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无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧
变革与守旧篇一
;摘要：军事组织的变革是人类社会组织变革的先行者，透过军事组织的现状预判未来商业组织的发展趋势，商业组织将呈现出：生产市场一体化，商业竞争的立体化，商业组织的模块化、精干化，组织基层单位的地位空前提高，企业文化将成为企业的核心竞争力等主要特征。
关键词：军事组织；现代战争；商戰；企业变革
常言道：商场如战场，战场组织形态的变化将对商场的组织形态产生重要影响。20世纪80年代以来，以美国为主导的西方军事发达国家先后向“桀骜不驯”的伊拉克、巴尔干半岛和阿富汗等国家和地区，实施了以信息化为主导的现代化战争。从二战后的战争发展规律来看，机械化之后是信息化，信息化之后是生物化。原因在于人类的科学技术首先最广泛运用于军事领域，然后才是民用领域。美军从20世纪90年代海湾战争以来，打了20多年的现代化战争，但是场场战争都在异化着前一场战争而不断发展。[1]美军肆无忌惮的在全球范围内表演现代战争，而且也是在硝烟中讲授现代战争课，所以，美军在发动一系列战争的同时，也在推动世界军事变革，这种变革其中包括军事组织模式的变革。从组织变革历史来看，军事组织的变革历来是人类组织变革的先行者，从美军主导的现代军事组织变革对21世纪人类组织变革的影响来看，特别是对企业组织的变革来看，我们认为对企业管理变革的启示表现在以下几个方面。
在二战及以前的战争年代，前线与后方，战略纵深等概念是战略家、战争指挥者必须考虑的基本问题。但从20世纪80年代以来，随着现代信息科技在武器研发领域广泛应用，武器的智能化程度空前提高，足不出户而决胜千里之外，不再是神话。人类社会以往流传的种种神话故事正通过现代战争变成现实，“前线”这个在人类战争史上曾经非常重要的概念正在现代战争指挥者的记忆中消失。因为现代战争一开打就是全面的正面的战争，在高科技武器面前，敌我双方几乎无险可守，原因在于卫星这个军事“天眼”把彼此透明化。由此我们分析现代的商业战争的变化，在农业经济时代，人类的生产手工化、家庭化、分散化。工业经济时代，人类跨入了以“加工机械化、经营规模化、资本垄断化”为特征的时代，这两个时代，商业都有自己的“前线”——与生产相对分离的市场，商业组织需要在生产与市场之间迂回，管理的艺术很大程度上体现为生产与市场之间的平衡。但在今天这个高度信息化的时代，在大数据浪潮的冲击下，市场与生产已经高度一体化，[2]互联网正在改造着传统的行业，为传统行业插上在市场竞争中再次起飞的商业翅膀。在信息技术行业生产与市场已经一体化，特别是在diy潮流的推动下，生产与市场已经结合得天衣无缝了。信息化技术武装起来的现代商业使以往消费的“集成化”正在演变成消费的个体化，即消费“原子化趋势”正在向人类走来。在这个时代，那些以往“秘不示人”的商业机密正在被信息技术“透明化”所取代，特别是大数据浪潮的兴起，使信息的获取公开化，信息高度透明化，整合大数据的能力已经成为这个时代的核心能力。由此，传统意义上的商业前线已经被大数据浪潮所淹没而不复存在，生产与市场的一体化融合成为必然的趋势。我们确信随着信息科技进一步对各产业的深度影响，不论什么行业的企业都应该树立“前线消失”的理念，构建自己的立体化、动态化经营理念。
其一，企业的社会责任可以为企业赢得民心，进而战胜对手。企业赖以存在的民心不稳，即没有自己的“铁杆”消费者，对手很容易拉走你的客户，为此，企业一定要忠实的履行自己的社会责任，以此吸引自己的客户。[4]因为，在大数据时代，消费客户“社区化”趋势背景下，消费的“羊群效应”将常态化，企业吸引客户的路径不同于工业化时代，只有通过日常的社会责任忠实履行，赢得民心才能与对手一较高下。
其二，大数据时代的商业战争是全方位，企业必须演练自己的危机管理能力，强化自己的危机管理能力，只有如此才能应对未来的突发事件。以传统的“陆地战略思维”——平面思维来制定企业的竞争战略，必将遭遇“滑铁卢”，企业只有树立“空天地一体化战略思维”——立体思维来制定企业的竞争战略，才能为企业赢得未来。[5]我们已经处于信息高速公路的时代，速度不再以小时计，而是以秒来计，平面思维无法应对这个动态的、急速变革的时代。
其三，未来商战的“斩首”行动会更加频繁，作为企业的管理人员，特别是高级管理人员，严于律己是对企业最大的保护，也是企业免于“斩首”的关键。在以往时代，企业的一些“丑闻”还可以通过一些手段掩盖，但在大数据时代，“丑闻”瞬间变为“新闻”。一家好端端的企业，可能由于管理者某些不检点的行为或不慎而使企业掉入万劫不复的深渊。竞争对手会想方设法发现你的“丑闻”而使你成为“新闻”消费的原料，让对手瞬间失去健康的管理能力。为此，在这个大数据时代，企业必须树立“护首”的理念，以万分的小心呵护企业，不给竞争对手发动“斩首”的机会。
其一，组织的扁平化将由理论变为实践。管理学界说了多年的组织扁平化问题，但今天的商业组织的现实仍然是科层化为主，这源于现实的商业组织缺乏让自己扁平化的路径，特别是从科层化理论指导下成长起来的传统产业领域。美军的现代化改革探索给了我们传统产业领域组织结构改革路径——组织小型化、精干化，把庞大的传统产业组织化整为零，总部通过“管理线”去整合这些小型组织，由此提升大企业灵活应对市场的能力。
其二，未来的组织活力主要依赖于基层单位，而不是高层的指挥。美国动用数万大军解决不了恐怖大亨拉登，但最后是一个小分队完成战斗，这告诉我们的企业管理者，未来商业竞争将决胜于基层组织，特别是基层组织的负责人。精干的基层组织、强悍的基层组织负责人是未来商业竞争胜败的关键之所在。这对于传统的制造业来说，就是基层的班组长决定组织的未来。
其三，未来组织的各个部门将是一体化、立体化的格局，基层一线组织有可能指挥上面的组织，至少基层一线的组织在未来的影响力会空前提高。目前，科层分割、条块分割将成为企业走向未来的致命之处，高层不接地气的决策造成组织的衰退事例数不胜数，唯有简化组织才能赢得未来。
其四，培养组织基层一线主管的全局意识是未来组织发展的关键之所在。目前我们大多数的组织一线主管的思维就是，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，只求做好分内的事，全局意识成为组织高官的“专利”，这种组织状态是目前大多数传统产业组织陷入发展困境的关键之所在。为此，组织惟有顺应时代，从大数据时代信息浪潮导致信息“平民化”的视角出发，充分培养组织一线管理人员的信息敏感度，及时把数据流中的有用信息内化为组织的信息，这就要求这些一线主管们必须走出部门思维的樊篱，树立全局意识，从全局的角度来思考、定位的自己的角色。
随着信息技术的飞速发展，战略概念由传统的平面化战略向立体化战略大转换。当年前苏军在我国边境附近陈兵百万，虎视眈眈。我军依仗战略纵深与之对峙，贏得兵不血刃的胜利。而今，战争已穿越天空向太空延伸，真正的战略纵深在太空。军事防务的这种战略观念大转变带给组织的启示为：企业的传统战略是以产品战略为核心展开的，企业在开展攻城略地的行为中，往往是产品打头阵。但随着大数据时代的到来，企业战略正在向立体战略转变，即由创意主导下的综合立体战略转变，企业战略布局一定要在立体化的思维下筹划、实施，由创意导引的战略将是未来企业战略的核心所在。
五、陆军模块化、空军隐形化、海军两栖化，核心是小型化
其一，组织的传统科层管理是纵向的管理，这种管理容易造成信息传输的堵塞问题，特别是对来自市场的信息的消化能力在层级间不均衡，容易造成组织应对市场能力的下降。而组织模块化能提高组织及时应对来自市场的信息处理能力，增强组织在大数据时代的核心竞争力。
其二，组织人力资源要隐形化，工业化时代的组织人力资源在维护组织有序运转的情况下，也需要消耗组织大量的财力来养一批专门的人员，这给组织应对动态环境下的挑战背上沉重的包袱。着眼未来，我们认为未来的人力资源是隐形化的，是分散在组织各个模块中，而不是一个独立的部门在运作，这将大大提高组织人力资源的灵活性、应对动态环境挑战的能力和效率。
其三，企业行政管理要两栖化，工业化时代的企业行政管理者是一批职业的人员在实施，这些人员长期从事程式化的工作，最后往往官僚化，成为企业变革的阻力，甚至把企业推向危机的边缘。为此，面向未来，企业的行政管理必须两栖化，因为企业通过模块化的重构，企业日常的行政管理事务会大量下降，这势必要求行政人员成为多面手，一方面要能够应对企业整体层面的行政管理，同时也要把自己融入到相应的企业模块中，从事相关具体的生产事宜。
其四，通过三化的企业变革，企业结构将变成从最高管理层到各模块之间的关系，各个模块的“班长”将成为未来商业战场上的直接指挥官。这样的企业架构将能有效应对大数据带来的冲击，以最快的速度适应动态环境的变化，提高企业在市场竞争中生存、发展能力。
六、精简是未来企业的基本特征
我国军事理论家刘亚洲上将说，部队精减绝不是为了简简单单地减人，而是优化军队规模结构，调整改善军兵种比例、官兵比例、部队与机关比例，减少非战斗机构和人员，依据不同方向安全需求和作战任务改革部队编制，加快新型作战力量建设。他认为现在是官多兵少，一线人员太少。该军事理论对商业企业的启示为：减少企业的非一线人员，强化企业最高层与一线人员的面对面信息交流机制，把纯管理岗位控制在企业灵活应对动态环境的范围内，走出工业化时代科层管理的陷阱，特别是目前不少企业经常挂在嘴边的“精益化管理”的陷阱，构建与大数据时代相适应的精简型企业结构，依据企业发展的需要，适时组建相应的企业模块来应对遇到的新问题，模块化的企业运转是企业迎接大数据时代动态环境的重要举措。
结语
严峻的现实告诉我们，大数据时代已经向我们走来，动荡的环境将是企业未来面临的常态，那种对稳定环境的追求无异于在工业化时代对农业时代“田园环境”的追求。企业只有时时处于迎接动态环境的备战状态，这才是未来的制胜之道。大数据时代的商战是突发的，防不胜防的，竞争是常态化、立体化的，而非间歇的、平面化的。这个时代的商业企业唯有练就适应动态环境的竞争能力才能发展。
参考文献：
责任编辑：詹花秀
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本学期，我校开展了小学语文高效课堂课改观摩课活动，我有幸参加了这次教学观摩活动，聆听了xx老师、张敬老师及刘悦老师的课，观摩高效课堂心得体会。之后，聆听了教研员对三位老师三堂课的分析，收获颇多，尤其是她们对文本的深入理解的剖析，给我留下了深刻的印象。下面就谈谈我个人的一些心得体会吧。
当我听着这三位教师的课时，我想教师的语言竟有如此之魅力，它能带领走出狭小的课堂，深入人的心灵深处……xx老师在教学《草船借箭》这一课时，她让学生一边观看电影片段，一边听老师的介绍，声情并茂的语言勾起了学生身临其境的情怀。教学是一门艺术，教学语言更是一门艺术，谁能将它演绎得好，就能抓住学生的心。xx老师在《草船借箭》一课中扣人心弦的过渡语言，不仅仅烘托了诸葛亮的神机妙算，同时也激发了学生对人物性格的更深入的了解，为学生理解课文内容奠定了基础。xx老师课堂语言简洁，准确，他用自己的挥洒自如的语言带着学生有声有色地学习，使学生的心灵受到了震撼。
新课标中说到：学生的自读感悟是第一位的，教师的引导调控是第二位的。着眼于学生自主发展的阅读教学，应该是一个“先学后教、先读后导、先练后训、先放后扶”的过程。”我想，xx老师所执教的《草船借箭》一文的教学过程就是这种教学模式的一个充分展现吧。
一日听课所得又岂止以上几点，但我想，光是这几点，是我要用很多的时间才能深刻领悟的。
变革与守旧篇三
;纵观中国几大商帮，晋商“成也官，败也官”，徽商“盛于儒，衰于儒”，浙商则源于一个“穷”字——穷则变，变则通，通则久。
40年前，资源“穷尽”的浙江人，迎着改革开放的浪潮，敢为天下先，涌现出一批以宗庆后、徐冠巨、南存辉为代表的民营企业家，白手起家，实业兴邦。40年后的浙江，桐乡不出羊毛，却有全国最大的羊毛衫市场；海宁不产皮革，却有全国最大的皮革市场；永康不产五金，却是全国最大的五金之都……改革开放的40年，是浙商炼成的40年。除了勤奋、诚信、坚韧这些要素外，变革与创新也是浙商成功的必杀技。
《环球人物》记者对沈国军的采访，安排在杭州最时尚的街区，也是银泰在杭州最重要的项目之一——湖滨银泰in77。他一进门，一股时尚气息扑面而来：身着修身西服，步履轻松。一落座，沈国军先下意识地整理衣服并调整坐姿，笑着说：“在记忆里，我一直到大学毕业，好像没有正儿八经买过一件衣服。”接下来，他以云淡风轻的话语，打开了自己在变革中勇往直前的人生画面。
沈国军1962年出生在宁波奉化一个名叫栖凤村的贫困小渔村。他是家中长子，还有两个弟弟和一个妹妹。14岁那年，家里唯一能挣工分的父亲不幸在一场车祸中去世，这对一个本就贫困的家庭来说，无疑是雪上加霜。
家庭重担从此落在了母亲肩上，她与别人在村口合开了个早餐摊子，每天两三点就起床。“父亲去世后，母亲带着我们4个孩子非常辛苦，但坚强、善良。”沈国军记得那几年的大年三十，别人家都忙着过年，他们一家人却在海边捡苔菜。
日子就这样一天天地熬。沈国军只要有时间就跟着母亲去干活，“能多挣一分是一分”。父亲去世后第六年，沈国军的母亲积劳成疾患了胃癌，由于没有条件好好医治，一年后也去世了。
失去双亲后，家里已是水尽山穷。日子难到极点，唯一的出路就是改变。
带着八九百元的离职工资，沈国军又向朋友借了20万元，在北京首都大酒店租了一个夹层，成立了中国银泰投资有限公司。当时一共4名员工：沈国军任董事长兼总裁，外加一个秘书、一个业务助理和一个司机。
上天似乎有意考验沈国军，就在银泰成立的第二年，亚洲金融危机全面爆发，经济一片惨淡。沈国军却看准时机，以低價将后来称之为杭州武林银泰的三栋商业楼收入囊中。
沈国军于是兴冲冲跑到杭州，上午签购买协议，下午就签转让协议。“没想到过了几天，还没付定金的买家突然变卦，说楼不要了。”下家违约，已经向上家付了定金的沈国军只能履约。
本想炒房却炒成“房东”的沈国军，只好在国内各大百货零售业大佬之间奔走求助，太平洋百货、百盛、赛特……几乎所有当时国内的一线百货集团他都找过，“只要你们来做这个项目，免租几年都可以”，但依然无人接手。
没有退路，不服输的沈国军决定自己进入百货业。他以高出业内3倍的薪资请来运营团队，只提了一个要求：与众不同。于是，银泰百货从诞生的那一天起，从卖场设计、品牌引进、服务管理，到营业员培训、广告投放都完全不一样，颠覆了当时国内百货商场的很多传统。
银泰武林店因此一炮而红，高端时尚的定位吸引了一大批年轻消费者，开业第一年收入就达4.8亿元。2007年3月，银泰百货登陆港交所，成为第一家在港上市的大陆民营百货企业，后更名为银泰商业。此后，银泰商业一路高歌猛进，通过并购式发展，迅速扩张至近80个购物中心和百货门店，在门店数量、规模、零售效率等方面都做到了全国最大。
曾经拒绝过沈国军的零售业大佬们怎么也想不到，这个年轻人居然动了零售业的奶酪，沈国军也拉开了改变中国零售业历史的帷幕。
沈国军深知这块地的价值。“以前有200多家公司跟这家工厂谈过，要搞开发，都是亚洲乃至全球最大的公司。金融风暴一来，谁都不去了。”这一次，沈国军充分体现了浙商“敢为人先”的特点。由于资金有限，他只要了那个地块最好的一个角，因为“有两条轨道交通在下面”。
2000年初，市场回暖，很快有公司找上门，要加价1亿美元买这块地，沈国军没答应。有了杭州武林银泰的运营经验，他决定自己开发，要打造北京的地标建筑——北京银泰中心。他聘请世界最好的设计机构，以最高品质去打造一个“建筑艺术品”。沈国军还亲自飞到位于美国芝加哥的凯悦集团总部，为北京银泰中心引入了酒店行业的高端品牌——中国首家柏悦酒店。
整个项目耗资68亿元，沈国军甚至付出了血的代价。那几年，他一直用银泰百货赚的钱贴补银泰中心。在巨大的压力下，2004年的一天，沈国军在电梯里吐血了。说是吐，其实是喷出来的，血喷得到处都是，电梯里的人吓得直喊救命。
沈国军被送到了医院。“当时穿着西装、白衬衫，打着领带，躺在急诊室的床上，从玻璃天花板上看见自己全身都是血。”医生诊断他胃出血已有一个多礼拜，沈国军才想起之前出现过几次休克。医生说：“你命太大了，胃出血到这种程度，如几次休克，90%的概率是醒不过来的。”那是沈国军自创立银泰以来第一次休假，在医院住了20多天，瘦了20斤。
之后几年，银泰逐渐发展成多元化的实业发展与投资集团，目前控、参股企业及上市公司共计100多家，包括银泰商业集团、银泰置地集团、银泰资源集团、银泰文旅集团、银泰投资与金融集团等，提供就业岗位近17万个，累计上缴税收数百亿元。
“银泰之所以能走到今天，是靠不断的自我变革和创新。”沈国军说。2009年，他把银泰高管拉到乌镇开会，提出要转型，一是对现有的银泰百货进行自我改造，二是把新开的店打造成“品牌零售业+多功能商业服务设施”的购物中心。
为了实现人流聚集，增强顾客的体验与交流，银泰百货商场和银泰购物中心都引进了奢侈品、餐饮、电影、游戏等，不断深化经营内涵、丰富商业业态。在沈国军的“威逼”下，银泰商业零售进入“多业态、多品牌”的发展战略实施阶段。
银泰百货作为传统零售企业的出色表现，吸引了阿里巴巴的关注。2014年，阿里巴巴战略入股银泰商业，成为银泰商业最坚定的战略投资者与合作伙伴，也标志着中国新零售时代的开始。
“阿里看中的是银泰这几年在业务创新方面做得足够多、足够好。在阿里考虑线下布局的时候，银泰已经实现了商品数字化。银泰的商品可以直接在天猫和淘宝上卖，这对阿里和银泰商业来说非常有价值。”沈国军说。
电子商务的崛起以及消费方式的变化，让传统零售模式不得不接受巨大的挑战，传统零售商的发展压力越来越大，一些过去的巨头陆续倒下。沈国军则认为：“我们最好的防御就是进攻，就是改变。传统行业的人一定要敬畏技术的进步，积极拥抱变革，尊重和坚信市场和客户的力量。” 通过与阿里巴巴的合作，沈国军希望银泰商业成为电子商务与传统商业融合的巨人。
古语说：穷则独善其身，达则兼济天下。苦孩子出身的沈国军在取得商业上的成功后，也在努力践行着这句话。
早在2004年，沈国军就与多位企业家共同發起成立了爱佑基金会，并担任发起理事。截至目前，爱佑已经成功救治了6万多名先天性心脏病患儿。银泰公益基金会成立后，在高级公益人才培养、生态保护、产业扶贫和就业扶贫等方面建树颇多。银泰公益联合北京大学光华管理学院发起了中国第一个社会公益管理硕士项目，开启了公益领域高级人才培养的先河。2015年，沈国军和马云、马化腾一起，成立了桃花源生态保护基金会（简称“桃花源”），“二马”任联席主席，沈国军任执行主席，开始探索可持续运营的生态保护之路。
比如四川的老河沟自然保护中心，原是一家林场，职工靠砍伐、打猎为生。“桃花源”把林场保护起来，让职工转岗，一边看山护林，一边发展种植和养殖产业，再引导他们开发产品，到各种平台上出售。在沈国军看来，公益只有结合商业运作才能可持续发展，“不能只会伸手，每年等人家去捐款”。“桃花源”标志着一种全新的“政府监督考核、公益组织主导、社会资金支撑”的土地管理及保护模式在中国生根发芽。
沈国军除了办企业，还承担了很多社会职务。他是两届全国政协委员、两届中国致公党中央常委、首届浙商总会执行会长、首届甬商总会会长、湖畔大学校董。每个月，他都要拿出相当一部分精力去组织商会的工作与活动，尤其是近两年，他四处奔走，切实地为一些会员企业解决问题。
从创立企业、快速发展到近几年的转型，沈国军不仅使银泰成为商业创新与变革的典范，更影响了整个民营企业界。他用行动证明，当企业与行业面临洗礼时，应该选择何种格局、何种立场。
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经济全球化的本质是市场经济的全球一体化。中国本土企业，要想在未来的全球化市场经济竞争中占据一席之地，管理的效率将成为其决定因素之一。要想获得企业的可持续性发展，就必须把握现代企业管理的变革大趋势。
1、管理目标的变革：由追求利润最大化的短期目标向以追求整体价值最大化的战略性目标转变。
管理理论产生的初始目标便是提高生产作业的效率，随后，管理理论便一直以此为核心，而效率最大化最直接的、最具体的体现便是利润的最大化。然而，伴随着市场经济的发展，特别是新经济现象的出现，使得实业界开始对这种纯粹的追求短期利润最大化的目标产生了怀疑，因为短期的利润追求往往会缩短企业的生命周期，“拔苗助长”、“生命”透支使得企业最终得不偿失。与此同时，管理理论界也开始对效率是否是管理的唯一目的产生了怀疑，并通过不断的实验最终提出了“可持续发展”的现代企业管理理念。长远的、既注重经济效益最大化又注重社会效益最大化的管理目标浮出了水面。管理的目标也最终由追求短期利润最大化转向了追求企业整体价值最大化的战略性目标。实践证明，管理目标的这种转变可以更为有效地确保企业的可持续性发展。
2、管理对象的变革：人由“劳动力”转变为“人力资源”，最终成为“人力资本”。
传统管理理论认为“人”仅仅是一种生产工具，是以“劳动力”的形式存在的，近代管理理论对人的认识有了一定的提高，“人”开始作为与机器、厂房等物力资源相对等的“人力资源”的形式存在。但是与传统管理理论相一致的是，近代管理理论仍然是以“货币资本”作为企业存在的前提的，“人”不管是作为一种“劳动力”也好，还是作为一种“资源”也好，都是通过“货币资本”就可以获得的。在这种理论的前提下，“人”是无法与“货币资本”相提并论的，“货币资本”所有者在企业中处于绝对的支配地位。然而伴随着社会的发展以及企业中“人”的作用的提升，特别是在实践中被证明了“人”作为一种生产要素，他具有其他生产要素所无法比拟的、“特殊”的功效。在新经济时代，人的效用：将远远超过“货币资本”的效用，因此，“人”不再是由“货币资本”支配的“劳动力”或是“人力资源”，而应当是完全与“货币资本”相提并论的，甚至是超过“货币资本”的“人力资本”。新经济的发展，将直接促使“人”成为企业的主角，成为支配力量。当然在这里，我们提到的“人”并不是企业中所有的成员，而是在企业发展过程中对企业具有至关重要作用的成员，这种作用包括特殊的管理技能，技术技能等。
3、管理方式的变革：由传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体。
管理对象的变革必然引起管理方式的转变。对于以“货币资本”为主导的传统企业管理理论而言，人作为一种通过货币资本就可以获取的“劳动力”或是“人力资源”，必然是处于被动的地位，是受货币资本所有者支配和监控的。因此，管理者的管理方式也以监督、控制为主。然而伴随着企业中“人”的作用的提升，特别是在科技时代，人的作用将成为企业制胜中勿庸置疑的决定因素。“人力资本”在与“货币资本”的对话中必然会发生质的变化，因此，货币资本的所有者将不再成为最终的决策者，人也不再只是纯粹接受命令的劳动者。人的这种效用的转化最终促使了企业管理方式从监控型转向授权型，并最终发展成为以“人力资本”为主体，以追求“人力资本”的价值增值为企业的最终目标。
4、管理中激励方式的变革：从短期激励转向长期激励，从物质推动型激励转变为情感满足型激励，并最终形成精神归属激励。人力资本作为企业未来的最重要的资本形式，如何最有效地发挥人力资本的价值，最有效地集结人力资本，成为企业“可持续”发展战略中最主要的问题。传统的激励方式大部分集中在对人力资源的短期效应的激发上，这一方面与企业中人的地位和作用相关，另一方面也与社会的经济发展水平有关。在人们还没有充分满足自己的物质需求的时候，经济的刺激将远远大于情感的满足，因此，在以货币资本为主导的企业中，短期的物质激励将成为最主要的，也是最为有效的激励方式。但随着社会经济的发展，人们的需求水平也不断提高，由物质的需求逐渐转向于对精神情感满足的追求，并最终寻求一种人生自我价值的实现。激励有效性的根源就在于对人最主要需求的满足。人的这种需求的变化使得企业也必须不断地调整自我的管理激励方式，从传统的以短期的物质激励方式为主体逐渐转向于以情感的满足、人的自我价值的实现为主体。
5、管理重点的变革：以强化软性管理来替代硬性管理。
传统的管理重点是顺应落后的社会经济发展水平而产生的，落后的社会经济发展水平使得“劳动”成为了人们谋生的必要选择，同时货币资本在企业中的绝对主导地位，都促使劳动中的消极、怠工行为成为一种普遍的现象，因此，严厉的、甚至是有点不近人情的规章制度便成为领导者进行有效管理的必然选择，而传统的这种硬性管理模式也最终证明在当时的社会环境中是极其有效的，它极大地促进了生产力的发展以及员工运作效率的提高。
伴随着社会经济发展水平的提高，人力资本概念的提出。以及人的需求的发展，严格的管理规章制度反而成为人们潜力发挥的一大障碍，因此，一种强调人的自由化、授予人力资本更多自主决策权的现代软性管理模式被提了出来。领导的管理重心也从传统的过程控制与监督转向了现代的结果考核与管理。
6、管理者角色的重新定位：从管理监督者到指导型的教练到帮助型的顾问直至合作中的伙伴。
当然，现代领导者也还需要扮演部分决策者的角色，即将上级下达的任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题，同时善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据，但是管理者的这一职能目前正在逐渐减弱。
7、管理考核系统的变革：从传统的单一考核奖酬系统转向奖酬系统和员工发展系统相结合。
企业传统的单一考核奖酬系统是与其旧有的以短期经济激励为主的激励机制相配套的。传统的管理目标就是为了最大限度地发挥员工的工作积极性，尽可能地避免劳动中存在的消极怠工行为。因此，考核奖酬体系的直接目的就是通过对员工在一定时期内的劳动的评定和奖惩，强化规章制度的执行，来有效提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高管理的效应。然而伴随着现代激励机制的发展，企业作为“人力资本”的集合体，人的潜能的开发，人力资本的价值增值将成为企业最终的发展目标，管理的考核体系也将因此发生“质”的转变，从传统的以激发员工工作积极性为目的转向侧重于对员工的个人发展为目的。考核不再只是员工定期工作的总结和肯定，更多地是强调对员工后续工作的指导意义，考核是为了完善工作，是为了员工更好的发展，这才是现代企业考核奖酬体系的最根本目标。
8、管理者素质的变革：职业经理人代替了传统的一般经理人。
所谓职业经理人是指既熟练掌握现代管理的基本技能，又熟悉市场的发展变化规律，既能进行全局的掌控，又具备良好的人际沟通和协作能力，还能积极开发或掌握新型管理手段和方法的现代企业经营管理者。与传统一般经理人相比，职业经理人更适应日趋激烈的市场竞争、日益复杂的市场环境以及现代化的管理技术和手段的发展。
首先，一般经理人常常要求必须具有专业能力，具有解决问题、实现最终结果的能力，而职业经理人则要求有更为广阔的知识面，更多的市场历练，对市场有更强的运作能力，更多的应该是个通才，相对的专业能力要求有所下降。
其次，从依靠个人努力，转向依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标，团队成为现代职业经理人进行有效管理的一种必要工具。
再次，从善做具体业务工作开始转向做管理、领导工作，管理者更多的角色定位就是决策与进程的掌控以及对各部门、团队的协调，职业经理人的发展赋予了现代管理者角色定位的回归.最后，市场的发展要求强化经理人对职业的认同感，而弱化管理层的专业技术性，这也进一步促使一般经理人向职业经理人的转变。
9、企业竞争力的变革：由传统的物力、财力资本竞争转向企业对市场反应能力的竞争。
由于受社会经济技术水平的影响，传统市场对企业的要求更多的是集中在后者是否能够为前者提供“物美价廉”的产品，谁的产品更能符合消费者的物理使用要求，谁的产品具有更高的质量，或更低的价格，谁就更能获得市场的认同，谁就具有更强的市场竞争优势。雄厚的物力、财力资本就可能意味着更好的产品生产工艺，更优的“规模经济”效应，也就意味着上述目标的实现，因此，物力、财力资本的竞争是传统企业竞争的根源。然而，伴随着市场经济的发展，全球经济一体化的深入，一方面企业间的技术发展水平开始趋于一致，技术的差异化、价格的竞争优势都开始退减；另一方面企业的主导资本由货币资本转向人力资本，而人力资本的最大特点就是对市场的反应能力，因此，此消彼长的结果就是企业竞争力的转变。而与此同时，消费者对产品满意度的转变，从传统的以追求产品的物理使用价值为主转向追求以产品消费中的精神享受，即追求“顾客让渡价值”的最大化为主，而提升后者的最有效、最实际的做法就是企业能够准确、快速地把握消费者需求的变动，市场的发展态势，这也就进一步促成了企业竞争力的转变。
10、企业组织的变革：金宇塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。
管理重点的变革，管理方式的转变，使得企业的组织结构必然要进行相应的改革。传统的金宇塔式的权力型组织结构是适应硬性管理以及监控型管理方式而形成的。制度型、监控型的管理方式要求领导阶层必须具有一种绝对的权力，一种可以有效发挥其监督功能的组织体系，因此，传统的金字塔式的军事化管理组织结构便顺应了时代的发展，充分发挥了其独特的管理功效。随着软性管理、授权型管理模式的发展，员工的积极性的发挥将更多地取决于其被授予的权力的大小，或者说是其自由决策权力的大小，以及接受多少人的监督等。被授予的权力越大，决策的自由度越高，接受的监督越少，员工的积极性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、团队式的组织结构便应运而生。
