作，而且认为当下是最合适的环境，唯有如此，才能积极思考、正面应对。管理者认为员工队伍素质太差时要想一想：如果员工队伍素质提高到自己想象的水平，他们还会甘心于现有的岗位吗?自己还能当他的领导吗?你的能力与价值又如何去体现呢?现有的环境，正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。
在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是别人的努力，别人的负面因素也无暇顾及，感受到的全是他们的努力。近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他们的状态，其实就是自己的表象，只是我们看别人容易，读懂自己难。我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工的感受和评价肯定不同。这是因为每个员工的状态不同，看到的也会不同，相由心生就是如此。其实，别人就是一面镜子，照到的全是自己。我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。当我们感觉越来越多的人都看不顺眼时，那一定是自己出了问题！
我们有时会特别不喜欢某人或者特不喜欢某人做的某事，这原因是什么呢?是别人的问题吗?他的这一点是所有人都反感的吗?不见得！既然不是所有的人不喜欢，那为什么自己不喜欢?问题出在哪里呢?那是因为自己有偏见，或者是自己小题大做，或者是自己的某种“性格缺陷”，从而造成了自己的.不喜欢。如果员工经常跟你对着干，那是说明你人格魅力不够，或者能力没有得到其认同，或者自己平时也是对其如此，所以这些都是需要自己提升的方面。团队执行力差，可能是因没有相应的管理制度;员工经常因家事耽误工作，可能是管理者不够关怀员工;不能容忍员工评议，可能是自己确实存在某些不足等等。当我们面对“不喜欢”时，恰恰就是发现了自己最需要提升的方面。
有些管理者习惯给员工贴“强弱”、“敌友”、“勤懒”的标签，自己怎么判断，往往最终真的就如所料。心理学告诉我们，在给某人贴上标签时，我们的行为和态度也会对其发生微妙的变化。带着标签与员工沟通，自己的行为和举止很容易被对方捕捉到，对方也会同样为之，从而造成许多弄假成真事实。对优秀的员工常包容和多鼓励，对能力欠缺的员工喜欢批评和排挤，都是不正确的。其实，很多标签都是管理者心里所预判出来的，有些并不代表真实。不然，为什么有的员工换了个工作环境，就判若两人呢?所以，总体上来说，应该相信每个员工都在努力创造一片自己的天地，我们要多鼓励、多肯定，多给员工贴正能量的标签。
不要认为企业有了规章制度，就能让员工彻底的认同和遵守。表面的服从和内心的认同相差很远。制度越来越多，培训越来越多，员工并不一定买账，流失率的高低就可以作为参考。相当一部分比例的员工离职与其上司有直接关系。试想，员工都准备离职了，自己对其还能有什么影响力可言?员工的彻底认同，关键是领导者自己的魅力和专业技能，自己以身作则，让员工内心受到触动，这样的影响才持久，带来的执行力才会强。除了有管理制度，管理者还应有适当的感情投入和相当的魅力影响，才能得到员工的认同。
有些管理者喜欢怨天尤人，总是羡慕别人天时地利人和，觉得自己身边的同仁或客户有意制造难题。其实每个人身边的所有环境都是自己经营的，发生的事情是好是坏，都与自己的积累有关，不然为什么不发生在其他人身上呢。如果进行自我剖析：员工是自己安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，或许自己对“识人”还需要技能上的提升，等等。下属看到领导自我批评了，也会分析他自身的原因，而不会再去想着推诿扯皮。总之，管理者所遇到的所有问题，都要先从自己找原因，很可能都是自己造成的。
俗话说，种豆得豆，种瓜得瓜，事情的发生必有因果，现在的“果”必定是之前种下的“因”，好果归于善因。为什么会遇到很多麻烦事?为什么员工难于管理?管理者要好好反省自己对他种下了什么不好的“因”。有员工说，我招惹谁了，那么不好的事情落到自己头上?某某事件真是不公平……因果兑现时间不一，过程有的很漫长，导致很多人不容易相信。不要认为不公平，因为自己也可能是别人眼中不公平的造就者。
管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行为缺陷，更不要认为自己处于领导岗位，一般员工发现不了。人的心理有个弱点，在同样条件下，往往认为好事会发生在自己身上的概率大，不好的事发生在自己身上的概率很少，于是就形成了侥幸心理：“哪有那么巧?”要想人不知，除非己莫为。管理者的某些“缺陷”也肯定会让员工知道。试想，你都不正自己怎么可能会让下属心服口服?心存侥幸的负能量事件要彻底杜绝。
当前网络、微信、书店等各种什么励志文章、什么心灵鸡汤、什么正能量、什么技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我们静下来想一下，自己的一些不好习惯或工作方式，又进步了多少呢?大多还是该怎么还是怎么，也没有发现生活中自己改变了多少，依然“我行我素”！春节晚会小品《扶不扶》中，那位给事故现场拍照的路人，是典型的只会说没有想到做的人。都知道“知易行难”，但关键还是要把所“知”，应用到工作和生活中，而不能工作是一套，说辞又是另一套。
员工管理建议100条篇三
完善星级酒店员工满意度管理可采取以下主要措施：
价值观是企业文化的核心，是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所作出的选择，是为员工所接受的共同观念。这里的关键，是各层级管理人员必须牢固树立并在行动中贯彻执行酒店确立的价值观体系，破除官僚主义作风，真正为员工做好服务，使员工在快乐的环境下、以快乐的心态创造各方面快乐的体验价值，实现组织、员工、顾客的良性互动与互促。总之，价值观是指导人们行为的基本准则。星级酒店领导只有树立了适合自身特点的价值观，才能建立和实施有利于员工发挥作用的企业环境，实现员工满意；员工只有接受并贯彻了相应的价值观，才能理解饭店工作重心和努力方向，实现顾客满意。
首先是要认清合适人选标准。在酒店应对应聘人员进行以下三个方面的测试：动机和态度(有无意愿)、知识和技能(有无能力)、工作偏好(是否契合)。实践证明，凡通过这三方面测试的应聘者都有较高的成功率。除此之外，还要将移情性和情商作为聘用标准。从移情性的角度上，可以看出星级酒店在人力资源配置上要强调敬业、乐业精神。要确保员工的情商水平与工作要求相匹配。假如工作不需要如此高的情商但却强调它的重要性，显然是一种浪费；反之，当工作需要它时却忽略对它的重视，对组织竞争力的提升也是不利的。
其次是要让受聘员工具有知情权和选择权。现有酒店招聘工作的主动权掌握在酒店，求职者缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否胜任。如果在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容，自己在酒店将来可能的发展状况及将会面临的困难，将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强酒店的凝聚力。从管理角度看，这是解决员工个性特质与工作特质的适配问题。
近年来随着企业不断发展，对各类人才需求越来越迫切，一批批新员工的加入，无疑是注入了新鲜的血液。怎样用“心”去培训和管理新员工，使新员工尽快适应工作环境和文化氛围，并在各自的岗位上发挥最大的潜力，实现企业与员工的共同发展是值得思考和重视的问题，也是企业管理不可或缺的一项重要基础工作。
一、新员工心理特征
新员工进入企业都需要经历一年的见习期，在此期间，处于和企业相互熟悉、磨合、适应的阶段，或多或少地要面临许多问题和困惑。因此，站在新员工的角度去关注并分析其心理特征，对于防止新员工在认识及心态上的不良倾向，是十分必要的，他们往往关注以下问题：
(一)能否被领导、同事接受。新员工刚进入一个陌生环境，对于领导和同事的认可、接受会比较敏感。一方面想尽快地了解企业文化、规章制度、工作任务等，在短时间内进入工作角色，展现自己的能力；另一方面由于对环境的不熟悉，会不同程度地存在心理、情感和人际关系上的顾虑和压力，做事小心翼翼，担心犯错，担心自己能否与同事和睦相处。
(二)能否适应基层的生活。新进员工基本都分配在基层工作。普遍具有高学历，由于在没有完全融入新的环境之前，新员工往往心态比较浮躁，总喜欢拿入职前的心理期望与企业的实际现状比较，若不能达到其期望值，便会产生失望或不满的情绪。新鲜和热情会逐渐被身处异乡的孤独、生活的困难、工作的不顺等磨灭，进而出现一系列不良的连锁反应，成为阻碍新员工发展的绊脚石。
(三)能否有发展前景。新员工刚入企时，往往对工作、对未来充满了干劲和希望，特别是那些刚刚走出校园的毕业生，由于他们的工作经历几乎是一片空白，正跃跃欲试地想要发掘和证明自己的能力。他们进入企业，不仅仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展，渴望企业为他们搭建一个良好的平台，既能发挥自己的特长和兴趣，也能通过实践合理定位自己的职业规划。
(四)能否接受和融入企业文化之中。目前新招聘的员工大部分都是八零后出生的，具有独特的个性。他们大多是受过教育的知识型员工，有自己独立的价值观，不喜欢受约束，强调在工作过程中获得自我价值。正因为他们有知识、有个性，因此流动的意愿和能力也比较强。他们在了解企业的价值观和管理理念之后，通常会与自我价值观相比较，看能否接受和适应企业文化，从而考虑企业是否值得自己为之效力。
二、加强新员工培训和管理的几点建议
了解新员工的心理特征，就能更准确的把握新员工的需求，更好的使用新员工，确保他们在电力建设中切实发挥作用，因此，在新员工的培训和管理过程中，要切实在加强培训，优化环境，规范管理等方面下功夫。
(一)新员工培训要注重实效，多元化，有针对性。 一是加强企业文化的培训与引导。每一位新进员工，都保持着他原有的思维习惯、工作风格和个性特点，所以企业与新员工之间必然会有一段文化磨合期。只是一味地期望他们“表现优秀，工作出色”，会使新员工感受到无所适从的巨大压力。目前大多入职培训，仅侧重于业务技能、相关制度与管理规定方面的培训，而忽视对文化与价值观的培训。这就使得新员工缺乏对企业的全面了解，陷入被动适应的境地，不能够很快融入企业。
二是心态培训，端正新员工对企业的认识。新员工在刚进入时，都会不同程度地存在担心和顾虑，因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，把“心”放下，做到心里有“底”，真正把心态端平放稳。
三是新员工业务及技能培训。在企业招聘中，由于各种原因，并不一定招聘到熟练的业务人才，因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行业务和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前工作的现象。新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力。所以各部门应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如上级集中培训，老员工带新员工等，让新员工尽快掌握本岗位所需具备的基本知识和业务技能，在工作中体现自身的价值。
(二)注重与新员工的沟通交流，为其营造良好的工作氛围。
一是关心、尊重、信任新员工。以人为本，构建和-谐是企业核心理念的重要组成，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重、信任新员工是以人为本的集中体现。当新员工抱着美好的愿望和憧憬迈进企业时，往往希望能受到领导和部门同事的欢迎、关心和重视，希望能得到他们的信任。若忽视新员工的预期想法，就会直接导致新员工对企业的满意度下降，因此要用“心”来对待新员工，让他们在企业有家的归属感，才能将他们的“心”留住。
二是建立和-谐的人际关系。勾心斗角，拉帮结派，常常导致新员工的心理阴影和恐惧。因此，要建立和-谐的人际关系，上下级之间、部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互协作的和睦气氛，不能因为私人恩怨或是利益冲突而搬弄权术、尔虞我诈、互相排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于怎样应对人际关系，长此以往，不但工作效率下降，还导致新员工对企业丧失信心。 三是建立公平、合理、激励的绩效考核制度。企业已建立了完善的绩效考核制度，新员工在见习期内也将参与绩效考核，考核结果作为是否称职的依据，与绩效工资直接挂钩。参与绩效考核，可使新员工明确对工作质量、工作方法，以及工作态度方面的要求，为其指明工作方向，但应当注意的是，新员工正处在学习和熟悉阶段，目标设置不能太高、太难，不应给予他们太大的工作压力。在此期间，主管领导应根据新员工的学习工作进度，分阶段的制定考核项目、考核标准，而不能采用一沉不变的考核方法。这样能使新员工明确自己的工作目标，充分发挥自己的潜能，不断激励他们往更高更好的方向发展。
四是多鼓励新员工，及时肯定他们的工作能力。进入新的工作环境，新员工希望能及时展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业也要为新员工提供发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时肯定，遭遇挫折时，要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。给工作出色的新员工给予公开的表扬；对新员工的`努力表示诚挚的肯定；安排一些给新员工展露才华的工作机会；经常给新员工一些有吸引力、具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视”的氛围，激发新员工的主人翁意识。 五是密切与新员工沟通，及时解决新员工的思想困惑。新员工在入职初期最容易产生情绪波动，不可能完全融入企业文化。所在部门领导应通过正式或非正式沟通，鼓励新员工勇敢地说出自己地真实想法，让他们有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力，并根据他们所提出的问题有针对性地加以解决。作为部门管理者，应密切留意新员工的言行，注意观察他们的工作态度和思想状态，从而及早认识到不良情绪的产生并及时处理，将各种诱因消灭在萌芽状态。
(三)建立职业规划，帮助新员工成长，实现自身价值。 一是基于职业爱好的职业规划。许多新员工都不明白自己真正的爱好与特长，进入企业后对待岗位的选择也十分迷茫。面对职业爱好不明确的新员工群体，领导者应在入职培训前通过了解员工的性格特点、兴趣爱好等采取轮岗、试职等各种灵活的机制，在给予新员工更多尝试的基础上，协助他们找到吻合本人的职业爱好的岗位。只有爱好，才能以满腔热情、敬业、高效来享受这份工作，这也是员工职业规划的核心。
二是树立新员工的职业信心。当新员工真正认同并融入到企业的文化之中后，就应该引导他们树立职业信心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值，使他们真正成为企业躯体上的一个健康的细胞，与企业同呼吸、共命运。在平时工作生活中，引导新员工及时审视自我，给自己明确定位，确定长期发展目标，并分析达到这个目标需要具备的知识与技能。通过正确引导使新员工能够确信他们有能力在电力企业这个大家庭中施展抱负，从而激发他们的成就感和积极性。
三是建立新员工晋升制度，促使员工与企业长期共同发展。企业要想得到可持续发展，不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。对于新员工来说，也许并不太关注当前的薪资水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。如果未来提升的空间小，会导致员工失去希望，丧失工作热情。同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在企业的发展方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展。
综上所述，企业要加强对新员工的培训和引导，注重工作、生活、心理方面的关心和感情培养，使新员工有认同感、归属感。同时要加大管理力度，明确各部门、各岗位的职责，构建与企业的飞速发展相匹配的人力资源管理平台，以规范的管理和广阔的发展空间吸引更多优秀人才加入到电力建设的行列中来，巩固新员工服务社会、共同发展的决心。
员工管理建议100条篇四
为调动员工参与公司管理的积极性，鼓励员工根据自身的实践经验进行总结思考，发掘广大员工的聪明才智，增强员工的在企业价值观和荣誉感，在公司内部开展合理化建议活动。为了建成立长效的激励机制，以使公司的合理化建议活动健康、有序、持久地发展下去，成为公司在生产、管理、科技、后勤等领域持续改理的强大动力。为了鼓励员工积极参与创建学习型企业，推动公司的全面发展和建设，规范员工全理化建议管理行为，制定本办法。
二、 范围
1. 适用范围：公司全体员工。
2. 管理范围：合理化建议和技术改进的内容是相对于公司目前技术水平、经营管理水平、精神文明建设有所提高和改进而言，所提意见和建议具有超前性、可行性和效益性，均属于本范围。管理人员在完成本职工作的前提下，善于总结本单位的成功经验，提出的合理化建议与本身职责虽有直接联系，但在公司内部值得全面推广，富有创新性，采用后能带来其它单位管理和技术水平的提升，也属于本范围。意见是指仅提出存在的问题，建议则包括了解决问题的思路。
3. 以下范围的建议不予受理：
三、管理职责
1. 人力资源部是合理化建议的管理部门，负责建议和意见的收集、呈报、初审、组织评议、跟踪、反馈、总结、存档等，并对已采纳的合理化建议的实施情况进行记录及奖励的组织工作。
2. 公司设立“合理化建议审核评议委员会 ” （以下称审委会），对合理化建议进行正确评估、合理授奖。其成员由公司副总经理和各部门部长组成，其工作职责如下： (1) 提出和修订公司合理化建议活动的方针和规划；（ 2 ）对重大事项进行评议，决定是否采纳；（ 3 ）对已采纳的建议实施过程跟踪，以防决策失误，并及时予以调整；（ 4 ）对实施后的合理化建议理行效益评估；（ 5 ）制定奖励政策，审核各项建议的奖励。
3. 各部门（车间）主管均负责动员本部门（车间）员工积极参与公司的合理化建议活动，并做好各项建议的传递审报工作。
四、管理程序
（一） . 合理化建议的申报
1. 所有合理化建议均采用书面的形式提出，填写公司统一的《合理化建议申报表》
2. 员工提出合理化建议可直接交人事部，也可投放公司“意见箱“，也可交与部门主管后再转交人事部。
3. 各部门主管可以直接收集员工的合理化建议，然后统一用书面形式交人事部。
4. 公司可以结合经营管理的中心工作，公布一些重点攻关项目，通过各种形式征集措施、方案和合理化建议。
5. 各部门（车间）可以采用各种形式，组织各种活动小组来参与活动。
（二）人事部受理与初审
1. 人事部在接到书面建议书后，首先要进行初步审查把关，对没有实质意义的意见和建议，对提出者一个书面的答复；对有意义但内容不完整或表达不清，要找提出者进一步完善。
2. 收到的建议书内容偏于批评，或不签具真实姓名，或无改进内容，不作为合理化建议进行处理，作为其它情形处理。
3. 人事部收到建议书后，认为内容完全，建议提案明显合理，不存在实施风险，投入成本较低的方案，将填写了初步处理意见的建议书及相关资料，发至建议书内容所属部门的主管领导，征求并填写意见，然后报请副总审批后实施。
4. 建议提案涉及内容复杂，或方案重大，或投入时间长，或专业性强很难识别，应报公司审委会审定。
5. 人事部每周对收到的建议书进行登记、编号、汇总，并在次周的部长例会上进行通报。
6. 人事部要根据收到建议书的情况，组织和安排审委会召开会议评审。
（三）审委会评议
1. 如果评议认为该提案的设计不科学，采纳价值不在，或不具备实施条件，投入风险太大，则应给予否决，但给提议人要有一定的奖励。
2. 如果建议的提案很好，从评议上总体上给予了肯定，只是某些方面不完善，需要做调整修改，可由建议人按审委会意见去完善，或直接由审委会组织讨论定稿后去实施。
3. 在对建议评议时认为构思很好，但建议人缺乏可靠的论证，又无条件和能力调研，可由公司进行这项工作，待论证结果出来后再决定是否采纳。
4. 提案依其重要性分为四级： a 级，重要的，多为创新性的； b 级，较重要的，多为改良性的； c 级，一般性的； d 级，反映在个别问题点上的。
5. 每项建议实施完毕后，实施部门写出总结报告，审委会根据该建议产生的经济效益和社会效果评定奖励等级，报总经理审批后给予建议人奖励。
（四）实施过程管理
1. 经审委会评议通过、总经理批准实施的提案，各部门要认真组织实施，禁止不执行或行事拖拉，否则公司对主要负责人严惩。
2. 实施部门在接到批准生的提案后，须与提议人进行沟通，共同商量实施的具体方法和步骤。
3. 方案的实施要结合本部门的.实际和资源状况，要做出详细，合理的安排，并应列出实施进度表。
4. 人事部必须对合理化建议的实施过程和效果进行跟踪，及时将信息反馈给审委会和总经理。
5. 建议在实施过程中，若出现不佳状况应及时加以分析，是工作中的问题，要加强管理的力度，若是建议本身缺陷，要及时停止，避免发生更大的损失。
6. 合理化建议是进行创新的活动，万一出现实施失败，不应对提议人进行处罚，而应当从中总结经验，特别要从审议的管理工作中找出不足。
7. 人事部应做好合理化建议的统计记录及资料归档工作。
五、奖励办法
奖励分为物质奖励和精神奖励。物质奖励以奖金发放，分为鼓励奖和贡献奖；精神奖励为定期进行通报表扬和年底评比授予光荣称号。
为鼓励公司员工积极提出合理化建议，推动管理创新，增强内部活力，发掘各类有利于公司业务管理的可行性改善建议，达到开源节流、促进绩效、彰显“释放自己，照亮他人”的企业文化精神，特制定员工合理化建议奖励办法。
1 适用范围
本办法所称的合理化建议，是指公司全体员工提出的节约成本、提高效益、改进工作流程或管理创新的合理化建议，以及技术创新、工作方式改进等诸方面的构想和方案。
1.1 合理化建议的受理范围：
1、提升风电机组利用率的改进措施和方案。
2、有助于升压站安全稳定运行的项目和建议。
3、工作流程、工作标准及安全措施的改进。
4、技术创新、作业方式的改进。
5、工具、设备、仪器的改进。
6、增强公司企业文化建设，提高公司内外部形象的建议。
7、与其他有关降低成本与费用、提高效率和工作合理化等事项。
1.2 以下内容不在受理范围内：
1、抱怨、投诉；
2、对于个人工资、福利方面的要求；
3、关于人事任免方面的建议；
4、公认的事实或正在改善的；
5、已被采用过或前已有的重复建议；
6、在正常工作渠道被指令执行的（本职岗位职责范围）；
7、无具体实施方案的建议。
2 组织机构与工作职责
2.1合理化建议领导小组：
组长：
副组长：
组员：
2.2行政管理部负责各类建议的收集、资格审查、登记、传递、督办、存档等日常工作；
2.3 领导小组批复合理化建议的最终审查意见，并确定奖励标准。
2.3各部门负责人负责本部门合理化建议的整改、反馈，以及接受行政管理部实施监督与领导小组效果评价等工作。
3 工作程序
3.1.受理
3.1.1员工可随时提出合理化建议，并在公司oa系统填写《合理化建议单》。必要时应附图纸、数据、资料等。自提交建议单之日起，建议提出人有义务向公司详细说明建议情况和相关问题。
3.1.2 行政管理部在oa系统查收建议单后，应即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。如可受理，则将意见转呈相关领导或合理化建议领导小组会签；如不受理，则应清楚、准确地告知原因。
3.2 审查
3.2.1 行政管理部将受理的《合理化建议单》提交合理化建议领导小组批准立项，并及时传递和跟进相关部门负责人，部门负责人须在规定期限内提出审查意见。
3.2.2 合理化建议如涉及两个以上业务部门，则由提案列出的第一顺序部门负责协调，直至提出审查意见。
3.2.3 合理化建议如针对公司整体，则由行政管理部呈公司领导会签。
3.2.4 审查部门负责人对不予受理或暂以保留的，应在公司oa系统及时填写《合理化建议单》，并注明理由，由行政管理部转呈批示领导。
3.2.5 对正式受理的建议，行政管理部落实建议执行部门和主办人，并将建议执行部门和主办人的反馈意见，及取得的预期经济效益等情况，报合理化建议领导小组，并执行相关奖励。
3.2.6 合理化建议审查期限，依据建议项目分为两个期限：
1.1条受理范围3、4、5项为一周，其余各项为三个工作日。
3.3 实施
3.3.1 合理化建议正式受理后，受理部门应及时填写《合理化建议受理执行计划》，交行政管理部报审批领导批准后实施。
3.3.2 合理化建议受理执行计划由行政管理部负责跟进检视。
3.4 评级
合理化建议的奖励等级，按其重要性及取得的经济效益分为五级：
a级：重要的、创新性的，有科学依据，可行性强，经济效益高。
b级：较重要的、改良性的，目的明确，有可行性，投入少，见效快。
c级：一般性的，针对解决个别问题点，内容清楚，可操作性强。
d级：对现有正常管理或经营有所改善，作用和效益较小。
e级：建议内容有创新，出发点较好，但不具可操作性。3.5 奖励
3.5.1 一般性合理化建议的奖励标准：
1、评定为a级的合理化建议，每项提案发给500元奖金。
2、评定为b级的合理化建议，每项提案发给200元奖金。
3、评定为c级的合理化建议，每项提案发给100元奖金。
4、评定为d级的合理化建议，每项提案发给50元奖金。
5、评定为e级的合理化建议，每项提案发给10元奖金。
3.5.2 重大合理化建议的奖励标准：
员工所提建议，创造经济效益明显且可计量的，由公司视贡献一次性给予固定额度奖金。
3.6 奖励规定
1、一般性合理化建议奖励为每季度发放。
2、重大合理化建议于每年年终一次性结算，发放单笔奖金。
3、提出合理化建议作为公司员工考核管理程序中“主动性”、“责任心”的重要依据。
3.7 奖励经费
1、奖励经费在每年年初由各项目公司工会在该年度预算中列支，由公司批准后执行。
1、奖励经费在每年年初由公司工会在该年度预算中列支，经批准后执行。
2、重大合理化建议的奖励，由公司合理化建议领导小组评审后，由公司发放。
4 本办法由行政管理部负责解释，经合理化建议领导小组批准后即日执行。
员工管理建议100条篇五
对象我们这样的民营企业来说，员工招聘和管理有其特殊性，对我公司以后的员工招聘和管理提出以下建议：
1、我公司在招聘公司职员时，最好是既有大公司又小公司的工作经验，严格面试，宁缺勿滥，要招聘一流的员工为我公司服务。有大公司的工作经验，知道什么叫规范管理，有小公司的工作经验，知道小公司的不规范的特点，能够适应我们小公司的管理模式。在大公司做过的人，亲身经历过一些好的管理方法和管理理念，对自己要求严格，对我公司以后管理水平的提升能够起到很好的作用，但如果没有小公司的工作经验，他又很难适应我们小公司的管理模式，会认为太不规范。在小公司做过的人，不能够适应我们公司以后越来越规范的管理(就象我公司的一位销售经理一样，让他填个表格都嫌麻烦，其实按照我的想法，那以后销售部还会填更多的关于客户信息的表格。)，这些人不知道什么叫规范管理，不知道按流程、制度做事，动不动就嫌麻烦，如果不能让他们改变以前随便的工作习惯，会成为我公司进一步发展的阻碍，会影响我公司的管理水平。
3、需要不断强调严格要求的工作习惯，同时大力提高员工的执行力。我公司很多员工没有在大公司做过，只在小公司做过，所以对流程、制度的事情不是很清楚，对自己的工作及自己本人要求不严格，总认为差不多就可以了，工作散漫，没有“要做就做最好”的态度，执行力差，没有时间观念，不知道什么叫把事情做好(这一点是很让人吃惊的)。他们就没有想过为什么大公司的一个部门经理每月就有上万元的收入？大公司对一个部门经理要求多么严格？压力有多大？这就是人与人的区别。如果我们公司的员工不想提高收入，如果我们公司不想快速发展，那我们公司仍然可以对员工的要求不严格。我相信我们公司不是这么想的，肯定希望公司能够有一个快速的发展，能够成为一个一流的优秀的公司，能够提供一流的产品。而一流的产品是一流的员工生产出来的。没有优秀的员工，就不会有优秀的公司。
而如果想让我们公司的员工有很大的改变和提高，就必须向员工持续贯彻严格要求的工作习惯，持续贯彻提高执行力的理念。这些是必须要做到的。只有这样做，我们的公司才能发展得更快，才能赶超我们的同行。
企业的员工可分为a、b、c三类，即核心员工、基本员工和待淘汰员工。b类员工占70%左右，是构成企业员工的主体，关系到企业整体经营绩效，是企业员工管理的重要方面。虽然他们绩效平平，却决定了企业整体竞争力。这里从b类员工的作用出发，从差异化视角探讨企业b类员工的管理对策，以提升企业人力资源管理工作的水平，更有效地体现b类员工的价值。
按照差异化的原则，“抓两头放中间”的做法在不少企业盛行，管理者对于发挥重要作用的a类员工（核心员工）和未达到工作要求的c类员工（待淘汰员工）十分关注，而b类员工（基本员工）的管理尚未引起企业管理层的重视。
b类员工在企业的经营管理工作中发挥着不可忽视的重要作用。他们决定企业整体的工作效率水平，是企业实现业务战略的基本力量，关系到企业目标的实现；相对于a、c类员工，他们稳定性强，是企业制度的执行者、企业文化的传承者和企业发展的中流砥柱。因此，在努力提高企业经营绩效的今天，更好发挥b类员工的作用是实现企业可持续发展的重要方面。
一、b类员工能绩模型的构建
美国通用电气公司（ge）前总裁杰克·韦尔奇在其自传中把员工看作是ge的核心竞争能力，他自豪地宣布：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”ge将员工分为a、b、c三类。韦尔奇指出，“a类是指这样一些人：他们激-情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。b类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。c类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”ge针对不同的员工采取了不同的管理对策，开发并造就了一支有力的员工队伍，为ge的发展提供了源源不断的动力，使得ge成为上世纪发展最快的公司。
企业员工的分类通常按照不同要素，既可以借助员工个性指标，即年龄、性别、受教育程度、职务、专业技术职称以及个人发展潜力等，又可以围绕工作特点，包括工作态度、工作能力、工作绩效及贡献等因素对员工进行分类，目的'在于根据每个员工的实际情况，分别采取不同管理对策，以提高管理成效，让每个人的聪明才智都得到充分发挥，使企业整体绩效得到提高，获得企业的长远发展。
常见的员工分类模型是按照正态分布曲线将员工从数量上进行分类。如图1所示。该模型简明扼要，强调员工数量分布的一般规律，便于管理者把握管理重点，符合一般企业的管理要求，适用于不同类型的企业。但该模型的缺陷在于划分过于简单，没有进一步细化，不利于有针对性地实施管理，难以提高管理成效。在日益注重员工管理的今天，有必要对模型进行改进。
从强化管理出发，笔者构建了企业员工能绩模型，以实现员工分类的细化，实行更为有效的分类管理。该模型以员工个人能力和工作绩效为维度，将企业员工进行abc分类的基础上，对占企业员工主体的b类员工进行细分，根据他们的特点分为b1、b2、b3和b4四类，分别代表骨干员工、工作模范、储备人才和一般员工（见图2）。
b1是b类员工中的骨干，是最具发展潜力并且业绩比较突出的那部分员工，是管理者最为信任的员工。如果企业提供良好的发展机会和有效的培训与开发，他们最有可能转化为核心成员，即a类员工。但如果b1长期得不到提升和个人成长，他们将选择离开或者沦为b4。
b2是b类员工中的工作模范，相对个人能力并不突出，但工作非常努力，他们全身心地投入工作，兢兢业业，因此业绩突出。这部分员工是企业效益的创造者，是企业发展的中坚力量。但相对快速发展的环境及不断提升的企业要求，b2往往后劲不足。
b3是b类员工中的储备人才，大多受过良好教育，并且具有较高的个人能力和发展潜质，但由于缺乏工作经验或者缺少发挥的机会，因此尚未表现出较高绩效的员工，属于尚未开发的企业后备人力资源。
b4则是b类员工中一般员工，相对能力较弱并且业绩不够突出的员工。他们表现欠佳，仅仅能够满足岗位职责的基本要求，有可能沦为c类员工进入待淘汰层面，是管理者需要重点观察、帮扶的对象。
员工分类是相对的。随着企业的不断发展和员工的不断成长，个人能力也会经历不断增长的过程，而企业的发展变革也对员工的工作绩效提出了新的要求，导致员工处于动态的发展状态之中，图2中的箭头代表可能的员工发展路径。员工的变化和成长，必然带来管理的动态变化。成功的管理在于努力实现不同类型员工之间的成长转化，促进员工个人成长发展的同时，实现企业的可持续发展。
二、b类员工管理的基本对策
企业b类员工的管理应从两方面展开，即关注个体差异的同时实现整体管理优化，将员工管理的策略选择同企业管理系统的完善实现有效链接，以更好地实现员工管理，最大限度地发挥员工的价值。
（一）关注个体差异，实现差异化管理
企业要实现对b类员工的有效管理，必须根据员工的能绩分类模型有针对性地进行。采取各不相同的管理对策是提高b类员工管理的关键。
1.重用b1类员工
b1是基层和中层员工中的骨干，他们分布在企业生产经营的各个环节，占据相对重要的工作岗位并且承担特定的职责。b1的考核重点在于绩效和能力并重，全面评价他们的发展潜力。培训可满足承担更加重要工作责任的需要，同时也符合员工个人成长发展的内在需要。激励b1类员工的重点应放在职位和技术提升，充分肯定了他们对企业的贡献，更好地发挥他们工作的积极性和主动性，推动他们努力向a类员工发展。
2.培训b2类员工
b2是企业中绩效突出的员工。他们经验丰富、精通实际操作技能和管理，为企业绩效实现提供保障，是企业发展的可靠力量。但随着科学技术的飞快发展，知识更新的周期越来越短，许多已有的经验和技艺可能不再满足工作实际的需要，他们面临着由高绩效转向低绩效的危险。当前我国大部分企业往往注重新员工培训，忽视对b2的培训，也是导致企业发展缺乏持续性的重要原因。因此，注重对b2的培训，通过工作扩大化和丰富化的方式，不断提升他们的素质和能力，增强对未来发展和变革的适应能力，成为企业非常重要并紧迫的工作。对b2的激励强化绩效考核和奖励，能够使他们保持较高的工作绩效水平，继续为企业发挥作用。
3.开发b3类员工
b3由于缺乏必要的锻炼和积累，虽然有较好的基础，但在工作绩效方面并不突出，能力得不到正常发挥，从而影响他们的工作热情和发展欲望。对于b3类员工，关键在于强化培训，积极为他们创造良好的锻炼和成长的机会，使其能力和素质得到发挥。通过工作轮换和在职辅导，使他们能够尽快适应工作的要求，实现向b2或b1的转化，成为企业发展的后备力量。激励b3的重点在于肯定他们的能力，为他们提供条件和机会，以宽容的态度对待他们的失误。
4.鞭策b4类员工
b4是b类员工中处于相对劣势的部分。按照短板理论，他们形成了企业整体绩效提升的瓶颈，也是b类员工转为c类员工的危险区域。b4能够满足工作的基本需要，符合岗位的基本要求。由于缺乏必要的个人能力和工作经验，因此无法取得令人满意的绩效。对b4的绩效考核应当重点发现影响他们工作绩效和能力提高的原因，并针对性地进行岗位调换，为他们选择适宜的岗位，以实现工作绩效的提高。竞争机制的建立有助于形成企业中的优胜劣汰。对于b4类员工而言，末位淘汰往往会使他们增强提高自己能力和绩效的动力。b4类员工的培训在于按照岗位和工作的要求，不断提高工作能力和绩效，使得他们进一步满足岗位和工作的基本要求，促使企业整体绩效的提升。
差异化管理可以确保管理针对不同类型的员工特点，以更合理的资源和管理投入获得更多的产出，取得良好的管理成效。综上所述，b类员工管理的重点如表1所示。
（二）优化整体管理。完善企业管理体系
企业员工管理是一个涉及多层面、多环节组成的系统活动过程，包括员工授权、培训开发、激励和竞争机制、服务支持、企业文化建设等方面。因此，企业b类员工管理必须通过完善企业管理系统，提升员工管理工作水平。
1.科学合理授权，强化员工参与
科学授权必须建立在合理确定授权对象、建立科学的授权程序和强化权力管理的基础上。b类员工中授权应当视不同员工分别进行，其中对b1目的在于使他们承担更为重要的工作，对b2和b3则是推进他们成长的一种选择，但要注意授权后的监控和帮助，以确保授权的有效。
强化员工参与管理既是企业管理的发展趋势，也是调动员工积极性的重要手段。丰田汽车公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次，建议被采纳后进行奖励。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有442万条，极大地推动了企业的发展。让员工参加决策与管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员丁队伍的目的。
2.建立竞争机制，实行动态管理
企业竞争机制的建立必须建立在绩效评价体系的基础之上。管理者要有明确的工作目标与评价指标体系，借助于全面、客观的管理手段实现绩效评估，以明确识别b类员工；通过绩效反馈和讨论，区分不同绩效状况下的员工，以坦诚和信任的方式使员工了解自己的工作状况和发展情况。对于表现突出的b1员工进行提拔、晋升并重点支持；对b2和b3员工进行重点培养，促进提高；对于达到工作要求的b4，应当寻求影响绩效的因素，及时帮助并提供辅导；淘汰不符合工作要求的员工，采用降职、降级乃至辞退的方式，实行员工队伍的优化；借助正常的流动机制实现人事配合，以吸纳更多的符合要求的员工进入企业，充实员工队伍。
3.实现有效沟通，实现尊重与信任
“皮格马利翁效应”认为，管理者对员工的期望会给员工极大的影响。在企业期望的鼓舞下，员工可能会给予管理者积极的反馈，按照组织的期望开展工作并最终达成目标。
心理学家研究发现，员工希望得到管理者重视，渴望得到领导和同事对其努力和贡献给以肯定。管理者应当让员工感到自己受到重视及关注，鼓舞他们以更加出色的表现为企业目标的实现做出贡献。这就需要沟通，而且沟通应当是双向的。从员工角度，沟通可以帮助员工了解管理者的意图、指令和企业的期望，也可以向管理者表明个人的观点、看法及要求，使员工感到自己受到重视和信任。从管理者角度，沟通可以帮助管理者借助定期更新的员工绩效报告随时反映员工的工作状况和绩效水平，发现工作中存在的问题，以便及时根据员工的状况调整岗位或者实现工作轮换；通过沟通，管理者可以及时发现员工情绪波动，了解和尊重他们的需要，为管理者激励和培训员工提供依据。此外，沟通还有助于形成良好的情感沟通，增进双方的信任和相互理解，以形成更为和-谐的组织气氛。
b类员工管理是衡量企业员工管理水平的重要标志，值得认真研究，积极探索。从我国企业发展实际出发，结合企业发展需要，以动态发展的观点，在实现员工分类管理的基础上，合理确定管理工作的重心和具体的对策，实现人力资源管理水平的提升，是我们进一步努力的方向。
员工管理建议100条篇六
为了规范员工行为，提高员工素质，塑造银行的良好社会形象，促进业务有效的发展，根据国家法律、法规和社会道德规范，以及上级行有关规定，结合我行实际，制定本办法。
第一章 总则
第一条 全行员工必须认真履行公民义务和行员工作职责，切实维护农发行的信誉和整体利益，自觉做到思想进步、道德高尚、业务精良、服务规范、纪律严明。
第二条 本办法是本行员工必须自觉遵守的基本行为准则，是进行员工行为管理的基本依据。
第三条 本办法适用于本支行全体员工。
第二章 努力学习 提升素质
第四条 围绕《员工素质提升实施细则》，认真开展以下几个方面的学习。
（一）认真学习政治理论。
1、认真学习马列主义、毛泽东思想、邓-小-平理论和“三个代表”重要思想，树立科学发展观，用马克思主义武装自己的头脑。
2、正确运用马克思主义的立场、观点和方法，观察问题，分析问题，识别真伪，区分善恶。
3、积极参加政治学习活动，学习时事，关心国家大事。
（二）勤奋学习业务知识。
1、学习经济金融理论，掌握国家经济金融政策，了解经济和银行业的发展动态，熟悉本专业的基础知识。
2、刻苦钻研业务，熟练掌握本专业、本岗位的管理办法和操作规程，积极参加各项业务竞赛活动，努力成为本专业的行家里手。
3、积极应用现代管理手段，并掌握电脑操作新技术，更新知识结构。不断学习新业务、新知识，努力提高岗位技能。
4、拓宽知识面，努力做到一专多能。
（三）积极参加国家认可的学历、学位、专业证书等自学考试；对单位安排的培训和学习任务要按要求完成。
（四）学习要坚持理论联系实际、学以致用、讲求实效的原则，善于运用理论和政策指导业务实践，解决工作中遇到的实际问题；要自觉、虚心、持之以恒地学习。
第三章 爱国守法 爱行敬业
第五条 顾全大局，以国家、集体利益为重。
（一）坚持党的基本路线，贯彻执行党和国家的金融方针、政策，在思想上、政治上、行动上与党中央保持一致。
（二）爱护国家财产和公共财物，维护国家利益。在特殊环境和突发性事件面前，有义务保护国家财产。
第六条 知法守法，依法办事。
（一）增强法制观念，学习、掌握有关法律和法规。
（二）自觉遵守法律、法规，维护-法律尊严。
（三）依法维护农业发展银行的整体利益和个人权益。
（四）领导干部要做学法、守法的模范，坚决杜绝以言代法，以权凌法，甚至徇私枉法。
（五）讲正气，敢于同各种违法犯罪行为和不正之风作斗争。
第七条 爱行爱岗。
（一）热爱农业发展银行，认真实践农业发展银行的办行宗旨、企业精神和核心理念，遵守本行的各项规章制度，坚决维护本行的利益。
（二）一切言行不得损害农发行的整体利益和形象。不得散布对农发行不信任或丧失信心的言论，更不能做跟农发行离心离德的事情。
（三）当农发行利益与个人利益不一致时，应把本行利益放在首位，不计较个人得失。
（四）有主人翁责任感，以本行发展为己任，积极提出合理化建议。
（五）树立职业荣誉感，干一行，爱一行，专一行。遇到“苦、脏、累、险”工作，不推诿，不延误。
第八条 积极进取，勇于创新。
（一）要有职业理想和追求，争先创优，始终保持奋发向上的精神面貌。
（二）工作积极主动，勇挑重担。在成绩面前不骄傲；
在困难和挑战面前，不退缩；在挫折面前，不消沉、不气馁。
（三）富有建设性和创造性地开展工作。在遇到新情况、新问题时，要冷静分析，积极探索，勇于创新。
（四）拥护改革，积极投身于改革。
第九条 认真履行岗位职责。
（一）认真负责、一丝不苟地开展工作。不得推卸岗位责任；不得拖延，马虎了事；不得投机取巧；不得玩忽职守，贻误工作。
（二）要高标准，严要求，高质量完成工作任务。
（三）科学管理时间，提高工作效率。
（四）努力完成上级交办的各项工作任务。
（五）岗位之间应相互沟通，密切配合。不得相互推诿、扯皮。
第十条 加强道德修养，遵守社会公约，维护社会公德，养成尊老爱幼、相互尊重、勤俭持家的美德，建立和睦融洽的邻里关系。
第四章 遵章守纪 合规经营
第十一条 依法合规经营。
（一）熟练掌握并自觉遵守国家经济金融法规，严格执行国家金融政策和农发行管理制度。严禁违规经营，私设账外账。
（二）工作中遇到不清楚的法律、法规问题，应及时请示或咨询。
（三）对违法违纪违章行为必须抵制并立即向上级报告，或越级举报。
第十二条 在职权范围内开展工作，做到不越权限，不超范围。领导干部不得滥用职权，失职渎职。
第十三条 严格按照隶属关系和规定的工作程序进行操作。
（一）禁止逆程序操作。
（二）不得省略必要程序。
（三）杜绝随意操作行为。
（四）正常情况下不得越级请示汇报，不得越级指挥。 第十四条 真实反映，如实汇报。
（一）严禁提供或领导授意制作虚假的会计、统计报表。
（二）不得隐瞒或谎报客户情况（工作敷衍塞责导致汇报情况和真实情况明显不符的，视同瞒报或谎报行为）。
（三）所有业务活动的记录应该及时、准确、完整。
（四）实事求是反映工作成果。既不能夸大成绩，也不能回避问题，更不能欺骗上级。
（五）不得隐瞒工作中的失误。如发生失误，必须及时报告。
第十五条 廉洁奉公，勤俭节约。
（一）廉洁自律，不贪赃枉法。
（二）公私分明，不化公为私、假公济私。
（三）秉公办事，不以权谋私。
（四）艰苦朴素，勤俭办行，不奢侈浪费，不贪图安逸享受。
（五）要坚持标准，做到既热情大方又勤俭节约，不得用公-款进入营业性娱乐场所，不得借专题活动名义变相旅游。 第十六条 遵守工作纪律。
（一）坚决服从组织决定，听从领导的指示、指挥。
（二）不得自行在其他单位兼职或从事第二职业。
（三）不得在外参与经营性或盈利性活动。
（四）工作时间不得炒期货、炒股票、赌博等。
（五）不得利用职权或工作之便为亲友介绍工程、承揽业务。
第十七条 严格履行劳动合同规定的各项义务，自觉遵守劳动纪律。
（一）遵守考勤制度和请假制度，不迟到、不早退、不旷工。
（二）不准擅自离岗、串岗，不得在工作时间做与工作无关的事情。
（三）严禁带无关人员进入办公室。
（四）员工工作时间处理私事应按以下要求：
离岗处理私事应事先请假，获得领导批准。获批准后，要做好工作交接。在处理紧急工作时，不得请假。工作时间不应要求同事为自己办理私事。
第十八条 严守保密纪律，自觉保守国家秘密、银行秘
密和客户秘密。如发现泄密要立即向上级报告。任何人调离本行，都不能把秘密资料原件或复印件带走。
第十九条 强化安全意识，防范信贷风险。
（一）提高业务技能，增强鉴别能力。
（二）按制度和程序谨慎操作，杜绝隐患。
（三）坚持工作交接管理制度。
（四）时刻保持警惕，遇到可疑情况，要及时报告，并采取防范措施。
第五章 诚实守信 优质服务
第二十条 笃守诚实守信的职业品格。
（一）为人正直，诚实可靠，守信有约。
（二）一视同仁，以诚待客，不言过其实、欺骗客户。
（三）不侵犯客户利益，严格执行《廉洁办贷十不准》和《粮食收购资金贷款管理规范操作十条底线》，坚持廉洁办公。
第二十一条 信奉至诚服务、有效发展、以人为本、构建和-谐的核心理念。
（一）强化服务意识，坚持领导为群众服务，办公室为业务经营一线服务，全员为客户服务，农发行为社会服务。
（二）坚持积极审慎的工作态度，开展业务调查研究，为领导科学决策提供详实材料，为“三农”经济发展助力。 第二十二条 同事之间要真诚相处，团结和-谐，精诚合作。
（一）有强烈的团队意识和集体主义精神，把团队目标臵于个人目标之上，积极参加各项集体活动。反对利己主义、个人英雄主义和小团体主义。
（二）尊重同事的人格，同事之间不分高低、贵贱；尊重同事的隐私，不背后议论同事是非；员工私下行为应对本行负责。
（三）开展坦诚的交流，平等的对话和友善的沟通，做有利于团结的事。不挑拨离间、造谣生事；不拉帮结派、搞小圈子。
（四）工作中要主动协作，不能互相拆台；当同事遇到困难时，要竭诚相助。
（五）谦虚谨慎，互相学习，取长补短，共同进步。
（六）敢于承担责任，不诿过他人。
（七）及时、善意地指出同事的不足，不得嘲笑或鄙视同事。
（八）员工之间要建立与人为善的沟通机制，不得盛气凌人，阳奉阴违。
第二十三条 妥善处理内部矛盾。
（一）同事间相处应大事讲原则，小事讲风格；严于律己，宽以待人；减少摩擦，避免冲突。
（二）发生矛盾时，当事双方应本着宽容、克制的态度，主动反省自己的不足，互谅互让。
（三）解决矛盾纠纷应采取适当方式，不要使矛盾扩大
化，不得在客户面前发生冲突。
第二十四条 与竞争对手要公平竞争，取长补短。
（一）维护市场秩序，不得采取不正当手段竞争。
（二）尊重竞争对手，不得在客户面前故意贬低对手。
（三）注意收集竞争对手的有关资料，善于学习竞争对手的长处。
第七章 附则
第二十五条 员工要严格要求自己，熟悉并正确理解本办法的内容，经常自省、自律、自励，不断加强自我修养，养成自觉行动。
第二十六条 对员工违反本办法的情况，按上级行有关规定视其情节进行处罚，并列入员工年度考评内容。
第二十七条 支行各部室部门负责员工行为管理工作，有责任对实施中遇到的问题进行解释。本办法若与上级行有关新规定相接触的，以上级行为准。
第二十八条 本办法自印发之日起施行。
绩效管理中的问题，一方面是管理者理念更新不到位、企业管理环境不适应;另一方面是员工仍旧被动地参与绩效管理过程。员工认为绩效管理是换汤不换药的“把戏”，管理者爱怎样搞就怎样搞吧。在这种情况下，绩效管理不可能取得满意的效果。因此，员工是绩效管理中非常重要的一个方面。 但是，从绩效管理中员工的表现来看，员工又是充满矛盾的。 但是，从绩效管理中员工的表现来看，员工又是充满矛盾的。
从员工内心深处来讲，员工希望得到真实的工作结果的反馈，因为：一方面员工把工作看成是实现自我的主要方式，工作中倾注了很多的心血和创意，员工希望知道自己努力产生的结果，另一方面，这种结果在与同事之间的'比较中又会产生出社会意义，是个人成就感和自尊的来源。企业也希望提供给员工准确的评价，通过评价找出企业和员工在工作中的问题，努力解决问题，实现员工和企业绩效的循序提高。 但是，在企业人力资源政策的影响下，员工对于自己真实工作业绩的认知已经变得不再是真实的。由于企业的考核一般都与员工的切身利益挂钩，绩效考核结果在员工看来不再是简单的工作完成情况，而是自己将要拿到的回报和将来在企业的发展前途，在这种影响下，员工对自己工作业绩的主观评价就会偏高。
一、消极的员工心态 分析起来，失效的绩效管理中员工心态主要是以下几种类型：
(一)被动心态 最常见的说法就是，爱怎样折腾就怎样折腾吧，跟我关系不大，还不是每天上班下班。这就是员工被动心态的典型例子。 大多数情况下，员工在企业管理中处于完全被动的状态，尤其是在以往的直线职能制组织结构下，基层员工所需要做的就是被动接受指令和执行指令，其自主决策、自由发挥的空间小的可怜，这也正是僵化的科层制的问题所在。而在新经济条件下，环境的剧烈变化逼迫组织赋予员工更多的自主权和贴近顾客的决策权，从而获得更大的组织弹性。 这也是各种新的管理工具发展的重要特点。比如目标管理，即强调在目标设定的前提下，让员工拥有更多的实现目标的自主权，并以此来激励员工。绩效管理实际上也包含着这种转变，在绩效管理的所有环节，从绩效计划、绩效沟通、绩效评估到绩效反馈，员工不是被动的信息接受者，而是积极的活动参与者。比如在绩效计划阶段，不仅是上级给下级设定绩效目标，更要求下级从工作实际情况角度自主地提出完成工作的可行方案;尤其是在绩效反馈阶段，员工不只是来听上级的评价，员工更要在上级的帮助下找到改善绩效、提高能力的途径、方法。可以发现，绩效管理所有环节的信息流动都是强调双向流动，而不是单纯的自上而下。 而从国内绩效管理的现实情况来看，绝大多数企业的绩效管理基本上没有员工的积极参与，基本上都是自上而下的指令。有些管理者认为，绩效管理和原来的制定计划、执行、结果检查的工作方式没有什么本质的差别，其实差别就在于此。 员工抱有这种被动的心态，是非常自然的，一方面员工尚不习惯参与管理，而另一方面管理者也不具有鼓励员工参与管理的能力。相反，我们看到，在很多团队工作模式中，比如企业为某个临时性问题从各个部门抽调的业务骨干组成的项目小组，在这个小组内每个成员都更容易表现出较高的参与性，其中的缘由就在于，这类工作离开任何一个成员都可能陷入困境，项目小组的管理者更愿意倾听和鼓励成员参与，而每个成员也在这个过程中感受到了被尊重和成就感。
(二)怀疑心态 怀疑心态是员工在企业绩效管理推进中经常表现出的反应。这些管理者讲的是真的吗，他们的话算数吗，他们能说到做到吗，他们到底想干什么?员工很容易产生出这样一系列问题。 正如商鞅变法时要在城门处张贴告示，移木赏金，其目的在于取信于人。任何改革的初期都会产生各种各样的怀疑心态，我国改革的每个关键时刻都有大量的各种怀疑。究其根本，怀疑心态的产生，其一在于员工和管理者各自居于不同立场。导入绩效管理，并不是要直接调整企业内的利益分配格局，但所有员工都不免会很自然地将注意力集中到这个方面上去。这实际上与企业的目的相去万里。其二在于两者之间沟通不畅、互不了解。员工只是在最后时刻才知道企业要搞绩效管理，之前除了各种语焉不详的小道消息之外，几乎一无所知。 绩效管理很重要的目的之一就是将企业各个层面、所有员工努力的方向都统一到企业的战略目标上去，在种种怀疑心态的干扰下，这种统一是不可能的。要打破怀疑，最重要的是沟通，人力资源部门应该通过各种方式在企业内宣传贯彻绩效管理，比如正式的会议宣贯、宣传栏、内部网站、接受咨询等;不是在绩效管理设计完成后，而是要在一开始就将正确的绩效管理理念传播给全体员工。
(三)自我保护心态 改革面前，员工想到的第一个问题必然是，我该怎么办;而答案必然是，先管好自己再说。这就是自我保护心态，这样的员工在处理任何情况时候，首先想到的就是把自己从责任中拔出脚来。 再正常不过了，除了少数关键员工外，企业里的大多数人都不具有什么谈判能力，处于绝对弱势的地位，他们认为自己对企业的管理行为没有任何影响力，所能选择的自然是自我保护。中国文化中历来有类似的传统，比如“出头的椽子先烂”、“枪打出头鸟”、“各人自扫门前雪”等，这些都深刻地影响着员工的行为方式。在这种情况下，绩效管理必然形成某种僵局，比如有些企业发现360度评价中，几乎没有反面意见;当导入绩效管理后，所有的部门经理都在观望，互相打听对方是否已经行动，然后再决定自己是否行动。正如有些人所说的，搞工作要“左看看、右看看”，不然，首先执行绩效管理的必然受到本部门员工的攻击。 解决自我保护心态问题，关键在于取信于人、利益拉动。要让员工看到实行绩效管理后实实在在的效果，对于绩效优良的员工要按照制度兑现奖励，而对于绩效低下的员工也不能听之任之。大多数人都符合“合理利己”的经济人假设，员工会在利益面前做出理性选择。
(四)守缺心态 守缺心态在绩效管理中表现为较强的封闭性。绩效管理在某种程度上可以概括为pdca的持续改进过程，其关注点也在于促进员工能力提升、不断改建个人绩效，从而支撑企业战略实现，其关键就在于持续改进。而守缺心态恰恰是持续改进的死敌，我这个样子挺好，我就是这个样子，你拿我怎样。在这种心态支配下，上级的指导就变成了鸡蛋里挑骨头、中肯的评价就成为偏激的攻击、改善的建议就是无端的指责，演化为上下级之间的对抗和冲突。 员工的守缺心态对绩效管理的影响很大，比如，很多管理者不敢和员工进行面对面的绩效反馈，有人调侃这种绩效反馈是：在绩效反馈表里填上几句不痛不痒的话，在员工不在的时候丢到员工的办公桌上。 守缺心态在老员工中十分普遍。对于这种情况，最好的办法是让员工认识到这样下去对于自身职业生涯和收入的影响;其次，管理者要注意工作的方式方法，要把握员工的心理，比如在绩效面谈时要先从员工的长处和成绩开始，要从建设性意见的角度出发，而不是直接指出员工的不足，等等。
员工管理建议100条篇七
一，奖惩不分明，当月之星不能起到相应的作用。
可能跟评选的根据有关，就是5s的得分情况和部门管理者的个人主观判断。导致当月之星没有起到其该有的作用，形同虚设，没有意义可言。当产品做坏，机器弄坏的时候，公司采取罚款的方法，追问员工的责任；对于是员工是如何操作的，并不是很关注，关心的只是下次不能再这样做，不能犯同样的错误；领导者应该提出对应的措施，减少犯错的可能性。
罚款的数额太多，致使占员工月工资比率较大，使员工工作的积极性大大下降，造成的损失可能比罚款数额更多，只是短期内无法看到而已。因此，大额罚款并不是很好的处理方法，只会使管理越来越水肿。罚钱可根据员工出错的性质而定，比如：犯了劳动纪律的，第一次罚款5块，下次依然被抓，罚款翻倍，就是十块，依次类推，设定个极限，上限为40，若超过上限再被罚，就延迟其升级日期等一些举措；若是产品做坏或是机器做坏，可根据其损失数额的比率，百分之多少进行处理。
二，不能对员工一视同仁。
在需要员工加班时要轻声细语地劝说，不要则是一副高高在上的姿态；但对其喜欢的员工又是另外一种态度。无论加班不加班，都是态度温和。根本不在乎员工是怎么想的，把员工的去留也不当回事，觉得走一两个人也不会影响到他的生产，孰不知这样已经打击了大部分员工的自信心，因为他只考虑自己喜欢的人的去留，更多员工的离职他才不会当回事。我觉得对待员工应该是没有任何差别的，不要戴有色眼镜去看人，这样才能使员工打心眼里佩服并竭尽全力完成生产任务.
三，管理者对管理理解错误，认为有了完善的管理制度才能使生产更顺畅，其实并不是这样的。
因为它意味着控制而不是帮助，将事情推向复杂而非简单，其行为更像统治者而非生产过程的加速器。如果是在古代，这个领导者无疑就是一个暴君或昏君，统治着处于危险边缘的国家，而民众则在水深火热之中，导致国家经济衰退，生产力急剧衰落。
有的经理人把简单的决策搞得更加复杂与琐碎，他把管理看作高深复杂理论，其实他根本不懂得激励员工。卓越领导者通用电气总裁韦尔奇，有许多精辟的论述：“他或她应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一起来；此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识，这样每一位成员就可以不间断得履行这些共识，朝既定的目标迈进。”“最重要的是好的领导人要能非常放锝开，他们必须善于上下沟通与人接触，他们不会拘礼于礼仪，他们会与人直率往来，让人感受亲近。”“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的，保守的，思虑周密的政策发射器。不然就会成为官僚充斥的管理者，特别是无能的管理者，简直是破坏企业的职业杀手。”
四，个别管理者不信任员工，不考虑员工的感受。
只要是他提出的想法，下属不能提出建议，即使提出，也是被驳回的；这样下去还有谁会对管理上的问题提出建议。在习惯了一个人的独裁专制后，除非其管理已达到完美境界，否则问题会层出不穷。
领导者将责骂和罚钱作为减少出错的唯一办法，而结果将是聪明反被聪明误。责骂和罚钱最后导致的是产量得不到稳步提高，质量一而再，再而三地出现问题；因为“听话”的员工只会按时按量地完成任务，当然也不会自觉自愿地多为你做些更有意义的`事情。
五，有的管理者只是个喜欢控制员工，并很自以为是的管理者，而非真正的“领导者”。
这样的开始，只会导致下属工作态度的恶劣，因为有什么样的管理者就会喜欢什么样的下属。而一些好的技术管理人员都会慢慢趋同这种管理方法，同时使一些工作平平的人挖空心思去靠拢领导；也会导致一些优秀员工的流失，形成了一个恶性循环的结果。慢慢的使生产力下降，质量品质下降，员工的积极性下降。
好的领导者应该具有清晰的思路和想法，善于激励和指引员工把事情做得更好；相反某些管理人员却总是纠结在鸡毛蒜皮的小情中，把简单问题复杂化，这样的管理者往往把自视清高作风与“管理”混同起来。他们不喜欢激励下属，可能也不想知道下属的重要性。这些“管理者”隐含的特征是控制员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息。用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的时间。
比如，管理者看到有人在车间玩手机或是做一些违反公司管理条例的事情，就大声责骂，并令其写检讨，甚者会有罚款的，这种做法并不好，只会起到短暂的遏制作用。如此管理就像一根绳子慢慢的勒住下属的脖子，直到他们喘不过气来；对于树立下属的自信心，则没有任何意义可言。
真正的领导者，应该清楚地知道员工的重要性及如何去对待下属的。员工对于一个好的企业相当重要，尽管领导者有最好的“管理”理念、最好的工程师、最好的经营理念；而没有一线员工的配合，也无法将产品生产出来。
相反，如果善待员工，激励员工，一定会使公司呈现另外一番景象。所以员工是企业能否走向正轨的根本所在。真正的企业领导者给予下属充分自由，鼓励他们自由发挥潜能，去获的一些技术上的创新和成就，并及时奖励他们获得的成就。
尊敬的张总：
您好！
本来可以直接与您面对面沟通，但很怕自己讲不清楚而浪费您的时间，故选择这种方式向您汇报，同时也整理一下自己的思路！
本次向您汇报的主题是：培训真的不能再“赔”了！
这次的金融危机让很多老总搞明白了一件事：没有永恒的利润，只有坚实不倒的团队，打造自己核心的中高层团队比什么都重要！其实我们这方面已经走在了很多同行的前面，您经常同我们讲人才战略是公司的第一战略，您的很多决策都不是机会导向型的，这是我们大家都很佩服您的地方之一。
但我们公司在人才培养方面一样面临的一些挑战：
――公司近年来高速成长，人力资源明显不足，特别是称职干部不够；
――我们公司人才培养周期过长，综合成本很高；
――人员流动对我们很多项目影响很大；
――很多事情达成共识、获得唯一理解很难，沟通成本很高；
――内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资；
为了解决以上问题，2015年我们的培训费花了30多万，一部分用于送人出去参加顾问公司的公开课，也请了几个老师来公司做内部培训，还花了9600元/年租用一个培训公司的远程学习系统。我简单估计了一下，公司综合培训费花了300万都不止了。现在总结反思，我们达到目的了吗？好像没有，当然我们人力资源部要承担主要责任！
我现在觉得这些传统的培训方式都有它的的局限性：
1、派出去参加公开课
优点：选择谁的课，去多少人我们都可以掌控，费用一般不贵！
缺点：老师讲的内容、老师的观点、培训过程不好控制；
2、请老师来做内部培训
优点：针对性比公开课稍微强一些，可以和老师近距离交流；
3、使用远程学习系统（网络商学院）
优点：学习可以不限人次，貌似便宜；
缺点：学习效果差，公开课的缺点加上互联网的局限性，公司实际获益不多；
以上三种方式的最大局限是：这些培训投资的是公司，但受益者是个人，经验、技能等随人员的离开而被带走，公司竞争力没有实质性提升；我们公司内部个性岗位课程外面很难提供。
我觉得我们的当务之急是：
1、我们公司应该逐步建立一个不依赖于任何个人的人才复制系统；
3、将我们公司长期积累的经验等进行整理，在内部形成分享、沉淀与经验的传承系统；
4、要把基于员工个人身上的看不见的隐性知识转化成基于我们公司的看的见的显性知识；
其实这也是您经常跟我们分享的观点。指南针在中国历史上最少被发明了6次! 这种现象在我们公司也在不同程度地上演！
我的建议是公司尽快导入容大智业的“人才复制系统”（大众版：6000元；标准版：9800元；集团版：35000元），他们公司正在搞活动促销：
我建议我们选套餐二即可，以我们的规模，仅每年培训费就可以节省80%，更主要的是：
公司层面：我们能形成知识经验积累，快速低成本复制人才，夯实公司的竞争力；
例如：这次销售部做了一个很成功的定单，应该把相关经验拍摄整理出来，几年后都可以被大家学习，当然有些教训也可以整理，防止同样的错误犯了又犯。
管理层面：减低管理成本，且人力资源部真正能为公司战略做贡献，不再边缘化；
例如：新员工入职培训，来一次就培训一次，其实每次培训的内容是一样的，特别是现在一般招的人不多，来一个两个还不好培训，但不培训又不行，我们现在做一个标准课件，既可反复使用。
员工层面：比如一个新员工进来，很容易获得相关资讯，最快的速度融入角色；
例如：一个新人进公司后很难快速进入角色，流失率很高，现在向他开放相应的内部课件，学习完了很快进入角色，减少了许多摸索过程。
如果导入了“人才复制系统”，我们计划从下面几个方面入手：
6、主要岗位和主要人员的离职交接；
7、各岗位技能课件的整理；
10、把外部有用的资料有计划地地整理，加入我们公司的内部资料库；
以上个人建议供您做个参考，希望对公司有帮助。
最后祝您身体健康，祝福我们的公司走得更远！
人力资源部：xxx
员工管理建议100条篇八
1.绩效计划：每季度结束前3个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效计划会议，与各部门面谈沟通填写《部门目标管理计分卡》，确定考核指标的目标值和权重，制订具体工作任务计划；各部门经理根据《部门目标管理计分卡》与本部门员工在每季度结束前一个工作日沟通填写《工作任务考核表》。
2.绩效考核的启动：下季度的第1个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布上季度绩效考核工作正式开始。
3.分发《部门目标管理计分卡》：绩效考核动员会结束后，人力资源部向作为考核人的各部门直接上级发放《部门目标管理计分卡》。
4.提供考核信息：考核开始后第1个工作日到第6个工作日，人力资源部负责组织可提供指标所需考核信息的部门和职位，向考核人提供客观数据。
5.部门目标责任制考核：考核开始后第2个工作日，考核人在取得考核数据、并与被考核人充分沟通之后，根据各项指标的评分标准，对《部门目标管理计分卡》进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。
6.回收《部门目标管理计分卡》：考核开始后第3个工作日10：00之前，考核人应将所属全部被考核人（部门经理）的《部门目标管理计分卡》、提交人力资源部。
7.部门考核结果的统计处理：人力资源部对《部门目标管理计分卡》中的数据进行审核、统计，并填写《部门目标管理计分卡》汇总表，处理完毕，人力资源部在考核开始后第4个工作日9：00之前将《部门目标管理计分卡》汇总表以及有关的原始表单提交总经理。
8.部门目标责任制考核结果的审批：总经理对《部门目标管理计分卡》汇总表进行审批，并在考核开始后第4个工作日17：00之前将审批结果反馈给人力资源部。
9.部门目标责任制考核结果的反馈：人力资源部在考核开始后第5个工作日10：00之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。
10.被考核人（部门内员工）自评：考核开始后第5个工作日，绩效考核方案部门经理向部门内员工反馈部门经济责任制考核结果及部门（本人）的考核结果，被考核人（部门内员工）填写《工作任务考核表》中应由被考核人填写的部分，完成自评。
11.部门内员工的绩效考核：考核开始后第5到第6个工作日，考核人（部门经理及主管）在取得考核数据、被考核人自评之后提交的《工作任务考核表》，与被考核人充分沟通之后，根据考核说明，参照本部门的考核结果，对《工作任务考核表》进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。
12.回收《工作任务考核表》：考核开始后第6个工作日12：00之前，薪酬设计方案部门经理应将所属全部被考核人的《工作任务考核表》提交人力资源部。
13.《工作任务考核表》间接上级评分：人力资源部将回收的《工作任务考核表》传递给相应的分管副总，由分管副总对《工作任务考核表》进行打分，分管副总在第7个工作日12：00之前将《工作任务考核汇总表》反馈给人力资源部。
14.部门内员工的考核结果的统计处理：人力资源部对全公司《工作任务考核表》中的数据进行加权、统计、确定等级，并填写《工作任务考核汇总表》，并在第8个工作日12：00之前将《工作任务考核汇总表》提交总经理。
15.部门内员工的考核结果的审批：总经理对《工作任务考核汇总表》进行审批，并在考核开始后第7个工作日17：00之前将审批结果反馈给人力资源部。
16.公布考核结果：考核开始后第9个工作日，人力资源部在公司公告板及内部网络上公布季度绩效考核分数、等级。
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员工管理建议100条篇九
人类是感情最丰富的生物种类，情绪也有无数种，积极的情绪让我们的工作效率更高，绩效更好，而消极的情绪会让我们效率较低，绩效更差。对于管理者来说，应随时关注企业组织情绪的转变和演化，合理管理和引导组织情绪，让情绪来激发出员工的激-情，实现组织目标。
1情绪观察，把握情绪动向。
企业可以根据自身情况，设置专门的负责情绪管理的岗位或者具有情绪管理职能的岗位，承担组织的情绪管理职责。可以通过多种方式监测员工情绪的变化，分析情绪背后的情感诉求，及时的针对性的解决问题。1）观察：通过观察员工的精神状态，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向；2）评估：设计专门的评估手段和评估指标，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征；3）交流：针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解，在沟通中解决问题。
2和-谐文化，理顺组织情绪。
企业文化的核心是“人本”，“人本”的核心是尊重。因此，企业应创造良好轻松的工作环境来构建一种民-主和-谐的企业文化，以此来理顺组织情绪，并在企业中形成主流的积极情绪。1）重视员工的意见，让员工更多地参与工作设计和企业管理，使员工对自己的工作有更多的自主权；2）企业管理者应更多地关心员工的生活，创建和-谐友爱的人际关系；3）为员工提供良好的成长、学习环境和培训机会，使其有目标、有希望、有计划。
3即时奖励，引导情绪走向。
美国心理学专家尼尔森（）特别强调，赞美员工需符合“即时”原则，“即时”的效果好于“及时”，更好于“滞后”。在员工有良好的工作表现时应立即给予奖励，等待的时间越长，激励的效果越差。管理者只要多花一些心力，员工的情绪就会受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作热情大幅提升。ibm公司创始人tomwatson总是及时认可每个成绩，例如，给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。
4引入eap，疏导不良情绪。
人的情绪是呈波浪形变化的不是一成不变的消极情绪的产生是不可避免的，与其压抑它，还不如给它恰当的机会释放出来。eap（employeeassistanceprogram），即员工帮助计划，由美国人发明，是指由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，从而构建出一个良好的情绪氛围。比如设置放松室、发泄室等缓解员工的紧张情绪；设置一系列课程开展压力管理、工作与生活协调、自我成长等专题的培训等。引入eap，将有助于提高员工绩效，提高组织管理效能。
人类是群居动物，因此人的情绪会影响他人。良好的情绪能感染他人，不良情绪也会影响他人，甚至破坏他人的良好情绪。很多企业都有类似“高高兴兴上班来、开开心心回家去”的口号，足见这类企业对员工情绪管理的重视。诸如团队pk、晨会表扬、销售团队工作时间业绩即时通报等等，无不以调动员工积极情绪为目的。每个人都有情绪。每个人都可以回顾自己的工作经历：心情舒畅的时候，是不是办事顺利？是不是效率更高？心情沮丧时，是不是诸事不顺？效率也低？心情不佳，与人争吵的概率大增；心情坏到了极点，如火药一般，一点就着。因不良情绪导致的争吵、斗殴，让一天的成果甚至人生的努力付诸东流的悲剧时有发生。当今社会，情绪管理已经成为员工管理的重要内容！
情绪管理要达到的目的就是规避员工的负面情绪、引导员工积极的工作热情，营造健康向上的团队氛围，从而保持团队的生机与活力。如何管-理-员工情绪？笔者有以下建议：
一、帮助员工建立自我认知
新生代员工（指中国独生子女政策施行后出生的员工——笔者注）个性张扬，自我感觉良好，受学校教育时间比较长，但是唯独缺乏对自我的认知。他们在“众星捧月”的家庭环境中长大，缺少接纳他人的习惯、缺少与人合作的训练，导致他们在工作中容易“以我为主”，以自己的尺子判断他人的行为甚至揣摩他人的动机，误会、矛盾往往由此产生。“耍脾气”是心智不成熟的表现，也是不能有效控制自我情绪的.反应。因此，帮助他们认识自己、认识自己的优缺点、认识自己的身份，学会从岗位角色定位——自己是企业的一员，就成了现代员工入职培训的重要内容。企业员工不同于家庭成员，没有人会围绕自己转，企业的工作需要多岗位（多人）配合完成，每一个员工都在企业这个大系统中担负一定的职责。公司生活的准则（严谨细致）不同于家庭生活习惯（自由散漫）。笔者认为，对员工的职业化训练，其中最重要的内容就是帮助员工找准职业定位，适应团队生活准则。
二、教会员工情绪控制方法
近年来流行一个口号，叫“传播正能量”，这并无不妥。但是如果企业规定，员工在工作中只能传播正能量，不能表达负面情绪，那就有问题了。如同人吃五谷杂粮必然排泄粪便一样，人类感知周围的环境一定会从情绪上表现出来，有积极情绪也一定有消极情绪，有正能量就必有负能量。古人“感时花溅泪”，那是因为在战乱年代；今人看花“赏心悦目”，那是因为在和平年代。国人听说马云有钱，多有民族自豪感（积极情绪）；国人看到贪官钱多，皆有愤怒心情（负面情绪）。同样是花，同样是钱，在不同时期看到或认知下有不同的心理感受。即使是同一个人，在不同场合看到同样的人或物，也会产生不同的心理感受。
是人都有情绪，情绪有好有坏。企业管理者要做的就是让所有员工学会情绪控制方法。对待积极情绪即正能量，我们当然希望传播、希望感染他人，但是对于消极情绪即负能量，则必须进行控制。
三、把关爱员工融入企业文化
人同时也是环境的产物，良好的环境能够影响人的心情。运行良好的企业十分注重工作氛围打造，让员工生活、工作在愉悦的环境中，这不仅有利于员工身心健康，更有利于提高工作效率、提升产品质量。心理学史上有一个著名的“霍桑实验”，实验前后长达数年，实验证明员工工作效率与员工受重视的程度高度相关。由于实验是在霍桑工厂生产现场进行的，故名“霍桑实验”。员工合理化建议、当下流行的“参与感”都是霍桑实验原理的运用。心理学家证实了“快乐提高生产力”，这更加说明营造良好的工作氛围是企业管理者的首要任务。
当然，我们也要认识到经营企业，并不总是那么幸运、那么顺利。总是会遇到各种各样的困难、甚至挫折，严格意义上讲，经营企业就是不断发现问题、解决问题的持续过程。而解决问题并不能保证一帆风顺，如果失败则可能会带给人们沮丧。企业管理者要做的不是不让失败发生，而是在失败发生以后，怎样让失败者重新站起来，迅速投入到工作中，直到达成目标为止。让员工保持持久的动力和长期的激-情，只能靠优良的企业文化。企业一方面要靠愿景、使命吸引有责任感的员工，另一方面也要建立包容开放的文化，鼓励员工创新、包容员工失败、让员工学会接纳挫折。把这种关爱员工的做法形成制度，让关爱员工成为企业文化的组成部分。员工为长远目标奋斗，那么面对暂时的挫折他们就能坦然接受。
四、建立情绪释放机制
建立情绪释放机制，虽然是企业发展到一定阶段必须进行的工作，但其中的第6条则是每一家企业必须当下立即着手开展的工作。建立情绪释放机制至少要做好以下六项工作：
1、 设立首席心理健康官。小企业可设专人兼管。
2、 设立员工休闲室。或者叫员工情绪发泄室。组织或鼓励员工开展丰富多彩的业余活动。让积极健康的生活方式成为员工的习惯。如果企业对消极甚至愚昧的活动（如赌博）不加制止，则会助长不良情绪产生。
3、 设立员工情绪假。如果员工因为个人原因情绪不佳，上班可能影响周边同事，与其让他上班苦撑，还不如放他一个情绪假，让他调整好心情再上班，既有个人效率，也不影响团队成员。
4、 有条件的可定期开展心理讲座。每个人都有心理，每个人都应该成为自己情绪的主人，而不应该让情绪主导自己。如果企业无人主讲，拿出部分培训经费，找心理学专家来讲就是了。
5、 有条件的可提供心理咨询。当企业出现心理危机事件，这就不是可有可无的事情，而是必须开展的工作了。
6、 及时疏导不良情绪。这应该成为每一个管理者的基本职责，因为培养下属是管理者的天然职责。不能有效疏导员工不良情绪，轻则伤害员工本人，重则后果不可想象。当下，管理者学会疏导下属不良情绪应该成为当务之急。
以上方法管理良好的企业早就做到了。正在起步阶段的企业请根据自身条件选择借鉴。总之让团队成员心情舒畅、畅所欲言、不矫揉造作、不憋屈难受、不阳奉阴违，职场和-谐、氛围健康、干劲十足、效率倍增，情绪管理就算做到位了。
员工管理建议100条篇十
上世纪70年代，特别是后半期，中国发生了许多影响深远的社会变革，这些影响无一不在接下来出生的80后身上留下了深刻的社会印迹，也直接改变了80后这一社会群体的成长环境，通过这些事件的回顾和透析，更能准确的描绘也更能深刻的理解80后的群体特征。
1、家庭环境
中国于1979年全面推行计划生育政策，并于1982年定为基本国策，在“只生一个好” “一人超生全家结扎”等口号的号召和威胁下，80后绝大多数变成了独生子女；同时，中国于1978年开始实行改革开放，人民群众的生活逐渐得到改善，生活水平明显提高，经历过60、70年代艰苦生活的80后父母有意识的也有可能为子女提供更好的家庭生活条件，80后几乎可以说是有求必应，衣来伸手饭来张口，因此“娇生惯养”成为人们对80后的第一印象。
2、教育环境
同样是70年代末，中国恢复高考制度，无社会背景和特殊渠道的普通家庭看到了让自己的儿女通过刻苦学习进入大学进而改变命运的机会，父母把自己未能进入大学的遗憾也寄托在子女身上（1977年第一届高考570多万人参加考试，只录取了不到30万，比之前几年千军万马争过独木桥的壮观景象有过之而无不及），由于应试教育的社会导向作用，学校考什么就教什么，教什么学生就学什么，对中国传统文化精髓的承袭出现了断层；同时，具有中国特色的教育体制把学生变成了背书、解题高手和考试机器，动手能力和思维能力的训练不足，“书呆子”是人们对80后的又一印象。
3、社会环境
1976年，中国打-倒“四人帮”，结束了“文-革”的十年动-乱，社会环境逐渐趋于平稳，随着改革开放的逐渐深入，中国社会发展了翻天覆地的变化，解放思想，破旧立新，成为80、90年代的主导社会思潮，各种新事物、新观念雨后春笋般的涌现出来，冲击着尚在懵懂期的80后。社会精神层面没有被社会大众普遍认可的主流价值观和信仰观念，同时由于在传统文化的继承上出现了断层，又缺乏对新事物、新观念的辨别和甄选能力，在这一点上，同样迷茫和慌张的80后父母们也没有足够的经验帮助他们来选择，80后索性对自己感兴趣的东西全盘接收，与经历过建国、土地革命、五年计划、大炼钢铁、样板戏、文-化-大-革-命的80后父母们在思想上已经出现了分歧的苗头，勤俭节约、艰苦奋斗等生活传统已很难被他们认可和接受。
4、职场环境
2000年以来，中国社会进入飞速发展时期，以经济建设为中心的政策的趋导和支持，社会环境和经济政策的宽松使得中国大地上出现了数以万计的大大小小的企业，企业的管理基本抄袭了西方社会比较成熟的理念和模式，80后就是在这一背景下走入了职场，走入了连他们的父母都不曾熟悉的工作环境，严峻的就业形势、激烈的人才竞争和教育导向的背离导致的学无所用等等，给80后带来了巨大的压力，这是任何一代中国人都未曾承受过的，而我们欣喜的看到，如开篇所言，或者说用存在即合理来解释，曾经被认为是“垮掉的一代”的80后，现在已经逐渐走进并适应了职场环境并成为众多企业运营管理中的中坚力量，他们正用自己年轻的冲劲和激-情为中小企业注入新的活力，带来新的生机，给企业储蓄了强大的发展后劲。
5、文化环境
二、80后的群体特征
探讨这个问题，首先应该认可这样一个基本的论调：人们对于80后的种种印象和评价，既是80后的突出特征，也是60后、70后的普遍特征，只不过在80后的身上表现的特别明显而已；比如，有人说80后与60后、70后相比较有着跳槽频繁、缺乏忠诚度等职业缺陷，但是，80后似乎在公务员系统和国企的稳定性和60后、70后没什么差别，在管理比较规范、薪酬水平较高的外企忠诚度也很高，这又怎么解释？可能有人说大部分80后不在这些体制内单位或外企，所以大部分80后还是有那样的职业缺陷，给企业造成了管理问题。那么，为什么大部分80后不在体制内单位或者外企呢？这是时代的要求，国内的发展环境不允许那么多体制内单位的岗位给80后留着，反而是由大多数60后、70后占据，他们有理由保持较高的稳定性和忠诚度。所以，80后的群体体征是由中国处于发展、改革、变化的社会转型期所造成的，是环境因素、社会因素、发展阶段影响所导致的社会现状。
1、具有独立价值观，且价值观由“理想型”向 “现实型”转变。
80后的生存环境注定了他们不可能把目光放得过于长远，绝大多数80后首先要解决的不是发展问题而是生存问题，所以他们更加注重功利、讲求实惠，看重眼前利益，追求物质享受；表现在职场上，大多数没有进行准确的自我职业定位和长远的职业规划设计，工作选择上随意性比较大，偶遇挫折和困难就打退堂鼓，这就导致了80后工作稳定性不高、跳槽频繁，平均一年换一份工作的现象。
2、强调个人本位，以自我为中心。
人们对于80后还有一个比较集中的评价，就是“我字当头的一代”——凡事先考虑自我的得失，组织和集体等全局性的利益和影响较难得到他们的理解和认可，即使要维护集体的利益，也要先确保个人的收益；表现在职场上，团队合作精神不够，凡事倾向于自己解决，不大愿意寻求别人的帮助，对别人的工作几乎不过问，对于必须多人、多部门合作才能完成的工作，也只是做好自己分工的那一份，各人独扫房前雪，不管他人瓦上霜。
3、人际关系处理能力不佳，不关心职场政治斗争。
80后的成长环境其实比较单调，除家庭、学校之外，很少有别的涉足领域，自幼环境的熏陶使得80后对职场环境想象得也过于理想，他们爱憎分明，不会特别圆滑世故，他们更倾向于单纯而干净的人际环境，在面对突如其来的复杂的人际关系时茫然无措，对办公室里的人际关系高手甚至工作成绩平平只会对公司高层溜须拍马的人从心底难以认同和接受，除了既得利益者，对公司中的政治斗争及小集体、小帮派现象更是深恶痛绝。
4、工作态度两极化，心理健康问题突出。
80后自幼是父母的掌上明珠，被宠着的“小公主”和“小皇帝”，进入工作环境后，他们不得不面对同样心理预期的工作伙伴，但在一切以工作绩效为评价标准和以利润为中心的企业里，企业管理者没有过多的时间和精力去照顾他们敏感而脆弱的心理，心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差，成了普遍现象，顺利的时候工作情绪很高，不顺利的时候，因家庭问题、感情问题轻者消极怠工、重者请假离职并不鲜见。
5、缺乏自制力，自我管理能力不佳。
对于80后的管理宽紧程度以大学为界，呈两极化现象，从小学到高中，时时刻刻处于父母和老师的监管之下，一言一行，无不受到他们的干涉，到了大学，突然到来且向往已久的“放羊式”的学校管理，让他们在渡过短暂的不适应期之后渐渐认可了这种管理方式，也养成了80后凡事顺其自然、船到桥头自然直的观念。进入工作环境后，面对企业众多的管理规章制度和严谨的工作要求时，又显得无所适从，工作的计划性和条理性不强，包括时间管理、目标管理在内的自我管理能力不佳，多年养成的与企业管理并不相符的个人习惯一时难以改变，这一点在刚刚进入工作环境的80后身上表现的特别突出。
6、蔑视传统，挑战权威。
作为在市场经济环境中长大的一代人，“80 后”更敢于挑战权威和传统理念，他们对网络、传媒等信息传播方式有敏锐的体验力和高度的吸纳性，一些旧的体制、价值观念正在他们身上瓦解，新的价值观念在他们身上重新塑造、建构、形成；企业的管理者应该从自以为高高在上的神坛上走下来，因为80后已经不再像60、70后那样向他们顶礼膜拜，层级观念在他们身上已经逐步淡化，他们更向往平等、团结、和-谐的工作环境，而不是家族式、命令式的管理文化。
以上种种，是社会对80后的集体印象，更多的偏重于对80后的负面和消极的评价，如果以为这些就是80后的全部特征，那显然有失偏颇，也不公平，正如每一枚硬币都有两面一样。下面我们试图挖掘和还原80后身上比较积极和健康的一面。
1、有激-情，有活力，充满理想主义色彩。
我想再有偏见的人也无法否认80 后身上的这一特征，从大学校园走出来，怀揣一己之力改变天下的勇气和理想，带着满腔的热情和远大的抱负，80后走向了社会，走入了职场，无论在什么样的行业，他们总是最引人注目的一群人，他们无所畏惧，横冲直闯，给企业带来了一股清新的风气，暮气沉沉的60、70后在他们的冲击下惴惴不安，经过优胜劣汰、适者生存的人才竞争，优秀的80后必将成为不远的未来企业发展运营的中流砥柱。
2、自尊心及他人认可意识强。
人都有获得他人尊重和认可的需求，越是标榜个性和自我的人需求越强烈，在相对封闭的环境里成长的80后更不会例外；有调查结果显示，50.7％的80后上班族表示缺乏工作成就感，认为工作无法实现价值，无法从工作中获得组织及他人的尊重和认可，这导致的可预见的结果就是工作动力不足、工作热情消退、工作态度消极。事实上，他们宁愿失业，也不愿看到自己的需求和价值被忽略。
3、昂然自信，渴求成功。
80后毫不掩饰自己的个性，对自己的追求和梦想也从不遮遮掩掩，他们渴望成功，对金钱和权力的渴求也不会像60、70后那样羞羞答答，一次针对80后的调查报告显示，对于80后心中的代表人物，竟有2成受访者选择了自己，比例仅次于“刘翔”，高于另外四个偶像明星，这是80后的自信和以自我为中心的一种表现。
4、富有创新精神。
这几乎是大多数人对80后又一标签性质的评价，创新可以解读为对传统的挑战，也可以理解为80后标榜个性的体现，他们喜欢用不一样的方式来表现自己和解决问题，延伸到工作中也是如此，他们思维活跃，视野开阔，少有束缚，崇尚效率和价值，拒绝拖沓和平庸，对于依靠创新机制生存的知识密集型的高科技企业，80后员工的比例超出我们的预估和想象，这是最有力的例证。
5、追求自由和公平。
三、80后带来的管理难题
版纳店人事基础数据显示，80后员工的比例为82.2%，其它几个店包括总部在内，这个数字不会有太大的差别，而且在婚纱影楼这个人员平均从业年龄偏低的行业，这个数字未来也不会有明显的改变；事实上，这个数字背后反应的现象已经给我们的日常管理带来了一定的困难，具体有以下表现：
1、人员不稳定，流失率高居不下。
造成这种现象有以下几个原因，首先是因为影楼从某种意义上来说属于服务行业，从业门槛较低，员工素质普遍不高，可替代成本低；其次，除了管理岗位外，而且即使是关键性的营销和技术岗位，无法给从业者提供长远的职业远景，很多人在这个行业里浅尝辄止，甚至只是把目前的工作当作职业的跳板，有好的发展机会立即远走高飞；再次，影楼行业的淡旺季非常分明，旺季的时候员工有较丰厚的收入，淡季的时候收入得不到保证，有些人宁愿休息、度假也不愿在公司干耗；最后，影楼的竞争越来越激烈，越来越白热化，同质化现象也很严重，中小型影楼和没有核心竞争力的影楼越来越难以生存，不少人对此行业的前景并不看好，缺乏信心。以上种种因素，在80后的身上表现的又特别突出，所以，出现这么高的流失率也就不难理解了。
2、职业素养差，职业化程度低。
可以毫不夸张的说，影楼是一个鱼龙混杂的地方，许多影楼对人员的筛选并不严格，形形色色的人得以进入影楼这个服务性行业工作，现实的局面就是不具有良好服务意识和技能的员工在为越来越挑剔、要求越来越高、消费维权意识越来越强的客户提供服务，后果可想而知；而许多刚走出校门进入职场且崇尚自由标榜个性的80后并没有得到系统和持久的培训，甚至连日常基本的礼仪礼节都不能掌握，更别说专业的服务技能。
3、员工整体满意度不高。
从12月初版纳店进行的员工调查的结果来看，员工的整体满意度并不高，从本职工作、部门内部管理、直接上级评价、公司管理氛围、沟通渠道和沟通机制、管理规章制度、人性化管理等方面，员工都提出了许多激烈而中肯的意见和建议，值得引起我们管理人员的警惕和反思，这固然有80后本身的原因，更多的是我们管理者的问题，包括80后的管理者在内。
4、管理队伍比较年轻，管理经验、能力不足。
企业的竞争说到底是商业模式和核心人才的竞争，拥有别人无法复制的先进的商业模式和具有核心竞争力的稳定的人力资源队伍就能在激烈而残酷的市场中占得先机，并实现可持续的发展。反观我们堪忧的现状，尽管公司对于人才的渴求已经到了无以复加的地步，现实的状况却无法令人满意：许多相对优秀的营销、技术人员天然的成为营销、技术部门的领导者和管理者，管理者队伍中，80后的身影占了七成以上的比例；中国人深入骨髓的“官本位”思想在企业管理中也没有得到完全的摒弃，官僚主义思想仍然很严重；80后的领导层者和管理者从原先具体的营销、技术工作中解脱出来后突然无所适从，对新的职位赋予的职能和职责理解有偏差，不是思考本部门的规划定位、人员管理、技术管理营销和市场开发管理等，而是自觉的、习惯性的把自己置于员工的对立面，担负起了监工的角色。自身管理经验和能力都不足的80后管理者在管理更难以驯服的80后员工，这就是我们的现状。
5、安全感弱，安全保障意识提高。
80后在今天的社会环境下面临着众多现实的压力，生存、生活、职业、感情甚至已经排上日程表的婚姻都令80后对于工作机会的选择提出了更多保障性的期望和要求，如签订劳动合同，缴纳社会保险等，从总部到店级都是如此，在其它公司也是一样，而且随着国家相关法规政策的陆续出台，这已经成为无法回避的一个现实问题。安全保障意识的提高是80后集体缺乏安全感在求职过程中的一种表现，同时也对我们的招聘管理、员工关系管理等方面的工作也提出了更高的要求。
6、沟通意愿低，表达意见的积极性低。
80后本来不是善于掩饰自己意愿的，他们对生活有着鲜明的见解，他们也乐意和身边的人分享自己的看法，工作中也是如此，对于工作中的种种问题，他们也会直接的提出自己的观点和想法，希望能够得到管理者的关注和解决，如果管理层认为他们提出的问题根本就不是问题，或者对于他们的问题重视不够，甚至是处理或回复不够及时，久而久之，就会令他们的沟通意愿大为降低，沟通的积极性从此再也难以调动起来，对工作中的问题他们将视而不见听而不闻，形成“肉食者谋之，又何谏焉”的消极心态，进而弱化他们的主人翁意识，降低他们的工作参与度和忠诚度。不幸的是，在我们的日常管理中，已经出现了这样的现象。
四、80后管理建议
首先，80后管理难题是个普遍现象，只不过在不同的行业和公司，表现形式有所区别，问题轻重有所不同而已，而且有一些有远见的企业和管理者已经在80后的管理上做出了众多积极而有益的探索，总结出来的宝贵的经验也值得我们借鉴和学习，避免从头搞起。
其次，对公司管理者来说，面对及解决这个问题首要的是完成两个转变，一是管理思想的转变，管理者必须认真透析80后的群体特征，包括思想特征和行为特征，反思、检讨和调整我们过往的惯式管理思维，跟上时代的步伐和变化，与时俱进，二是角色定位的转变，管理者必须放低身段，放下姿态，从旧日自以为高高在上的神坛上走下来，走到员工的生活和工作中间去，完成从员工管理人员到员工合作伙伴的转变。唯有如此，解决80后的管理难题才具有现实可能性。
最后，接上所述，在具体实施推进的进程中，总部和店级相关人员的配合将非常关键，是此项工作能否取得预期效果的决定性因素之一，总部的人力资源部、店级的综合部及下属的行政人事部是担负此项工作任务的当然责任人，而目前，总部人力资源部和店级行政人事部的关系并不能保障双方合作的默契和亲密无间，原因在于店级行政人事部人员由店级自主招聘，工作关系上隶属店级综合部直接管理，工作的考核权在店级而不在总部；从店级行政人事部的职能和职责来看，其目前的工作也只是停留在日常人事数据的统计、传真报表的传送等基础性工作的层面上，其它更为重要和核心的人力资源工作如绩效考核和评定、员工系统化培训、员工激励和开发、人员梯队建设、企业文化建设等工作没有有效开展起来，店级在日常管理中出现的问题很难说与我们对行政人事部定位的偏差没有关系；再者，反观店级人事管理的现状，管理上各有特色不说，人员的进和出决定权基本上在店级，总部只享有事后的知情权，没有人事权限，很多工作就此开展起来非常被动，而且感觉心有余而力不足。从以上三个因素考量，将店级的人事权限逐渐往总部回收越来越有必要，总部通过财务和人事两条专线，对店级实施强有力的监督和服务，实施总部规范、统一的管理模式，为最终实现规模扩张、连锁经营的商业模式提供可能和支撑。
下面根据我们公司的客观现状和面临的管理问题，提出一些具体的意见和建议：
1、企业文化人性化
企业文化的建设是一个系统的长期性工程，是一个企业正视现实问题寻求解决方案从而不断走向发展、壮大、成熟的过程中对于管理经验的探索、试错、修正、累积、凝练和升华，落到实处，大处着眼小处着手是比较切实可行的方案，在版纳店的这段时间内以传江为首的工作组已经在有意识的首先从管理层逐步渗透、灌输有关工作习惯、沟通意识、层级观念等方面的经验，已经进行了有益的摸索和尝试。
2、企业培训得体化
但切忌洗脑型培训，因为80后员工对此很反感，“都是聪明人，忽悠我会不知道？”一旦他们发现公司对他们灌输类似的培训，他们会本能的抵触，后期参加培训的积极性也将大为降低。
3、应对跳槽职业化
前文已有述及，80后工作流动性比较大，稳定性差，跳槽频繁，对此我们必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程，而要首先检讨公司层面的原因，改善影响员工忠诚度的因素，与其埋怨，不如用职业化的方式去约束他们，帮助核心骨干员工描述企业发展前景，制定个人职业发展规划，让他们留得下呆得住；同时，80后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，或许今天很残酷，明天也很残酷，但后天便很美，大多数人都是死在明天晚上，看不到后天美丽的日出。
中国网通公司的做法值得借鉴，公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁，一方面，公司做好员工的职业指引，入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向，另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%。
4、沟通方式平民化
80后崇尚平等和参与，乐于表达和沟通，但不喜欢自外而内的灌输与命令，与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此有两点是首先要注意的，说真话不打官腔，尊重他们。管理者一是应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不必过于拐弯抹角，二是开放性的沟通，如微软的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题，三是多用集体讨论式沟通，同样是微软，各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行，四是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些他们易于接受的方式，如qq、e-mail、短信等工具，五是不要发号施令，可采用尊重、关怀、平等的方式，带着人与人之间天然的诚意与他们进行沟通。
5、压力管理专业化
有一个80后员工自我调侃的段子：
“当我们读小学的时候，读大-学-不-要-钱；
当我们读大学的时候，读小学不要钱；
我们还没能工作的时候，工作是分配的；
我们可以工作的时候，撞得头破血流才勉强找份饿不死人的工作；
当我们不能挣钱的时候，房子是分配的；
当我们能挣钱的时候，发现房子已经买不起了；
当我们没找对象的时候，姑娘们是讲心的；
当我们找对象的时候，姑娘们是讲金的；
当我们不到结婚的年龄的时候，骑单车就能娶媳妇；
当我们到了结婚年龄的时候，没有洋房汽车娶不了媳妇；
问：我们这一代到底招谁惹谁了？”
有点夸张，却也道出了80后令人心酸的众生相和他们承受的诸多社会压力，外界却还在一味指责他们抗压能力差，因此，作为管理者，我们有必要做好他们的压力管理，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时可以采取有关措施，帮助他们做好心理调节；营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪；保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心；帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色。
6、情绪管理理解化
80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”“一拍两散”。我在版纳店经历过一个真实的例子，某员工因不同意额外加单，被认定是不服从工作安排，罚款50 元了事，后来了解到该员工是因为生病不想加班所以拒绝加单。罚款能不能解决问题呢？是不是管理的目的呢？管理人员如果能对员工多一点关心和体谅，也不致出现这样的结果（该案例也暴露出版纳店沟通层面的问题：我宁愿被罚款也不告诉你我拒绝加单的原因，一句话，我懒得跟你讲！）；所以管理者应加强管理情商和技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导；同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们，但适应不是迁就，而是原则性地开放与兼容。
7、工作奖励即时化
管理学上有个“火炉法则”，就是“火炉”烧得红红的，放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人敢于触摸，它就必烫无疑，不会顾及触摸者的身份，人人平等，而且立即处罚，没有下不为例。“火炉法则” 有四个特性：熊熊的火苗自然具有威慑力——警示性；你去触碰它，你会马上会被灼伤，而不是摸上去等一下再感觉到热——及时性；如果你去触碰火炉，你必然会被灼伤，而不是这次碰了会灼伤，下次可能就不会——必然性；火炉不会因为你是什么人而选择是否灼伤，谁摸烫谁——平等性原则。
“火炉法则”更多指向的是惩罚，其实对于奖励也同样适用，前面说过，80后注重眼前利益，且80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。有的80后员工的思想就更简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给钱再做事，这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80 后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
8、日常管理弹性化
一位名叫布克的瑞士钟表匠在参观金字塔后得出结论：金字塔的建造者，不是奴隶，而是一群自由人！布克曾因违反教规而入狱，在狱中被安排做钟表。他发现在失去自由的地方，无论采取任何高压手段，都不能使其制作出日误差低于１/10秒的钟表，然而入狱前每个钟表匠都能轻松造出误差低于１/100秒的钟表。看到庞大的金字塔工程建造得那么精细，巨大的石块连接处一片薄薄的刀片都插不进去，他认为建造者必然是一群怀有虔诚之心的自由人，而不是消极应付工作的奴隶。
80后员工容易接受凸显个性风格的工作方式，有人可能会担心这是管理不“规范”的表现，是不是“规范”且有效，可以有以下标准：是否与基本管理原则相违背，是否有利于改善部门管理和公司管理，是否有利于提高员工工作绩效；而且影楼本来就是崇尚独特风格、追逐时尚潮流、个性色彩浓厚的行业，不要把80后员工当作奴隶来圈养和监管，而要创造条件让他们的身心都得到最大程度的自由，无法相信连本身都无法做到这一点的员工能给客户带来什么样的感受。
9、凝聚团队渐进化
80后员工的个性特点比较明显，独立性比较强，如何把众多的80后捏造在一起，打造一支具有凝聚力的团队就成为管理者的一道难题。除了利用我们现有的管理要素外，还要重视组织中“意见领袖”的作用，他们一般颇具人格魅力，与受其影响者同处一体并有共同的爱好，具有较强的综合能力和较高的群体地位或被认同感，乐于接受和传播相关信息，能够保持群体中的内部意见和行动一致，如果能因势利导，充分发挥“意见领袖”的积极作用，规避其不良影响，则事半功倍。
10、、管理机制透明化
80后员工对公司的管理有较浓厚的参与兴趣，他们希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，我们应首先建立公司各种意见和建议的征集通道，让他们参与公司制度、政策、方案的出台过程；进一步完善公司各方面的管理规章，更重要的是提高80后的制度意识，通过多种方式让80 后员工知晓、了解并主动遵守这些制度；制定明确的工作权责利关系，并按透明、公平的绩效考评方式去执行。
80后员工的管理并不是摆在我们面前最紧急最重要的课题，相比其它亟待解决的如业绩管理、技术管理、服务管理、品质管理、流程建设及品牌扩张等问题，这个不是最优先级的，况且，80后管理问题的形成不是一日之功，解决它也不是一朝一夕所能做到的。管理思想和管理模式的调整更多的是管理文化的更新和植入，需要我们有心的管理人员在日常的管理工作中身先士卒，潜移默化，以润物细无声的耐心和细致逐步实现。
一、意见的反馈渠道 1、通过公司意见箱；
2、直接向部门领导、行政人事部或公司领导反映。
二、意见的管理原则
4、问题反映、投诉涉及的人员，应客观对待投诉和反映，有则改之，无则嘉勉。
5、处理员工意见要遵循解决问题与思想疏导、教育相结合的原则。
6、意见处理遵循分级负责，归口处理的原则。
三、保密原则：
四、意见管理的各级职责：
五、一般意见的处理流程：
望大家积极提出意见、反映诉求、倾诉心声，合理的建议或意见如经采纳，公司将根据情况给予相应的奖励。
