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总结是对自己经历的一种回顾，是进步的关键。在总结中，我们可以运用一些合适的归纳和概括方法，让文章更加有理有据。这篇范文通过对具体事例的分析，让我们更好地认识到总结的重要性和作用。
员工管理建议书篇一
完善星级酒店员工满意度管理可采取以下主要措施：
价值观是企业文化的核心，是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所作出的选择，是为员工所接受的共同观念。这里的关键，是各层级管理人员必须牢固树立并在行动中贯彻执行酒店确立的价值观体系，破除官僚主义作风，真正为员工做好服务，使员工在快乐的环境下、以快乐的心态创造各方面快乐的体验价值，实现组织、员工、顾客的良性互动与互促。总之，价值观是指导人们行为的基本准则。星级酒店领导只有树立了适合自身特点的价值观，才能建立和实施有利于员工发挥作用的企业环境，实现员工满意；员工只有接受并贯彻了相应的价值观，才能理解饭店工作重心和努力方向，实现顾客满意。
首先是要认清合适人选标准。在酒店应对应聘人员进行以下三个方面的测试：动机和态度(有无意愿)、知识和技能(有无能力)、工作偏好(是否契合)。实践证明，凡通过这三方面测试的应聘者都有较高的成功率。除此之外，还要将移情性和情商作为聘用标准。从移情性的角度上，可以看出星级酒店在人力资源配置上要强调敬业、乐业精神。要确保员工的情商水平与工作要求相匹配。假如工作不需要如此高的情商但却强调它的重要性，显然是一种浪费；反之，当工作需要它时却忽略对它的重视，对组织竞争力的提升也是不利的。
其次是要让受聘员工具有知情权和选择权。现有酒店招聘工作的主动权掌握在酒店，求职者缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否胜任。如果在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容，自己在酒店将来可能的发展状况及将会面临的困难，将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强酒店的凝聚力。从管理角度看，这是解决员工个性特质与工作特质的适配问题。
近年来随着企业不断发展，对各类人才需求越来越迫切，一批批新员工的加入，无疑是注入了新鲜的血液。怎样用“心”去培训和管理新员工，使新员工尽快适应工作环境和文化氛围，并在各自的岗位上发挥最大的潜力，实现企业与员工的共同发展是值得思考和重视的问题，也是企业管理不可或缺的一项重要基础工作。
一、新员工心理特征
新员工进入企业都需要经历一年的见习期，在此期间，处于和企业相互熟悉、磨合、适应的阶段，或多或少地要面临许多问题和困惑。因此，站在新员工的角度去关注并分析其心理特征，对于防止新员工在认识及心态上的不良倾向，是十分必要的，他们往往关注以下问题：
(一)能否被领导、同事接受。新员工刚进入一个陌生环境，对于领导和同事的认可、接受会比较敏感。一方面想尽快地了解企业文化、规章制度、工作任务等，在短时间内进入工作角色，展现自己的能力；另一方面由于对环境的不熟悉，会不同程度地存在心理、情感和人际关系上的顾虑和压力，做事小心翼翼，担心犯错，担心自己能否与同事和睦相处。
(二)能否适应基层的生活。新进员工基本都分配在基层工作。普遍具有高学历，由于在没有完全融入新的环境之前，新员工往往心态比较浮躁，总喜欢拿入职前的心理期望与企业的实际现状比较，若不能达到其期望值，便会产生失望或不满的情绪。新鲜和热情会逐渐被身处异乡的孤独、生活的困难、工作的不顺等磨灭，进而出现一系列不良的连锁反应，成为阻碍新员工发展的绊脚石。
(三)能否有发展前景。新员工刚入企时，往往对工作、对未来充满了干劲和希望，特别是那些刚刚走出校园的毕业生，由于他们的工作经历几乎是一片空白，正跃跃欲试地想要发掘和证明自己的能力。他们进入企业，不仅仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展，渴望企业为他们搭建一个良好的平台，既能发挥自己的特长和兴趣，也能通过实践合理定位自己的职业规划。
(四)能否接受和融入企业文化之中。目前新招聘的员工大部分都是八零后出生的，具有独特的个性。他们大多是受过教育的知识型员工，有自己独立的价值观，不喜欢受约束，强调在工作过程中获得自我价值。正因为他们有知识、有个性，因此流动的意愿和能力也比较强。他们在了解企业的价值观和管理理念之后，通常会与自我价值观相比较，看能否接受和适应企业文化，从而考虑企业是否值得自己为之效力。
二、加强新员工培训和管理的几点建议
了解新员工的心理特征，就能更准确的把握新员工的需求，更好的使用新员工，确保他们在电力建设中切实发挥作用，因此，在新员工的培训和管理过程中，要切实在加强培训，优化环境，规范管理等方面下功夫。
(一)新员工培训要注重实效，多元化，有针对性。 一是加强企业文化的培训与引导。每一位新进员工，都保持着他原有的思维习惯、工作风格和个性特点，所以企业与新员工之间必然会有一段文化磨合期。只是一味地期望他们“表现优秀，工作出色”，会使新员工感受到无所适从的巨大压力。目前大多入职培训，仅侧重于业务技能、相关制度与管理规定方面的培训，而忽视对文化与价值观的培训。这就使得新员工缺乏对企业的全面了解，陷入被动适应的境地，不能够很快融入企业。
二是心态培训，端正新员工对企业的认识。新员工在刚进入时，都会不同程度地存在担心和顾虑，因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，把“心”放下，做到心里有“底”，真正把心态端平放稳。
三是新员工业务及技能培训。在企业招聘中，由于各种原因，并不一定招聘到熟练的业务人才，因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行业务和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前工作的现象。新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力。所以各部门应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如上级集中培训，老员工带新员工等，让新员工尽快掌握本岗位所需具备的基本知识和业务技能，在工作中体现自身的价值。
(二)注重与新员工的沟通交流，为其营造良好的工作氛围。
一是关心、尊重、信任新员工。以人为本，构建和-谐是企业核心理念的重要组成，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重、信任新员工是以人为本的集中体现。当新员工抱着美好的愿望和憧憬迈进企业时，往往希望能受到领导和部门同事的欢迎、关心和重视，希望能得到他们的信任。若忽视新员工的预期想法，就会直接导致新员工对企业的满意度下降，因此要用“心”来对待新员工，让他们在企业有家的归属感，才能将他们的“心”留住。
二是建立和-谐的人际关系。勾心斗角，拉帮结派，常常导致新员工的心理阴影和恐惧。因此，要建立和-谐的人际关系，上下级之间、部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互协作的和睦气氛，不能因为私人恩怨或是利益冲突而搬弄权术、尔虞我诈、互相排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于怎样应对人际关系，长此以往，不但工作效率下降，还导致新员工对企业丧失信心。 三是建立公平、合理、激励的绩效考核制度。企业已建立了完善的绩效考核制度，新员工在见习期内也将参与绩效考核，考核结果作为是否称职的依据，与绩效工资直接挂钩。参与绩效考核，可使新员工明确对工作质量、工作方法，以及工作态度方面的要求，为其指明工作方向，但应当注意的是，新员工正处在学习和熟悉阶段，目标设置不能太高、太难，不应给予他们太大的工作压力。在此期间，主管领导应根据新员工的学习工作进度，分阶段的制定考核项目、考核标准，而不能采用一沉不变的考核方法。这样能使新员工明确自己的工作目标，充分发挥自己的潜能，不断激励他们往更高更好的方向发展。
四是多鼓励新员工，及时肯定他们的工作能力。进入新的工作环境，新员工希望能及时展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业也要为新员工提供发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时肯定，遭遇挫折时，要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。给工作出色的新员工给予公开的表扬；对新员工的`努力表示诚挚的肯定；安排一些给新员工展露才华的工作机会；经常给新员工一些有吸引力、具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视”的氛围，激发新员工的主人翁意识。 五是密切与新员工沟通，及时解决新员工的思想困惑。新员工在入职初期最容易产生情绪波动，不可能完全融入企业文化。所在部门领导应通过正式或非正式沟通，鼓励新员工勇敢地说出自己地真实想法，让他们有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力，并根据他们所提出的问题有针对性地加以解决。作为部门管理者，应密切留意新员工的言行，注意观察他们的工作态度和思想状态，从而及早认识到不良情绪的产生并及时处理，将各种诱因消灭在萌芽状态。
(三)建立职业规划，帮助新员工成长，实现自身价值。 一是基于职业爱好的职业规划。许多新员工都不明白自己真正的爱好与特长，进入企业后对待岗位的选择也十分迷茫。面对职业爱好不明确的新员工群体，领导者应在入职培训前通过了解员工的性格特点、兴趣爱好等采取轮岗、试职等各种灵活的机制，在给予新员工更多尝试的基础上，协助他们找到吻合本人的职业爱好的岗位。只有爱好，才能以满腔热情、敬业、高效来享受这份工作，这也是员工职业规划的核心。
二是树立新员工的职业信心。当新员工真正认同并融入到企业的文化之中后，就应该引导他们树立职业信心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值，使他们真正成为企业躯体上的一个健康的细胞，与企业同呼吸、共命运。在平时工作生活中，引导新员工及时审视自我，给自己明确定位，确定长期发展目标，并分析达到这个目标需要具备的知识与技能。通过正确引导使新员工能够确信他们有能力在电力企业这个大家庭中施展抱负，从而激发他们的成就感和积极性。
三是建立新员工晋升制度，促使员工与企业长期共同发展。企业要想得到可持续发展，不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。对于新员工来说，也许并不太关注当前的薪资水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。如果未来提升的空间小，会导致员工失去希望，丧失工作热情。同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在企业的发展方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展。
综上所述，企业要加强对新员工的培训和引导，注重工作、生活、心理方面的关心和感情培养，使新员工有认同感、归属感。同时要加大管理力度，明确各部门、各岗位的职责，构建与企业的飞速发展相匹配的人力资源管理平台，以规范的管理和广阔的发展空间吸引更多优秀人才加入到电力建设的行列中来，巩固新员工服务社会、共同发展的决心。
员工管理建议书篇二
1.绩效计划：每季度结束前3个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效计划会议，与各部门面谈沟通填写《部门目标管理计分卡》，确定考核指标的目标值和权重，制订具体工作任务计划；各部门经理根据《部门目标管理计分卡》与本部门员工在每季度结束前一个工作日沟通填写《工作任务考核表》。
2.绩效考核的启动：下季度的第1个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布上季度绩效考核工作正式开始。
3.分发《部门目标管理计分卡》：绩效考核动员会结束后，人力资源部向作为考核人的各部门直接上级发放《部门目标管理计分卡》。
4.提供考核信息：考核开始后第1个工作日到第6个工作日，人力资源部负责组织可提供指标所需考核信息的部门和职位，向考核人提供客观数据。
5.部门目标责任制考核：考核开始后第2个工作日，考核人在取得考核数据、并与被考核人充分沟通之后，根据各项指标的评分标准，对《部门目标管理计分卡》进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。
6.回收《部门目标管理计分卡》：考核开始后第3个工作日10：00之前，考核人应将所属全部被考核人（部门经理）的《部门目标管理计分卡》、提交人力资源部。
7.部门考核结果的统计处理：人力资源部对《部门目标管理计分卡》中的数据进行审核、统计，并填写《部门目标管理计分卡》汇总表，处理完毕，人力资源部在考核开始后第4个工作日9：00之前将《部门目标管理计分卡》汇总表以及有关的原始表单提交总经理。
8.部门目标责任制考核结果的审批：总经理对《部门目标管理计分卡》汇总表进行审批，并在考核开始后第4个工作日17：00之前将审批结果反馈给人力资源部。
9.部门目标责任制考核结果的反馈：人力资源部在考核开始后第5个工作日10：00之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。
10.被考核人（部门内员工）自评：考核开始后第5个工作日，绩效考核方案部门经理向部门内员工反馈部门经济责任制考核结果及部门（本人）的考核结果，被考核人（部门内员工）填写《工作任务考核表》中应由被考核人填写的部分，完成自评。
11.部门内员工的绩效考核：考核开始后第5到第6个工作日，考核人（部门经理及主管）在取得考核数据、被考核人自评之后提交的《工作任务考核表》，与被考核人充分沟通之后，根据考核说明，参照本部门的考核结果，对《工作任务考核表》进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。
12.回收《工作任务考核表》：考核开始后第6个工作日12：00之前，薪酬设计方案部门经理应将所属全部被考核人的《工作任务考核表》提交人力资源部。
13.《工作任务考核表》间接上级评分：人力资源部将回收的《工作任务考核表》传递给相应的分管副总，由分管副总对《工作任务考核表》进行打分，分管副总在第7个工作日12：00之前将《工作任务考核汇总表》反馈给人力资源部。
14.部门内员工的考核结果的统计处理：人力资源部对全公司《工作任务考核表》中的数据进行加权、统计、确定等级，并填写《工作任务考核汇总表》，并在第8个工作日12：00之前将《工作任务考核汇总表》提交总经理。
15.部门内员工的考核结果的审批：总经理对《工作任务考核汇总表》进行审批，并在考核开始后第7个工作日17：00之前将审批结果反馈给人力资源部。
16.公布考核结果：考核开始后第9个工作日，人力资源部在公司公告板及内部网络上公布季度绩效考核分数、等级。
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员工管理建议书篇三
为了进一步调动员工的能动性和积极性，鼓励员工多提合理化建议和意见，增强公司的凝聚力，特制订本制度。
一、范围及形式
1. 凡对公司各方面建设有利的建议及意见均在可提之列。
2. 建议可用书面形式（包括信函、电报、传真等）或口头形式（包括当面阐述和电话形式）。
二、递交程序
1. 提议人将书面建议或意见交人事部，或由人事部根据提议人的口头阐述或电话整理成书面建议或意见。
2. 人事部对建议或意见进行登记，并递交有关领导。
3. 领导审阅建议或意见，并在处理函上签署处理办法。
4. 人事部根据领导批示跟踪办理。
5. 将建议或意见的处理结果回复提议人并归档。
三、处理时间
1. 人事部收到建议或意见后，应于次日下班前整理登记好并递交有关领导。
2. 总经理、副总经理对建议或意见于5个工作日之内审批完毕，部门经理于3个工作日之内审阅完毕。
3. 人事部接到领导批示后应于当日内转交有关部门办理并跟踪办理情况。
一、 建立一支高效精干的安全管理队伍，完善安全管理组织机构；
1. 设立安全主管，具有国家认证资质的安全专业人员
2. 明确各部门安全负责人，包括车间，班组，岗位；
二、 建立完善各级、各部门、各岗位安全生产责任制，建立问责制；
1. 从总经理到副总经理到各部门都要有安全责任，
2. 从总经理岗位到普通操作岗位要有安全责任，
1. 除完善《安全生产责任制》外，还需要完善《安全生产奖惩制度》《安全检查制度》《安全培训制度》《安全生产操作规程》《设备使用维护规程》《安全技术工艺规程》这些制度完善修定完善，必须对职工进行培训，让职工掌握。
五、 落实各项安全会议，务实安全会议，高效召开安全会议，
2. 班组周安全活动，班前会落实情况
六、 建立二级评价机制，通过评价激励车间，班组安全工作，
2. 车间对班组评价同样是采取这种方法，评价打分标准侧重点不同，
七、 安全管理重心必须下移，下移到班组，
4. 班组评选标准化操作标兵，每月评选，班组提名打分，上级部门把关，
八、 严结合，奖惩心动，罚的心疼
2. 设立季度奖，从部门到岗位职工按比例系数奖励
3. 设立年度安全奖，同样按比例进行。
4. 在增加奖励力度的同时，也要增加考核力度，奖惩要形成鲜明的对比
九、 坚持不懈的进行安全培训教育
1. 新入厂员工要经过三级培训教育，并考试，合格后方可上岗作业，，培训要有培训记录，培训教育卡片，培训试卷。
2. 厂级每年至少进行一次全员安全培训，作业区每月进行班组每周进行，并形成制度
3. 物种作业为员必须持证上岗，考核合格，
4. 注重事故案例教育，将事故案例编制成册进行培训
十、 法律，法规的识别与危险新工作
1. 各部门积极本企业适应的法律，法规，并转化成企业制度
2. 以班组为单位展开
3. 建立事故应急预案，组织职工演练，
员工管理建议书篇四
为确保产品研发目标的达成，推动研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
2、考核原则。
公平公正原则。
3、薪资结构。
3.1工资结构。
工资结构=标准工资+项目绩效奖金。
3.2项目绩效奖金。
为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的研发能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金，长周期项目设置项目关键节点进行评审。具体操作方案如下：
4.1项目绩效。
4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目绩效考核制度。
4.1.2由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁审批，人力资源部门进行项目备案。
4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为五部分：项目成本改进、项目完成进度控制、项目完成质量、项目研发费用控制、项目技术难度。其中：
a项目成本改进：成本降低百分比，参考成本降低的难度。
b项目完成进度控制：由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时间进行对比；综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度无法达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。
c项目完成质量控制：由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。
d项目研发费用控制：结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。
e项目技术难度：从技术复杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。
f部门负责人担任项目考评人，对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。
项目负责人分配系数=2__研发人平均分配系数。
研发人员分配系数由项目负责人提出，经研发总监审核备案。
4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整下一年度工作计划。
研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
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员工管理建议书篇五
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则。
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标。
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈。
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
(一)填写程序。
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;。
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
(二)计分说明。
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)。
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资资料。
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;。
b、员工的第13个月月工资的四分之一;。
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
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员工管理建议书篇六
为调动员工参与公司管理的积极性，鼓励员工根据自身的实践经验进行总结思考，发掘广大员工的聪明才智，增强员工的在企业价值观和荣誉感，在公司内部开展合理化建议活动。为了建成立长效的激励机制，以使公司的合理化建议活动健康、有序、持久地发展下去，成为公司在生产、管理、科技、后勤等领域持续改理的强大动力。为了鼓励员工积极参与创建学习型企业，推动公司的全面发展和建设，规范员工全理化建议管理行为，制定本办法。
二、 范围
1. 适用范围：公司全体员工。
2. 管理范围：合理化建议和技术改进的内容是相对于公司目前技术水平、经营管理水平、精神文明建设有所提高和改进而言，所提意见和建议具有超前性、可行性和效益性，均属于本范围。管理人员在完成本职工作的前提下，善于总结本单位的成功经验，提出的合理化建议与本身职责虽有直接联系，但在公司内部值得全面推广，富有创新性，采用后能带来其它单位管理和技术水平的提升，也属于本范围。意见是指仅提出存在的问题，建议则包括了解决问题的思路。
3. 以下范围的建议不予受理：
三、管理职责
1. 人力资源部是合理化建议的管理部门，负责建议和意见的收集、呈报、初审、组织评议、跟踪、反馈、总结、存档等，并对已采纳的合理化建议的实施情况进行记录及奖励的组织工作。
2. 公司设立“合理化建议审核评议委员会 ” （以下称审委会），对合理化建议进行正确评估、合理授奖。其成员由公司副总经理和各部门部长组成，其工作职责如下： (1) 提出和修订公司合理化建议活动的方针和规划；（ 2 ）对重大事项进行评议，决定是否采纳；（ 3 ）对已采纳的建议实施过程跟踪，以防决策失误，并及时予以调整；（ 4 ）对实施后的合理化建议理行效益评估；（ 5 ）制定奖励政策，审核各项建议的奖励。
3. 各部门（车间）主管均负责动员本部门（车间）员工积极参与公司的合理化建议活动，并做好各项建议的传递审报工作。
四、管理程序
（一） . 合理化建议的申报
1. 所有合理化建议均采用书面的形式提出，填写公司统一的《合理化建议申报表》
2. 员工提出合理化建议可直接交人事部，也可投放公司“意见箱“，也可交与部门主管后再转交人事部。
3. 各部门主管可以直接收集员工的合理化建议，然后统一用书面形式交人事部。
4. 公司可以结合经营管理的中心工作，公布一些重点攻关项目，通过各种形式征集措施、方案和合理化建议。
5. 各部门（车间）可以采用各种形式，组织各种活动小组来参与活动。
（二）人事部受理与初审
1. 人事部在接到书面建议书后，首先要进行初步审查把关，对没有实质意义的意见和建议，对提出者一个书面的答复；对有意义但内容不完整或表达不清，要找提出者进一步完善。
2. 收到的建议书内容偏于批评，或不签具真实姓名，或无改进内容，不作为合理化建议进行处理，作为其它情形处理。
3. 人事部收到建议书后，认为内容完全，建议提案明显合理，不存在实施风险，投入成本较低的方案，将填写了初步处理意见的建议书及相关资料，发至建议书内容所属部门的主管领导，征求并填写意见，然后报请副总审批后实施。
4. 建议提案涉及内容复杂，或方案重大，或投入时间长，或专业性强很难识别，应报公司审委会审定。
5. 人事部每周对收到的建议书进行登记、编号、汇总，并在次周的部长例会上进行通报。
6. 人事部要根据收到建议书的情况，组织和安排审委会召开会议评审。
（三）审委会评议
1. 如果评议认为该提案的设计不科学，采纳价值不在，或不具备实施条件，投入风险太大，则应给予否决，但给提议人要有一定的奖励。
2. 如果建议的提案很好，从评议上总体上给予了肯定，只是某些方面不完善，需要做调整修改，可由建议人按审委会意见去完善，或直接由审委会组织讨论定稿后去实施。
3. 在对建议评议时认为构思很好，但建议人缺乏可靠的论证，又无条件和能力调研，可由公司进行这项工作，待论证结果出来后再决定是否采纳。
4. 提案依其重要性分为四级： a 级，重要的`，多为创新性的； b 级，较重要的，多为改良性的； c 级，一般性的； d 级，反映在个别问题点上的。
5. 每项建议实施完毕后，实施部门写出总结报告，审委会根据该建议产生的经济效益和社会效果评定奖励等级，报总经理审批后给予建议人奖励。
（四）实施过程管理
1. 经审委会评议通过、总经理批准实施的提案，各部门要认真组织实施，禁止不执行或行事拖拉，否则公司对主要负责人严惩。
2. 实施部门在接到批准生的提案后，须与提议人进行沟通，共同商量实施的具体方法和步骤。
3. 方案的实施要结合本部门的实际和资源状况，要做出详细，合理的安排，并应列出实施进度表。
4. 人事部必须对合理化建议的实施过程和效果进行跟踪，及时将信息反馈给审委会和总经理。
5. 建议在实施过程中，若出现不佳状况应及时加以分析，是工作中的问题，要加强管理的力度，若是建议本身缺陷，要及时停止，避免发生更大的损失。
6. 合理化建议是进行创新的活动，万一出现实施失败，不应对提议人进行处罚，而应当从中总结经验，特别要从审议的管理工作中找出不足。
7. 人事部应做好合理化建议的统计记录及资料归档工作。
五、奖励办法
1、奖励分为物质奖励和精神奖励。物质奖励以奖金发放，分为鼓励奖和贡献奖；精神奖励为定期进行通报表扬和年底评比授予光荣称号。
2. 在本范围内，仅提出了意见，或提出的方案不具备可实施性的，每项奖励 10 元。
3. 凡一年内提出建议 5 项（含不采用的，暂保留的和实施的建议，不含意见），发给奖金 200 元；一年内采用建议 3 项的，发给奖金 500 元。
4. 各部门（车间）员工建议每被采用 10 项，该部门（车间）主管奖励 500 元。
5.贡献奖：合理化建议经批准实施后，依据实际节约价值或年增产节约价值（扣除实施费用后的净增价值）计奖，奖金按如下方法计算：
6. 有下列情形之一的，不得申请奖金：
（ 1 ）各级主管人员对其本身职责范围内所做的建议。
（ 2 ）为本职工作方法改进而提高工作效率的方案。
（ 3 ）为公司任职为研究工作，而提出与该工作有关的建议方案。
（ 4 ）由总经理或部门主管指定对业务、管理、技术或工作方法、程序等方面抽做的改进方案。
（ 5 ）在其它方面已经给予过奖励，在合理化建议中不在进行奖励。
1 目的
通过规范合理化建议活动，以进一步贯彻“以人为本”的新发展观，充分鼓励和调动全体员工参与公司管理的积极性，充分发挥全体员工的集体智能，提高企业的劳动生产率和经济效益，进一步提升企业的核心竞争力。
2 范围
适用于本公司所有员工提出的生产、品质、技术、工艺改进、革新以及节能降耗、改善管理、管理创新等合理化建议，经实际应用后有显著效益的行为。
3 职责
3.1 总裁负责员工合理化建议实施管理的总体控制。
3.2 合理化建议领导小组负责合理化建议的评审、采纳、实施、鉴定、奖励等工作。
3.3 发展战略委员会负责合理化建议的宣传、组织、征集、登记、整理、传递、存档、成果专项活动组织、相关价值计算以及各项制度完善工作。
3.4 财务部负责合理化建议实施成果的相关价值计算。
3.5 各部门、分公司负责发动本部门、分公司员工积极踊跃提出合理化建议，组织本部门、分公司范围内的合理建议的评审、实施、验证，并申报奖励。
4 程序
4.1 定义
合理化建议：是指改进和完善企业生产技术、产品质量、经营管理、工作流程等方面的方法和措施。
4.2 特征
4.2.1 进步性是指建议者或革（创）新者的方案、措施对于本单位、本系统原有事物，通过质比和量比，有所改进、完善和提高。
4.2.2 可行性是指方案、措施在实际中可操作、可实施的，若仅指出问题的现象或提出建议、设想的名称而无实际解决问题的具体办法，则不能视作合理化建议。
4.2.3 经济性是指方案、措施实施后，能够创造或带来一定经济效益与社会效益。
4.3 合理化建议组织
公司成立一个合理化建议管理领导小组，由总裁任组长，发展战略委员会副主任任副组长，其成员由各分公司总经理，品保部、设备部经理组成。各分公司可设立相应的合理化建议管理小组，由总经理任组长，其成员可根据实际需要设定。
4.4 合理化建议的内容
4.4.1 生产工艺和试验、检验方法和产品包装的改进；
4.4.2 生产设备、工装夹具、仪器、装置的改进；
4.4.4 原辅材料、能源节约；
4.4.5 产品质量的提高，产品结构的改进（不含新产品开发），成本的降低；
4.4.6 新产品开发、营销、市场开拓的建议；
4.4.7 应用国内外现代化管理技术和手段，取得显著效益或效果；
4.4.8 其它方面的改进事项。
4.5 管理流程
4.5.1 部门、分公司内员工提议且本部门、分公司内可直接实施的合理化建议
对于员工所在部门、分公司可实施的合理化建议，原则上由员工向所在部门经理、分公司总经理提出，并填写《合理化建议提议表》，由部门例会、分公司合理化管理小组评议是否可以实施，要求在七天内回复提议人员。
4.5.1.1 经评议后确认可实施的，由部门经理、分公司车间主管组织相关人员实施，并同时将《合理化建议提议表》交公司合理化建议领导小组一份备案。
4.5.1.2 实施完成连续见效三个月后，由公司合理化建议领导小组会同所在部门组织验证，并填写《合理化建议奖励申报表》，由公司合理化建议领导小组组长组织评议，决定合理化建议奖励。
4.5.2 重大的合理化建议
4.5.2.1 申报
公司员工对于非本部门、分公司合理化建议或重大合理化建议均有权提出，填写《合理化建议提议表》，可投入公司合理化建议信箱或直接送交公司合理化建议领导小组。
4.5.2.2 评审
由公司合理化建议领导小组组织或送交相关专业人员评审建议的可行性、可操作性、经济性，作出此建议是否应予以采纳的初审结论，然后报送总裁核准。一般在15天给予答复。
4.5.2.3 实施
经批准后的重大合理化建议，由公司合理化建议领导小组牵头落实相关部门、分公司，由其负责人具体组织实施，在资金、材料、人力等多方面给与支持。
4.5.2.4 效益验证
合理化建议实施连续见效三个月后，由建议提议人填写《合理化建议成果报告》，交公司合理化建议领导小组，由其组织全体成员对其结果进行有重点的验证，主要衡量是否给公司带来经济效益和社会效益。
4.5.3 奖励
经公司合理化建议领导小组论证评定有效益的，可按建议项目的重要程度和影响范围，产生的效益，进行物质奖励和精神奖励。其中：个人完成项目，奖励本人，已调离原岗位者，转发至本人；集体完成项目的，按难度大小、实施难易、贡献大小进行分配；精神奖励包括通报表扬、大会表彰、宣传栏、公司网站宣传等。
4.5.4 奖励办法
4.5.4.1 对合理化建议项目实施后，经三个月连续使用验证有效，并且产生效益，在一年内因改善、改进而降低成本或增加经济效益的，可依年节约或新创价值来按比例提取奖金。
a) 年节约或新创价值1000元以上至1万元以下，按10%计算，提取奖金。
b) 年节约或新创价值1万元以上至10万元以下，按8%计算，提取奖金。
c) 年节约或新创价值10万元以上至50万元以下，按6%计算，提取奖金。
d) 年节约或新创价值50万元以上至100万元以下，按4%计算，提取奖金。
e) 年节约或新创价值100万元以上，按3%计算，提取奖金。
4.5.4.2 凡一年内提出合理化建议累计3项，且均未被采用的发给奖金50元，并给予一定形式的精神奖励。
员工管理建议书篇七
对象我们这样的民营企业来说，员工招聘和管理有其特殊性，对我公司以后的员工招聘和管理提出以下建议：
1、我公司在招聘公司职员时，最好是既有大公司又小公司的工作经验，严格面试，宁缺勿滥，要招聘一流的员工为我公司服务。有大公司的工作经验，知道什么叫规范管理，有小公司的工作经验，知道小公司的不规范的特点，能够适应我们小公司的管理模式。在大公司做过的人，亲身经历过一些好的管理方法和管理理念，对自己要求严格，对我公司以后管理水平的提升能够起到很好的作用，但如果没有小公司的工作经验，他又很难适应我们小公司的管理模式，会认为太不规范。在小公司做过的人，不能够适应我们公司以后越来越规范的管理(就象我公司的一位销售经理一样，让他填个表格都嫌麻烦，其实按照我的想法，那以后销售部还会填更多的关于客户信息的表格。)，这些人不知道什么叫规范管理，不知道按流程、制度做事，动不动就嫌麻烦，如果不能让他们改变以前随便的工作习惯，会成为我公司进一步发展的阻碍，会影响我公司的管理水平。
3、需要不断强调严格要求的工作习惯，同时大力提高员工的执行力。我公司很多员工没有在大公司做过，只在小公司做过，所以对流程、制度的事情不是很清楚，对自己的工作及自己本人要求不严格，总认为差不多就可以了，工作散漫，没有“要做就做最好”的态度，执行力差，没有时间观念，不知道什么叫把事情做好(这一点是很让人吃惊的)。他们就没有想过为什么大公司的一个部门经理每月就有上万元的收入？大公司对一个部门经理要求多么严格？压力有多大？这就是人与人的区别。如果我们公司的员工不想提高收入，如果我们公司不想快速发展，那我们公司仍然可以对员工的要求不严格。我相信我们公司不是这么想的，肯定希望公司能够有一个快速的发展，能够成为一个一流的优秀的公司，能够提供一流的产品。而一流的产品是一流的员工生产出来的。没有优秀的员工，就不会有优秀的公司。
而如果想让我们公司的员工有很大的改变和提高，就必须向员工持续贯彻严格要求的工作习惯，持续贯彻提高执行力的理念。这些是必须要做到的。只有这样做，我们的公司才能发展得更快，才能赶超我们的同行。
企业的员工可分为a、b、c三类，即核心员工、基本员工和待淘汰员工。b类员工占70%左右，是构成企业员工的主体，关系到企业整体经营绩效，是企业员工管理的重要方面。虽然他们绩效平平，却决定了企业整体竞争力。这里从b类员工的作用出发，从差异化视角探讨企业b类员工的管理对策，以提升企业人力资源管理工作的水平，更有效地体现b类员工的价值。
按照差异化的原则，“抓两头放中间”的做法在不少企业盛行，管理者对于发挥重要作用的a类员工（核心员工）和未达到工作要求的c类员工（待淘汰员工）十分关注，而b类员工（基本员工）的管理尚未引起企业管理层的重视。
b类员工在企业的经营管理工作中发挥着不可忽视的重要作用。他们决定企业整体的工作效率水平，是企业实现业务战略的基本力量，关系到企业目标的实现；相对于a、c类员工，他们稳定性强，是企业制度的执行者、企业文化的传承者和企业发展的中流砥柱。因此，在努力提高企业经营绩效的今天，更好发挥b类员工的作用是实现企业可持续发展的重要方面。
一、b类员工能绩模型的构建
美国通用电气公司（ge）前总裁杰克·韦尔奇在其自传中把员工看作是ge的核心竞争能力，他自豪地宣布：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”ge将员工分为a、b、c三类。韦尔奇指出，“a类是指这样一些人：他们激-情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。b类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。c类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”ge针对不同的员工采取了不同的管理对策，开发并造就了一支有力的员工队伍，为ge的发展提供了源源不断的动力，使得ge成为上世纪发展最快的公司。
企业员工的分类通常按照不同要素，既可以借助员工个性指标，即年龄、性别、受教育程度、职务、专业技术职称以及个人发展潜力等，又可以围绕工作特点，包括工作态度、工作能力、工作绩效及贡献等因素对员工进行分类，目的'在于根据每个员工的实际情况，分别采取不同管理对策，以提高管理成效，让每个人的聪明才智都得到充分发挥，使企业整体绩效得到提高，获得企业的长远发展。
常见的员工分类模型是按照正态分布曲线将员工从数量上进行分类。如图1所示。该模型简明扼要，强调员工数量分布的一般规律，便于管理者把握管理重点，符合一般企业的管理要求，适用于不同类型的企业。但该模型的缺陷在于划分过于简单，没有进一步细化，不利于有针对性地实施管理，难以提高管理成效。在日益注重员工管理的今天，有必要对模型进行改进。
从强化管理出发，笔者构建了企业员工能绩模型，以实现员工分类的细化，实行更为有效的分类管理。该模型以员工个人能力和工作绩效为维度，将企业员工进行abc分类的基础上，对占企业员工主体的b类员工进行细分，根据他们的特点分为b1、b2、b3和b4四类，分别代表骨干员工、工作模范、储备人才和一般员工（见图2）。
b1是b类员工中的骨干，是最具发展潜力并且业绩比较突出的那部分员工，是管理者最为信任的员工。如果企业提供良好的发展机会和有效的培训与开发，他们最有可能转化为核心成员，即a类员工。但如果b1长期得不到提升和个人成长，他们将选择离开或者沦为b4。
b2是b类员工中的工作模范，相对个人能力并不突出，但工作非常努力，他们全身心地投入工作，兢兢业业，因此业绩突出。这部分员工是企业效益的创造者，是企业发展的中坚力量。但相对快速发展的环境及不断提升的企业要求，b2往往后劲不足。
b3是b类员工中的储备人才，大多受过良好教育，并且具有较高的个人能力和发展潜质，但由于缺乏工作经验或者缺少发挥的机会，因此尚未表现出较高绩效的员工，属于尚未开发的企业后备人力资源。
b4则是b类员工中一般员工，相对能力较弱并且业绩不够突出的员工。他们表现欠佳，仅仅能够满足岗位职责的基本要求，有可能沦为c类员工进入待淘汰层面，是管理者需要重点观察、帮扶的对象。
员工分类是相对的。随着企业的不断发展和员工的不断成长，个人能力也会经历不断增长的过程，而企业的发展变革也对员工的工作绩效提出了新的要求，导致员工处于动态的发展状态之中，图2中的箭头代表可能的员工发展路径。员工的变化和成长，必然带来管理的动态变化。成功的管理在于努力实现不同类型员工之间的成长转化，促进员工个人成长发展的同时，实现企业的可持续发展。
二、b类员工管理的基本对策
企业b类员工的管理应从两方面展开，即关注个体差异的同时实现整体管理优化，将员工管理的策略选择同企业管理系统的完善实现有效链接，以更好地实现员工管理，最大限度地发挥员工的价值。
（一）关注个体差异，实现差异化管理
企业要实现对b类员工的有效管理，必须根据员工的能绩分类模型有针对性地进行。采取各不相同的管理对策是提高b类员工管理的关键。
1.重用b1类员工
b1是基层和中层员工中的骨干，他们分布在企业生产经营的各个环节，占据相对重要的工作岗位并且承担特定的职责。b1的考核重点在于绩效和能力并重，全面评价他们的发展潜力。培训可满足承担更加重要工作责任的需要，同时也符合员工个人成长发展的内在需要。激励b1类员工的重点应放在职位和技术提升，充分肯定了他们对企业的贡献，更好地发挥他们工作的积极性和主动性，推动他们努力向a类员工发展。
2.培训b2类员工
b2是企业中绩效突出的员工。他们经验丰富、精通实际操作技能和管理，为企业绩效实现提供保障，是企业发展的可靠力量。但随着科学技术的飞快发展，知识更新的周期越来越短，许多已有的经验和技艺可能不再满足工作实际的需要，他们面临着由高绩效转向低绩效的危险。当前我国大部分企业往往注重新员工培训，忽视对b2的培训，也是导致企业发展缺乏持续性的重要原因。因此，注重对b2的培训，通过工作扩大化和丰富化的方式，不断提升他们的素质和能力，增强对未来发展和变革的适应能力，成为企业非常重要并紧迫的工作。对b2的激励强化绩效考核和奖励，能够使他们保持较高的工作绩效水平，继续为企业发挥作用。
3.开发b3类员工
b3由于缺乏必要的锻炼和积累，虽然有较好的基础，但在工作绩效方面并不突出，能力得不到正常发挥，从而影响他们的工作热情和发展欲望。对于b3类员工，关键在于强化培训，积极为他们创造良好的锻炼和成长的机会，使其能力和素质得到发挥。通过工作轮换和在职辅导，使他们能够尽快适应工作的要求，实现向b2或b1的转化，成为企业发展的后备力量。激励b3的重点在于肯定他们的能力，为他们提供条件和机会，以宽容的态度对待他们的失误。
4.鞭策b4类员工
b4是b类员工中处于相对劣势的部分。按照短板理论，他们形成了企业整体绩效提升的瓶颈，也是b类员工转为c类员工的危险区域。b4能够满足工作的基本需要，符合岗位的基本要求。由于缺乏必要的个人能力和工作经验，因此无法取得令人满意的绩效。对b4的绩效考核应当重点发现影响他们工作绩效和能力提高的原因，并针对性地进行岗位调换，为他们选择适宜的岗位，以实现工作绩效的提高。竞争机制的建立有助于形成企业中的优胜劣汰。对于b4类员工而言，末位淘汰往往会使他们增强提高自己能力和绩效的动力。b4类员工的培训在于按照岗位和工作的要求，不断提高工作能力和绩效，使得他们进一步满足岗位和工作的基本要求，促使企业整体绩效的提升。
差异化管理可以确保管理针对不同类型的员工特点，以更合理的资源和管理投入获得更多的产出，取得良好的管理成效。综上所述，b类员工管理的重点如表1所示。
（二）优化整体管理。完善企业管理体系
企业员工管理是一个涉及多层面、多环节组成的系统活动过程，包括员工授权、培训开发、激励和竞争机制、服务支持、企业文化建设等方面。因此，企业b类员工管理必须通过完善企业管理系统，提升员工管理工作水平。
1.科学合理授权，强化员工参与
科学授权必须建立在合理确定授权对象、建立科学的授权程序和强化权力管理的基础上。b类员工中授权应当视不同员工分别进行，其中对b1目的在于使他们承担更为重要的工作，对b2和b3则是推进他们成长的一种选择，但要注意授权后的监控和帮助，以确保授权的有效。
强化员工参与管理既是企业管理的发展趋势，也是调动员工积极性的重要手段。丰田汽车公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次，建议被采纳后进行奖励。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有442万条，极大地推动了企业的发展。让员工参加决策与管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员丁队伍的目的。
2.建立竞争机制，实行动态管理
企业竞争机制的建立必须建立在绩效评价体系的基础之上。管理者要有明确的工作目标与评价指标体系，借助于全面、客观的管理手段实现绩效评估，以明确识别b类员工；通过绩效反馈和讨论，区分不同绩效状况下的员工，以坦诚和信任的方式使员工了解自己的工作状况和发展情况。对于表现突出的b1员工进行提拔、晋升并重点支持；对b2和b3员工进行重点培养，促进提高；对于达到工作要求的b4，应当寻求影响绩效的因素，及时帮助并提供辅导；淘汰不符合工作要求的员工，采用降职、降级乃至辞退的方式，实行员工队伍的优化；借助正常的流动机制实现人事配合，以吸纳更多的符合要求的员工进入企业，充实员工队伍。
3.实现有效沟通，实现尊重与信任
“皮格马利翁效应”认为，管理者对员工的期望会给员工极大的影响。在企业期望的鼓舞下，员工可能会给予管理者积极的反馈，按照组织的期望开展工作并最终达成目标。
心理学家研究发现，员工希望得到管理者重视，渴望得到领导和同事对其努力和贡献给以肯定。管理者应当让员工感到自己受到重视及关注，鼓舞他们以更加出色的表现为企业目标的实现做出贡献。这就需要沟通，而且沟通应当是双向的。从员工角度，沟通可以帮助员工了解管理者的意图、指令和企业的期望，也可以向管理者表明个人的观点、看法及要求，使员工感到自己受到重视和信任。从管理者角度，沟通可以帮助管理者借助定期更新的员工绩效报告随时反映员工的工作状况和绩效水平，发现工作中存在的问题，以便及时根据员工的状况调整岗位或者实现工作轮换；通过沟通，管理者可以及时发现员工情绪波动，了解和尊重他们的需要，为管理者激励和培训员工提供依据。此外，沟通还有助于形成良好的情感沟通，增进双方的信任和相互理解，以形成更为和-谐的组织气氛。
b类员工管理是衡量企业员工管理水平的重要标志，值得认真研究，积极探索。从我国企业发展实际出发，结合企业发展需要，以动态发展的观点，在实现员工分类管理的基础上，合理确定管理工作的重心和具体的对策，实现人力资源管理水平的提升，是我们进一步努力的方向。
员工管理建议书篇八
一，奖惩不分明，当月之星不能起到相应的作用。
可能跟评选的根据有关，就是5s的得分情况和部门管理者的个人主观判断。导致当月之星没有起到其该有的作用，形同虚设，没有意义可言。当产品做坏，机器弄坏的时候，公司采取罚款的方法，追问员工的责任；对于是员工是如何操作的，并不是很关注，关心的只是下次不能再这样做，不能犯同样的错误；领导者应该提出对应的措施，减少犯错的可能性。
罚款的数额太多，致使占员工月工资比率较大，使员工工作的积极性大大下降，造成的损失可能比罚款数额更多，只是短期内无法看到而已。因此，大额罚款并不是很好的处理方法，只会使管理越来越水肿。罚钱可根据员工出错的性质而定，比如：犯了劳动纪律的，第一次罚款5块，下次依然被抓，罚款翻倍，就是十块，依次类推，设定个极限，上限为40，若超过上限再被罚，就延迟其升级日期等一些举措；若是产品做坏或是机器做坏，可根据其损失数额的比率，百分之多少进行处理。
二，不能对员工一视同仁。
在需要员工加班时要轻声细语地劝说，不要则是一副高高在上的姿态；但对其喜欢的员工又是另外一种态度。无论加班不加班，都是态度温和。根本不在乎员工是怎么想的，把员工的去留也不当回事，觉得走一两个人也不会影响到他的生产，孰不知这样已经打击了大部分员工的自信心，因为他只考虑自己喜欢的人的去留，更多员工的离职他才不会当回事。我觉得对待员工应该是没有任何差别的，不要戴有色眼镜去看人，这样才能使员工打心眼里佩服并竭尽全力完成生产任务.
三，管理者对管理理解错误，认为有了完善的管理制度才能使生产更顺畅，其实并不是这样的。
因为它意味着控制而不是帮助，将事情推向复杂而非简单，其行为更像统治者而非生产过程的加速器。如果是在古代，这个领导者无疑就是一个暴君或昏君，统治着处于危险边缘的国家，而民众则在水深火热之中，导致国家经济衰退，生产力急剧衰落。
有的经理人把简单的决策搞得更加复杂与琐碎，他把管理看作高深复杂理论，其实他根本不懂得激励员工。卓越领导者通用电气总裁韦尔奇，有许多精辟的论述：“他或她应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一起来；此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识，这样每一位成员就可以不间断得履行这些共识，朝既定的目标迈进。”“最重要的是好的领导人要能非常放锝开，他们必须善于上下沟通与人接触，他们不会拘礼于礼仪，他们会与人直率往来，让人感受亲近。”“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的，保守的，思虑周密的政策发射器。不然就会成为官僚充斥的管理者，特别是无能的管理者，简直是破坏企业的职业杀手。”
四，个别管理者不信任员工，不考虑员工的感受。
只要是他提出的想法，下属不能提出建议，即使提出，也是被驳回的；这样下去还有谁会对管理上的问题提出建议。在习惯了一个人的独裁专制后，除非其管理已达到完美境界，否则问题会层出不穷。
领导者将责骂和罚钱作为减少出错的唯一办法，而结果将是聪明反被聪明误。责骂和罚钱最后导致的是产量得不到稳步提高，质量一而再，再而三地出现问题；因为“听话”的员工只会按时按量地完成任务，当然也不会自觉自愿地多为你做些更有意义的`事情。
五，有的管理者只是个喜欢控制员工，并很自以为是的管理者，而非真正的“领导者”。
这样的开始，只会导致下属工作态度的恶劣，因为有什么样的管理者就会喜欢什么样的下属。而一些好的技术管理人员都会慢慢趋同这种管理方法，同时使一些工作平平的人挖空心思去靠拢领导；也会导致一些优秀员工的流失，形成了一个恶性循环的结果。慢慢的使生产力下降，质量品质下降，员工的积极性下降。
好的领导者应该具有清晰的思路和想法，善于激励和指引员工把事情做得更好；相反某些管理人员却总是纠结在鸡毛蒜皮的小情中，把简单问题复杂化，这样的管理者往往把自视清高作风与“管理”混同起来。他们不喜欢激励下属，可能也不想知道下属的重要性。这些“管理者”隐含的特征是控制员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息。用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的时间。
比如，管理者看到有人在车间玩手机或是做一些违反公司管理条例的事情，就大声责骂，并令其写检讨，甚者会有罚款的，这种做法并不好，只会起到短暂的遏制作用。如此管理就像一根绳子慢慢的勒住下属的脖子，直到他们喘不过气来；对于树立下属的自信心，则没有任何意义可言。
真正的领导者，应该清楚地知道员工的重要性及如何去对待下属的。员工对于一个好的企业相当重要，尽管领导者有最好的“管理”理念、最好的工程师、最好的经营理念；而没有一线员工的配合，也无法将产品生产出来。
相反，如果善待员工，激励员工，一定会使公司呈现另外一番景象。所以员工是企业能否走向正轨的根本所在。真正的企业领导者给予下属充分自由，鼓励他们自由发挥潜能，去获的一些技术上的创新和成就，并及时奖励他们获得的成就。
尊敬的张总：
您好！
本来可以直接与您面对面沟通，但很怕自己讲不清楚而浪费您的时间，故选择这种方式向您汇报，同时也整理一下自己的思路！
本次向您汇报的主题是：培训真的不能再“赔”了！
这次的金融危机让很多老总搞明白了一件事：没有永恒的利润，只有坚实不倒的团队，打造自己核心的中高层团队比什么都重要！其实我们这方面已经走在了很多同行的前面，您经常同我们讲人才战略是公司的第一战略，您的很多决策都不是机会导向型的，这是我们大家都很佩服您的地方之一。
但我们公司在人才培养方面一样面临的一些挑战：
――公司近年来高速成长，人力资源明显不足，特别是称职干部不够；
――我们公司人才培养周期过长，综合成本很高；
――人员流动对我们很多项目影响很大；
――很多事情达成共识、获得唯一理解很难，沟通成本很高；
――内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资；
为了解决以上问题，2015年我们的培训费花了30多万，一部分用于送人出去参加顾问公司的公开课，也请了几个老师来公司做内部培训，还花了9600元/年租用一个培训公司的远程学习系统。我简单估计了一下，公司综合培训费花了300万都不止了。现在总结反思，我们达到目的了吗？好像没有，当然我们人力资源部要承担主要责任！
我现在觉得这些传统的培训方式都有它的的局限性：
1、派出去参加公开课
优点：选择谁的课，去多少人我们都可以掌控，费用一般不贵！
缺点：老师讲的内容、老师的观点、培训过程不好控制；
2、请老师来做内部培训
优点：针对性比公开课稍微强一些，可以和老师近距离交流；
3、使用远程学习系统（网络商学院）
优点：学习可以不限人次，貌似便宜；
缺点：学习效果差，公开课的缺点加上互联网的局限性，公司实际获益不多；
以上三种方式的最大局限是：这些培训投资的是公司，但受益者是个人，经验、技能等随人员的离开而被带走，公司竞争力没有实质性提升；我们公司内部个性岗位课程外面很难提供。
我觉得我们的当务之急是：
1、我们公司应该逐步建立一个不依赖于任何个人的人才复制系统；
3、将我们公司长期积累的经验等进行整理，在内部形成分享、沉淀与经验的传承系统；
4、要把基于员工个人身上的看不见的隐性知识转化成基于我们公司的看的见的显性知识；
其实这也是您经常跟我们分享的观点。指南针在中国历史上最少被发明了6次! 这种现象在我们公司也在不同程度地上演！
我的建议是公司尽快导入容大智业的“人才复制系统”（大众版：6000元；标准版：9800元；集团版：35000元），他们公司正在搞活动促销：
我建议我们选套餐二即可，以我们的规模，仅每年培训费就可以节省80%，更主要的是：
公司层面：我们能形成知识经验积累，快速低成本复制人才，夯实公司的竞争力；
例如：这次销售部做了一个很成功的定单，应该把相关经验拍摄整理出来，几年后都可以被大家学习，当然有些教训也可以整理，防止同样的错误犯了又犯。
管理层面：减低管理成本，且人力资源部真正能为公司战略做贡献，不再边缘化；
例如：新员工入职培训，来一次就培训一次，其实每次培训的内容是一样的，特别是现在一般招的人不多，来一个两个还不好培训，但不培训又不行，我们现在做一个标准课件，既可反复使用。
员工层面：比如一个新员工进来，很容易获得相关资讯，最快的速度融入角色；
例如：一个新人进公司后很难快速进入角色，流失率很高，现在向他开放相应的内部课件，学习完了很快进入角色，减少了许多摸索过程。
如果导入了“人才复制系统”，我们计划从下面几个方面入手：
6、主要岗位和主要人员的离职交接；
7、各岗位技能课件的整理；
10、把外部有用的资料有计划地地整理，加入我们公司的内部资料库；
以上个人建议供您做个参考，希望对公司有帮助。
最后祝您身体健康，祝福我们的公司走得更远！
人力资源部：xxx
员工管理建议书篇九
一、 合作精神。能得到他人的合作，愿意和他人在一起工作，对其它人不是压服，而是感动和说服。
二、决策才能。依据客观事实进行决策，而不是凭借想象力办事，具有高-瞻远瞩的能力。
三、组织能力。能发挥下属员工的才能，善于组织人力、物力和财力，善于团结和协调。
四、精于授权。能够做到大权独揽，又能做到小权分散。
五、善于应变。能够做到权宜通达，随机应变，既不抱残守缺，也不墨守成规。
六、敢于负责。对上司、下属、酒店及社会抱有高度责任心。
七、敢于创新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力、敢于创新。
八、敢担风险。酒店不景气产生的风险、敢于承担，有改变。
九、尊重他人。虚心听取，重视采纳别人意见，不武断狂妄。
十、品德超人。能以德服人，以技超人，为各层人员所敬仰。
管理者应具备的能力
一、 自我销售、公关能力强。
二、 责任心强，管理要大胆，谈话要当面，不怕得罪人；
三、 独挡一面；
四、 应急反应能力强；
五、 宏观思路清晰，逻辑思路要强；统筹精细；
六、 职业操守过硬（可以瞎想，不能瞎说，更不能瞎做）；
七、 冷静，理智，对自我情绪收放自如；
八、 第一时间完成上级交办的任务；
九、 及时向直接上级汇报本应汇报的事项（业务发展，经营安全隐患）
十、 不断进取，努力学习；
十一、 重相互信誉，善于处理大我小我关系，（科学的自私，在不伤害别人的情况下为自已，重江湖义气）
十二、 管理人员是经营者的替身，言行是一种职务行为，公司行为，要有主人翁意识。
十三、 挺起中坚腰部力量。
执行力包括（业务能力和管理能力）。
管理能力包括：时间管理能力，沟通能力，目标管理能力，绩效评估能力，领导能力，教练能力，团队协作能力，授权技巧。
员工心态认知
现实中，酒店员工存在着各种各样的心态，有的是与生俱来的，有的是后天形成的。酒店通常把员工良好心态的形成归功于企业的培养，而把不良心态归咎于员工“本性”的显露，很少对由于自身不当的管理对员工心态产生的不良影响进行检讨。
其实，员工表现出的某些不良心态，在很大程度上是酒店管理层造成的。
酒店管理层主要存在以下几种不良心态
墨守成规：
存在这种心态的人数较少，表现为学识低、业务能力一般、满足于现状，多见于进店时间较长，年龄稍长的中、高层管理人员。
惟利是图：
人数较多，表现为学识低、业务能力和社会活动能力较强。表面上对领导惟命是从，其实心里却打着小算盘，拼命保住自己的领地，以最大可能获取利益，较轻视酒店的长远利益和员工的利益。多见于处于“肥缺”位置的中、下层管理人员。
怨声载道：
人数不多，表现为学识稍高、业务能力较弱。他们一方面指责酒店的不是，而另一方面又无力改变现状，在牢骚满腹、郁郁寡欢中虚度时日。多见于中、下层管理人员及部分外地员工。
急功近利：
人数较少，表现为有一定学识和能力，对目前个人发展情况不满足，一旦遇到更好的去处便立马离去，是“潜在反叛者”。多见于中、下层管理人员。
在基层服务员中主要存在以下几种不良心态：
好高骛远：
人数较少，表现为事业心较强，工作兢兢业业，对酒店行业抱有浓厚的兴趣，热爱服务工作，喜欢与人打交道，主动为客人提供服务。但流动性特别大，尤其是当他们觉得付出没有得到应有的回报以及受到外界诱-惑的时候。
庸庸碌碌：
这类人占大多数，表现为能较好地完成自己份内的工作和上司指派的任务，对服务工作谈不上明显的喜欢或厌倦，缺乏工作激-情，不求有功，但求无过。这类人多见于进店时间较长的低学历基层员工。
无可奈何：
人数较多，表现为本来就不喜欢从事服务工作，只是迫于无奈不得不暂时委曲求全。要么是老员工，对服务工作已经到了十分厌烦的地步；要么是进店不久的高学历基层员工，随着对酒店的神秘感逐渐消退，开始对服务工作的单调乏味感到没有前途。
愤世嫉俗：
人数较少，表现为缺乏工作的信心和兴趣，因为各种原因对工作环境极不满意，但暂时又无力改变现状，因此将情绪发泄到他物上。
如果存在上述8种心态的员工所占比例较大的话，酒店在推行经营管理政策时所遇到的干扰肯定也会很大。造成这些心态主要有以下原因：
首先是酒店没有真正体现“以人为本”的管理思想。
现代的企业管理将人作为第一重要的资源，重视做好人的工作，一些酒店管理者往往忽视了这一点。酒店业“简单重复性”的工作特点本来已使员工感到相当疲惫，心理受到严重扭曲并处于极大的“反弹”状态，如果酒店没能及时有效地排遣员工的'心理压力，甚至采取一些不当的管理方法，将会激起员工更大的不满，不仅使酒店正常的经营秩序受到现实或潜在的影响，而且会使酒店的声誉和形象受到了无形的损害。
再有，基层员工与管理层在认识问题方面可能存在不同程度的“鸿沟”。
同时，酒店人员的知识结构存在“两头软、中间硬”的现象。某些中、高层管理人员缺乏知识更新所必需的学习和接受新事物的必要坦诚。通常表现出这种态度：只要一提到素质的问题，就怪罪于员工的无能；一提到学习的问题，就抓住员工不放，而自己总会找到“工作忙、抽不出时间”等借口既不参加也不关心。
另一方面，某些部门的基层员工，如餐饮厨师、后勤人员、保洁员、技师的文化素质太低，却在直接的生产部门担负着制造酒店重要产品的责任。现在，很多企业的中层管理人员大多利用工作之余，通过函授、电大或夜大等学习形式，使自己的学历和专业知识得到提高，在经营管理中起着上传下达、指导具体业务的关键作用。由于管理层知识的贫乏，员工对企业的发展前景表示失望；由于下级人员知识的浅薄，员工因而对企业的用人机制表示不满。这样既挫伤了员工的工作热情，又使整个群体的士气陷入低落的状态。
许多酒店在员工权益方面没有体现出现代企业必要的责任感。
现实酒店普遍存在一种不正常的现象：对管理人员疏于约束，对基层员工却严格有加，结果造成某些管理人员不愿承认自己的不足或害怕别人说自己无能，于是乎，整个酒店长官意志盛行，民-主气氛淡薄。
从福利方面来看，目前酒店的薪金待遇与一些新兴行业相比，已不再具有明显的优势，大多数年青员工实际上关心的并非合同的期限或养老保险等事宜是否落实或兑现的问题，而考虑较多的还是直接的、可得到的利益，薪金的多少是引起人们流动的重要原因之一。一些酒店不按《劳动法》规定为员工办理各种保险，使员工没有安全感，这在南方的一些私营酒店表现得尤为明显。
还有就是人的主体性是否在酒店得到充分发挥？多数酒店现行的管理体制在很大程度上不利于员工的发展，大多数员工看不到自己的发展前途。其原因是酒店仍采用传统“管人”的方法，而没有做到利用每个人的潜能，使企业目标和个人目标得以共同实现。一些酒店人际关系复杂，部门之间矛盾重重，老员工歧视新员工，本地人排斥外地人，与老板关系亲近的或特殊关系人群喜欢拿着鸡毛当利箭，无事生非，小事放大，这种低下的文化兼容能力阻隔了大量优秀人才的进入，也使留下来的少数人的工作热情和稳定性受到严重影响。总的来讲，酒店对员工的个人发展还缺乏总体的设计，给予的发展机会还较少，也缺乏公正、透明、公平的竞争机制和明确的考核标准。
策略之一：改善员工薪酬福利制度，保持物质刺激动力
策略之二：改进员工绩效评估体系，保持精神鼓励动力
策略之三：改革员工培训 开发模式，保持持续发展动力
策略之四：改造短期雇员制度机制，保持员工忠诚动力
策略之五：改良员工建议参政系统，保持民-主管理 动力
满足员工参与管理 、获得授权和沟通方面的需求，是酒店成功经营管理 的一个重要因素。要突破酒店仅仅重视管理 层意见的做法，要对现有的参政管理 系统进行改良。一要建立正式的雇员建议与沟通系统，使员工产生归宿感。二要建立非正式的雇员建议与沟通系统，使员工产生满足感。成立各种兴趣小组、沙龙、俱乐部，组织一些体育竞赛活动或者读书活动，引导非正式组织，培养积极向上的员工心态和主人翁意识。
