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在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
管理底层逻辑篇一
——《退货是您的权利，为顾客提供高品质服务》的底层逻辑
在消费者行为学中，有一个专门的词汇，叫做“购后冲突”。什么意思呢？就是消费者在完成购买之后、在使用之前，可能会对自己的购买决策不是那么满意，会出现某种不安，或是产生反悔之意。这就是所谓的“购后冲突”。绝大多数人都在购物的经历中都有过类似的感受。那么，我们该如何对这个重要的客户现象进行管理。——无理由退货。
顾客因为一次无理由退货产生对企业的信赖，从而多次在企业达成重复购买，顾客足够的留存周期产生的价值就可以覆盖掉退货所产生的运营成本。用更优质的服务解决了消费者在完成购买之后、在使用之前，出现某种不安，使消费者在购后增加了商品的使用，并且因为购买了一件商品，而出现了重复购买或购买了其它的产品，这就是消费者的信任在不断增加，提高了对于商家的依赖度，进而成为“忠诚顾客”。
而一旦他成为忠诚客户的时候，他的依赖性就会增强，专业词汇就是“弹性变小”，也就是成为“死忠粉”，他对于企业的贡献，是全方位的、多维度的。——购买 + 多使用 + 重复购买 + 依赖，构建稳固的客户关系进而达成区域化的粉丝经济。
近日，从“罗永浩一赔三赢得到消费者支持”和“辛巴逃避责任社死”来看，优先考虑消费者权益，主动担责，才能赢得消费者持续信任支撑。
消费者买东西往往不需要变成专家，解决售后的顾虑，消费者才能开心、安全的消费，而且这样也非常有利于我们的品质意识，真正把心思和精力放在产品采购和管理上，用产品说话，赢得广大消费者的信赖，而不是一味的强调价格，造成劣币驱逐良币的尴尬境地。
客户关系建设，其实都是从购后开始的，有效的购后管理，不仅是为了保证已经出售的商品可以得到有效的使用，更是企业未来更好的为消费者服务的起点。
所以，我们可以真诚的对顾客说“退货是您的权利”
兴龙广缘百货市场部
黄東
2021.5.6
为什么说为人民服务是社会主义道德核心
管理底层逻辑篇二
如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么?是绩效考核制度的制定?是考核量表的设计?是经理的填表?依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。
这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。
它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。
下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。
它的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可，整个过程操作下来，如果快的话三个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。
1、它容易使经理忘记这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效，没有一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。
2、它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都已经标准化，没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。
3、它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。
从以上的分析可以看出，这种把制定绩效考核政策、设计考核量表、填表考核的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱绩效管理困境，甚至还会把企业推向更加混乱的那一端，无法挣脱。
那么，绩效管理应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢?要回答这个问题，先来听听史蒂芬·柯维关于农事规律的观点。
违背农事规律的最常见的例证是上学期间为通过考试而“临时抱佛脚”。在学生时代，许多人都有过临时抱佛脚的经历。
由于平时安排了很多娱乐活动，忘情地做着自己喜欢做的事情，疏远了学习，忽视了平时的积累，临近考试却不得不临时抱佛脚，通宵达旦地温习功课，将通过考试的希望寄托于一夜之间。
当然，对于平时疏于积累，忽视学习规律的人来说，这自然能起到一定的作用，许多人就是靠临时抱佛脚通过了考试，获得了学位。
但是，许多人后悔自己上学时为应付考试而临时抱佛脚，因为他们发现他们所获得的学位和自己的智力开发并不成正比，本该熟知的知识自己并不掌握，本该熟练运用的技巧到自己那里却显得很笨拙。
反观绩效管理的实践，企业管理者违背农事规律、临时抱佛脚的现象并不少见，甚至可以说是相当普遍。
在企业绩效管理中，违背农事规律的主要表现有：
1、没有完整的实施计划
正如我们前面所提到的，当前企业绩效管理的现状是，绩效考核只有被用到的时候才被提及。当某个特定的时刻到来的时候，比如年终的加薪，比如遭遇困难时的裁员，企业才开始临时抱佛脚，将沿用多年的绩效考核量表再一次拿出来，发放给经理填写，硬性地对员工进行分等。
而对于企业为什么要实施绩效管理，实施绩效管理要做哪些工作准备，如何实施才能收到更好的效果，以及实施的过程中需要注意哪些问题，企业没有做更多的研究，更没有制定详细的实施计划。
2、过分注重考核而忽视过程的管理
企业往往过于强调绩效的重要性，将绩效考核等同于绩效管理，过于强调绩效的形式，对绩效表格的设计与考核项量化表现出了极大的关注，倾注了大量的精力。相反，对应该加以重视重点研究的绩效沟通、绩效辅导和反馈等更为重要的管理工作却弃于一旁，置之不理。
3、忽视直线经理的作用
企业高层往往认为绩效管理是人力资源部的工作，与直线经理的关系不大，只要人力资源部按照自己的指示把考核量表设计好了，在规定的时间发给直线经理并按期收回，就可以了，至于直线经理在绩效管理中应该担当什么样的责任，做哪些工作，发挥什么样的作用，则很少考虑。
实际上，在绩效管理的实施过程中，直线经理才是真正的主力军，绩效管理的所有决策必须透过他们的行动传递到基层员工，也必须透过他们的行动将员工的绩效状况反馈给企业以便于企业做出更加适当的决策。从这个意义上讲，忽视直线经理的作用等于是切断了企业绩效管理这个系统的链条，把更多的工作和压力都推给了人力资源部。这使得绩效管理不能得以有效的贯彻，在执行过程中严重变形，形式主义大量存在。
以上这些都是企业在绩效管理上临时抱佛脚的典型表现。正是由于这些做法的.不当，才使得企业的绩效管理迟迟得不到有效的推行，使得绩效管理沦落到“鸡肋”的境地，发挥不了作用。
前面我们分析了绩效管理错误的行事逻辑——为考核而考核，学习了柯维先生关于农事规律的观点，指出了绩效管理中违背农事规律的做法，那么，我们应该怎样运用农事规律，把绩效管理引入正确的轨道呢?根据农事规律，按照绩效管理的流程顺序，可以分为四个步骤来完成。
一)、翻土——传播绩效管理理论
农民在种田之前都要先翻土，疏松土质，给种子创造足够宽松舒适的生长空间。在绩效管理实施之前，企业同样要做“翻土”工作。
在绩效管理中，“翻土”是指实施前的理论宣传，要把绩效管理理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和员工，包括中高层领导。
毕竟，绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，有的人只是想当然地认为绩效管理就是考核员工，找员工麻烦，所谓提高员工绩效，开发员工能力只是管理层的谎言。持有这些想法的员工不在少数。如果企业不能及时将绩效管理的理念、意义和作用解释给他们，那么这部分人势必会成为企业推行绩效管理的阻力。
所以，在实施绩效管理之前，企业一定要做全员动员，对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为未来成功运作绩效管理做充分动员，让广大员工认识到绩效管理给他们带来的好处。
要让每一位员工明白实施绩效管理对自己、对企业的发展将意味着什么，让他们的心中都一个绩效的概念，为后续的实施打下坚实的群众基础。
广泛宣传的意义在于：一是推广绩效管理的理念，使绩效管理被经理和员工所认可和接受;一是消除员工心中的疑虑，让员工们明白绩效管理不是经理对员工做某事，更不是找员工的麻烦，而是帮助员工提高绩效能力，提升业绩水平。
只有先把员工心中的疑虑打消了，让员工真正理解了实施绩效管理的真正意义所在，企业在实施绩效管理方案的时候才能拥有良好的环境基础，才能获得更多人的参与和支持。
二)、播种——实施前的准备
1、准备一份行之有效的实施方案
在实施绩效管理之前，准备一整套行之有效的行动方案是非常必要的。
很多企业并没有实施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他们在绩效管理的实施上表现出了强烈的功利性，目的也比较单一，目标直指员工绩效考核，主要目的就是对员工的绩效评出三六九等。
但是，他们的做法并不能准确地衡量员工的表现，其绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通，经理们并没有在事前告知员工他们将要被考核哪些内容，在考核之前，员工们也并不知道自己的绩效目标是什么，更不知道自己的工作将要怎样被衡量和评价，其实经理自己也不知道。
缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的只有暗箱操作和主观判断，其绩效考核结果完全没有客观公正可言。所以，在实施绩效管理之前，我们一定要就绩效管理的整体步骤制定一份有效的实施方案。
2、赋予各级管理者相应的职责
绩效管理作为一项事关企业战略实施的重要管理工程，不是一个简单的工作任务，更不是人力资源部一个部门的事情，而是企业全体员工共同的工作。
所以，应该对各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色做出准确的定位，赋予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。
惟有如此，绩效管理的实施才能在可控制的范围内有条不紊地进行，即使某个环节出了问题，也能及时发现并加以改进。
这一点对直线经理尤其重要，他们在绩效管理中担负桥梁的作用，上对企业的绩效管理程序负责，下对自己的下属员工的绩效发展负责，所以他们的绩效管理职责应该严格加以明确并作为一项重要内容写进他们的职位说明书。
3、明确员工的职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础，人力资源管理的一切管理活动都是从员工的职位管理开始的，绩效管理尤其如此。我们在制定员工的绩效目标时，职位说明书就是重要的参考依据。
离开了职位说明书，我们就无法准确地为员工定立绩效目标，绩效管理就没有了“种子”，绩效就没有了依据，绩效管理也就失去了意义。
但直到现在，很多企业仍然没有对员工的职位说明书引起足够的重视，管理仍然只是依靠经理的命令，员工的工作仍然以任务为导向。要想使绩效管理得以顺利实施，员工的职位说明书必不可少。企业应对此项工作引起足够的重视了。
4、培训直线经理
直线经理是企业绩效管理的主力军，如果直线经理没有真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来，没有他们的参与和支持，绩效管理将面临巨大的阻力，再好的方案，再充足的准备，如果不能被直线经理有效地贯彻执行，也不会产生效果。
所以，企业应花一定的时间和精力对直线经理进行绩效管理理念、方法和技巧方面的培训，必要的时候可以派直线经理出去参加有关绩效管理的研讨会，以开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断激励他们成为绩效管理的专家。
只有直线经理们都成为绩效管理专家了，企业的绩效管理的实施效果才能更好。
三)、施肥和养护——绩效沟通与辅导
● 期望员工完成的实质性的工作职责;
● 员工的工作对公司实现目标的影响;
● 以明确的条款说明‘工作完成得好’是什么意思;
●员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;
● 工作绩效如何衡量;
● 指明影响绩效的障碍并排除之。”
从这个简单的定义中，我们可以直观地得出绩效管理的实质：沟通。也就是说绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，它是经理和员工共同的利益，任何一方的单方情愿都将破坏其效果。在绩效管理中，沟通贯穿于整个过程的始终。整个沟通过程就像农民的施肥和养护，不断给绩效管理施加动力，补充养料，促进绩效管理不断得以深入开展。
在绩效管理系统中，除了被广泛认识的绩效考核这个环节之外，之前还有绩效计划——设定关键绩效指标和绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效诊断与提高——绩效满意度调查这个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效管理系统。无论那一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。
经理应认识到绩效管理中沟通的重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持沟通，并引导员工主动与自己沟通工作，随时与员工保持密切联系，不断对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力，锻炼员工成为绩效管理专家。
四)、收获——绩效考核
农民收割庄稼因气候的不同而有所不同，有的一年两季，有的一年三季。绩效考核也是这样，根据企业的具体情况，企业基础管理完善，员工整体素质较高，考核周期相对可以长一点，半年或者一年考核一次，相反，考核周期可以缩短，一个季度甚至一个月考核一次都可以。
当绩效周期结束的时候，经理要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中自己与员工沟通以及观察记录的信息资料对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。
实际上，这就是绩效管理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同，置于绩效管理系统之下的考核是对前一考核周期的检查和校正，是为了及时发现问题并不断改进，而不是单纯为了惩罚错误。
可以说，绩效考核是经理和员工共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制定改进计划，最终达到提高员工绩效的目的，这才是绩效管理所致力于达到的目的所在。所以，当绩效考核结束后，绩效管理并不是马上停止，也不是暂告一段落，而是进入绩效反馈环节，通过反馈使员工认识到自己在前一阶段的成绩和不足，以便于在下一考核周期内加以改进和完善。
相信，有了前期的松土、播种、养护等环节的精心努力，经理和员工们一定可以获得自己预期的丰收，绩效考核的结果将不会再是个意外，经理也无须暗箱操作，而是可以开诚布公地将考核结果书面通知员工并与员工做面对面的沟通，以帮助员工分析自己的优点与不足，帮助员工做出有效的调整，期待未来更大的成功!
绩效管理作为一套科学有效的管理系统有其严格的规律性，我们在实施过程应当严格遵循，把农事规律作为绩效管理的行事逻辑，让农事规律帮助绩效管理得以有效实施!
1.很多企业在绩效管理的计划上准备是不充分的，甚至杂乱无章的，这个工作没有得到足够的重视，甚至是缺失的，于是，企业在实施绩效管理的时候，后面会遇到各种各样的问题，使管理者和员工对企业的绩效管理政策产生质疑，导致绩效管理在推行过程开始变形，最后流于形式。
2.做什么事情都要按规律来，都要按照事情逻辑顺序，否则，你的操作就是不完整的，或者是急功近利的，当然最后不会有好的结果。在绩效管理这个工作上，尤其要注重农事规律原则，把该做好的基础工作做扎实了，把该做好的过程管理做好了，使绩效成为顺其自然的事情，而不是主观臆断和暗箱操作!
3.正确认识农事规律不仅仅对绩效管理是有用，对于企业的其他工作也是有用的，希望我们的企业能更好地认识和使用农事规律原则，在进行企业管理的时候，把它作为一个准则，对工作的决策加以检验，提供决策的准确性。
管理底层逻辑篇三
;每位企业创立者都在期待自己企业的成长，期待企业在收入、员工、资产、市场等方面的持续增长。或许成长现象对于企业太过普遍和寻常，寻常到我们不想去了解其背后的理论奥秘，以致我们谈到企业成长时经常引用的还是上世纪60年代时的理论。然而，就像雷军的名言“站在风口上，猪都会飞起来”，进入互联网时代之后，外部环境对企业成长的影响正变得越来越大，快速成长、快速消亡成为很多企业无法驾驭的成长的两方面问题。
树桩上映出的年轮，是组织成长的印记。企业同样也有成长的年轮。企业成长是一种周而复始、自内而外的变化过程。伊迪丝·彭罗斯是企业成长研究领域的著名学者，她在1959年出版的《企业成长理论》一书中系统地提出组织成长理论，对组织成长研究有深远影响。与新古典经济学的企业静态均衡假设不同，彭罗斯认为企业发展总是从一种非均衡状态到另一种非均衡状态，决定企业成长的因素在于其内部资源组合。企业总是存在未被完全利用的内部资源和生产性服务，而组织成长的动力就来源于这种资源间的非均衡性。在企业不断的增补、配置资源并完善服务的过程中，组织对更多的资源和潜在服务的需求也在不断扩大，这种动态循环演进持续推动着组织的成长。
此后，管理学界对企业成长的理论构建差不多停滞了下来。虽然也有大量实证研究分析人力资源、财务资源、战略规划、技术创新等要素对成长绩效的影响，但这种从单一要素视角解释企业成长的研究并不能给理论开发太多的启示。
在过去五、六年间，本文第一作者对企业成长问题进行了深入研究，并从成长之势的角度解释了企业可持续成长的原因和过程。
简单而言，势是一个物体/组织维持其运行状态的力量。
欧洲工商管理学院市场营销学教授吉恩·拉莱克教授发现，成长业绩远胜于竞争对手的企业通常具有一些共性：它们异乎寻常的高增长似乎是被一种看不见的力量推动着，使得这些企业有更高效的方式来保证持续增长。这股力量在推动企业成长时无须消耗太多资源就可以自然实现竞争对手辛苦也达不到的效果，也正因为其消耗资源少，所以增长可以更快。在《势效应：如何启动卓越增长》一书中，他称其为超常的“势效应”。
势效应的一个典型特征就是具有自我激励性，一旦拥有便会减少接下来资源消耗并保持非凡增长的质量。
拉莱克教授对全球最大的1000家企业1985～2004 年的营销投资行为和效果进行了研究。根据模式差异，他把企业分成三类：苦干型（pushers）、墨守型（plodders）和先锋型（pioneers）。它们的占比分别为25%、50%和25%。
苦干型企业以传统模式推动业务的发展，努力维持高的营销支出来带动积极增长，它们20年间营销费用占销售收入比率的增幅最大，平均增长为3%。
其次是墨守型企业，它们占样本中的一半，营销费用率在20年间保持不变，停留在中间地带，没有采取激烈行动改变现状。
最后是先锋型企业，是那些大胆地反向决策的企业，它们将营销费用平均降低了4%，也就是说，先锋型企业在营销支出上比苦干型企业节省7%。而营销是大部分企业推动组织成长的有效手段，我们可能担心这一决定会影响企业表现。
实际上，20年间墨守型企业的股价下跌了28%，苦干型企业的股价涨幅恰好与道琼斯指数涨幅相当，对比说明以高额的营销费用积极推动企业成长的传统方式对于增加股东价值仍然有效可行且十分重要。不可思议的是先锋型企业的表现，虽然先锋型企业的广告支出与销售收入比率在下降，但在势效应的推动下他们创造的股东价值却比道琼斯指数高出80%。先锋型企业的利润率和收入增长率表现也非常具有吸引力，分别比苦干型企业高出58%和93%。相比于苦干型企业，先锋型企业的营销支出更见成效：势效应使得它们利用更低的成本支出反而收获了更高的收入增长，拥有更可观的利润率。这表明：成长之势的确能给企业带来巨大的潜力，代表了一种全新的商业逻辑。企业靠内部资源的高效运作可以开辟推动增长的蹊径，这样的方式通常被誉为有机增长（organic growth）。
以上神奇的成长之势到底应该如何识别和构建？我们回到中国文化，试图寻找到答案。
中国文化对“势”的概念和现象有长期的观察和思考，孕育了很多和“势”有关的词语，如“势如破竹”、“顺势而为”、“审时度势”，以及“强者造势、智者乘时”等。
在商业实践和企业发展中，“势”作为一种保持变化的力量，也被看作是提升成长力的关键。《孙子兵法》里对“势”有很多精彩的论述，例如“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”，鼓励将领们要顺势而为，这样就可以不战而胜。
《孙子兵法》也给“势”许多形象的比喻，“势如转圆石于千仞之山”、“激水之疾，至于漂石者，勢也”。
势是如何形成的？这是一个更深层次的问题。在中国文化中，“势”一词经常与“形”或“局”连在一起使用（如“形势”或“局势”），这里的“形”或“局”是形成势的基础。例如：《孙子兵法》的“兵势篇”指出：“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。基于以上“形”或“局”的结构性认知，人们就具有了“应势”或“造势”的战略行动。这点在李零教授对《孙子兵法》的思想评述中也有精彩的描述，他总结该书及相应的引注文献中大量例子后指出“势是藏于形后，与形相伴的东西……看得见的都是形，看不见的才是势”。在西方文献中，与“形”有关的构型（configuration）也被视为势产生的基础。
以上认识解释了企业成长深层次的理论问题。管理者需要通过有意识的布局，打造出能够帮助企业自小到大、周而复始的正向循环机制。例如，过去20多年间很多中国房地产企业发展迅猛；
作为这些企业成长中的一个诀窍，就是构造在“拿地”、“开发”、“销售”三个关键业务活动上的快速转化过程，企业各活动环节需要以契合均衡保障资源的稳定与可持续转化。图1所示的是该行业中两家代表性企业拿地、开发、销售的年度数据，我们可以明显看到其中企业a的三个业务活动间具有更好的合拍性和互补性，而企业b的业务活动模式更加杂乱。事实上，企业a在2010-2018年间的平均年度增长率是21.8%，企业b的平均年度增长率只有1.2%，而两家企业在2010年时的起始营业收入是差不多的。oecd研究报告将高成长企业（ high-growth firms）定义为3年内每年员工增长超过20%的企业；
弗兰霍尔茨等学者以企业销售额作为评定指标，认为年均增长15%～25%为高成长。因此，企业a可以被称为是高成长企业。
我们再去看整个房地产业百强企业的数据，这个道理同样存在。图2所示的是百强企业2008-2017年总资产年均增长率情况，我们选取了增长率占前30%的部分企业作为高成长组（年均增长32.5%），后30%的部分企业作为低成长组（年均增长8.0%），这些前30%的企业具有明显的势效应，其业务活动里都潜藏着一个“拿地→开发→销售”的快速循环链。
对每家企业而言，管理成长并非一件容易的事。能管理的是自身的行动，管理不了的是环境。当突然遇到类似当前蔓延全球各地的新冠肺炎疫情（黑天鹅事件）时，我们需要让本来快速成长中的企业暂时停下来；
或者等疫情缓和之后，我们又需要将停滞中的企业系统重新启动起来。
当我们遇到互联网时代消费者习惯改变（灰犀牛事件）时，我们需要调整企业的成长轨迹，重塑企业成长之势。此时，我们怎样才能做到呢？我们无外乎有图3所示的三种途径。
其中第一种途径如图3“①→②”所示，即将原有商业模式从原来市场移植到新市场上去。例如，上世纪60年代的英特尔公司提出摩尔定律，即当价格不变时集成电路上可容纳的元器件数量，每隔18个月就会翻一倍，性能也会提高一倍。公司也根据摩尔定律打造出其成长飞轮，用以描述各关键业务活动上的关联性，即“开发客户期待的新款产品→在竞争对手赶上来前设置高价→随着产量增加形成规模经济，单位成本得以降低→即使在竞争对手压低价格时也能获得高额利润→将这些利润再次投入研发和下一代产品设计”。正是得益于以上飞轮，英特尔在存储芯片业务上从初创公司成长为一家领先企业。
然而到了80年代，企业遇到了麻烦。此时整个行业出现了恶性竞争，旷日持久的残酷竞争导致存储芯片的价格再也无法提升。此刻英特尔需要怎样重新塑造成长之势？经过慎重考虑，公司管理层做出一个决定：果断决定停止在存储芯片上的所有业务，将以上飞轮模式从原来的业务领域搬到微处理器产品领域中，帮助企业抓住二次成长的机会之风。
当吉姆·柯林斯询问英特尔当初如何做出退出存储芯片业务的决策时，安迪·格鲁夫解释道：“从飞轮的结构来看，英特尔公司从存储芯片业务向微处理器业务的转型并不是突然的断裂，也不是突兀地创造另一个新的飞轮，它其实只是将驱动飞轮的动力从存储芯片逐步转变为微处理器而已。”可以设想，如果公司在退出存储芯片市场时就抛弃了原有飞轮，就很难进入微处理器产品带来的蓝海市场。
然而，当企业遇到的问题不是来自产品而是来自商业模式问题时，它们就必须走出舒适区，想办法在原来市场或新市场上构建出新的飞轮，即图3中路径“①→③”或“①→④”所示。
2015年的樊登读书就面临这样的问题：当时已成立两年的樊登读书会用户规模增长较为缓慢，至2015年时，尚不足10万读者。反观其他同行：2013年喜马拉雅上线移动客户端，进军移动音频市场，采用免费模式，不到两年间就快速吸纳了两亿用户。罗振宇在2012年推出免费的知识型视频节目《罗辑思维》，不到一年时间播放量超过3000万，同名微信公众号关注人数超过110万。“羊毛出在狗身上，猪来买单”，这成为当时互联网商业模式的一句经典台词：以免费开路，待积累起庞大的用户群体和稳定的消费习惯后，再通过开发衍生产品或广告等其他增值服务来实现盈利。
继续坚持收费还是采用免费模式？这成为樊登、郭俊杰等读书会创立人面临的一次重大抉择。
回答是否定的，他们的一个简单逻辑就是：“既然宝洁可以通过线下代理模式将洗衣粉卖出去，为什么我们不可以采用这种方式推广樊登读书app；
相比洗衣粉，读书会的成本更低，利润更高”。他们意识到，传统代理渠道模式的问题并不出在代理本身，而是与代理渠道有关的库存上，而这点恰恰是樊登读书的优势，因为他们的产品不需要库存、也不担心过期。这点才是他们建立创业生态系统最重要的反脆弱性基础。
红星美凯龙公司创立之前，创立人车建兴只是在常州、镇江、西安等地做些木工活，1986年他借资600元创办了一家手工作坊，开始制作新款家具。得益于“前店后厂”的经营模式，车建兴在23岁时就赚得了人生的第一桶金，并在1992年创办红星家具城，踏上了红星美凯龙的创业历程。
1992至1996年期间，他先后在沪宁一线创办了南京、无锡、苏州、南通、扬州、镇江等近20家红星家具城。意想不到的是，到1996年，红星美凯龙24家连锁店中有14家出现不同程度的亏损。于是车建兴决定重组配置商场资源，从“渠道”定位转向“平台”，引入欧美连锁shopping mall模式，1996年率先在扬州实施“品牌捆绑式”经营。这奠定了红星美凯龙初期的商业模式基础。2000年，第一家以“红星美凯龙”为品牌的商场在上海真北路开业，这一里程碑标志着红星美凯龙走上了连锁品牌的扩张道路，同时在全国率先推出“所有售出商品，由红星美凯龙负全责”的服务，高品质的用户服务成为红星美凯龙区别对手的重要特征。
而此时，中国房地产业正处于快速发展时期，红星美凯龙在一二线城市的购地和商业开发也体现出明显的先动优势，稳定的土地溢价和商场租金为企业提供了滚动开发的稳定收入保证，这形成了如图4所示的公司发展第一阶段的所谓“重资产运行模式”。
然而，2005年前后，整个产业环境发生着一些改变。以居然之家为代表的一批竞争对手开始以“加盟商场、租赁经营”等模式在全国迅速扩张，完全采取自营商场扩展的“重资产运行模式”面临强大的资金压力。回应这些变化，红星美凯龙决定从以往“重资产模式”开始转向于“轻资产运营模式”。如图4所示，公司通过输出品牌和管理经验，获得商场委托建设和管理的各项短期收益，支持企业快速扩展的需要，使得企业能够快速进入全国更广泛的二三线城市，反过来这也使得企业的平台变得更有实力。
第二階段的发展，也使得红星美凯龙以往依赖于土地资源的优势开始转向于对品牌资源的依赖。
值此形势，红星美凯龙集团也在思考未来的布局。2016年时企业提出“1001”战略，即建设1000家家居商场，建设1个泛家消费服务互联网平台。企业提出“为顾客创享家居之美”的愿景，倡导企业给用户不是卖一个沙发或桌子，而是一种生活方式。
如图5所示，为了实现以上战略和愿景，企业必须打造一个基于个性化服务的新飞轮。企业投资一项黑科技“设计云”，帮助用户利用设计软件自主diy进行家居设计，通过简单的几个问题回答就能了解其生活方式。同时，系统也引入智能化算法，逐渐探寻最适合中国人、最适合年轻一代的人的设计理念和方案。
系统也引入一些游戏规则来调动用户参与设计的兴趣，例如在用户自主设计完以后，系统可以给他/她自动打分，就像玩游戏一样，“恭喜您！您的设计达到85分，高于全国85%的设计师水平！”。通过直接交互，让用户感受到更多的乐趣与体验感，公司也鼓励企业管理层和员工以发红包方式激励用户。
当然，用户参与设计也意味着企业内部流程的改变。企业必须建立以用户指令为驱动的内部采购、加工和交付的快速反应流程，这就需要每位员工都具有用户导向的思维意识。
作为正向循环，通过以上与用户建立的零距离的交互方式，企业可以反过来提升商户黏性，强化红星美凯龙的平台能力。
如图5所示，以上转型会使得企业进入家居产业的上游市场，建立以“知识资源”为核心的竞争优势。
《爱丽丝梦游仙境》的“红桃皇后”曾给爱丽丝讲过这样一句话：“亲爱的，在这个地方，你必须不停地奔跑，才能留在原地；
而如果你想到哪个地方去，你必须加倍努力才行”。这句看似矛盾的话其实反映了企业竞争的本质，企业成长中也同样存在所谓的“红桃皇后”效应。企业需要与对手和环境竞争，不断设计和重塑自己的成长之势。在这过程中，企业也要学会在成长的“不可能三角形”中掌握好平衡，在快速增长中把握好控制阀。
过去这些年间，我们发现每家企业在成长之中都会面临“规模”、“利润”和“控制”三者之间的矛盾，这是企业成长中不可能同时实现的三个目标。这意味着企业不可能让自己的规模成长最快、利润最高，同时又实现质量、过程或财务的有效控制。对于每家企业来说，管理者要学会在不同的阶段中做好平衡。这些也都是在这个快速变化时代，管理者需要掌握的成长技能。
本文受国家自然科学基金重点项目（71432005，“变革环境下中国企业领导行为研究”）资助，特此致谢！
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认真读完一本著作后，相信大家都增长了不少见闻，记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。是不是无从下笔、没有头绪？以下是小编收集整理的《底层逻辑》读后感1100字，仅供参考，欢迎大家阅读。
一本书吸不吸引人关键看能不能抓住读者的心，说白了就是能不能拨开读者眼前的一层层神秘面纱，让读者通过你的语言组织和事例认识陌生的，看清熟悉，达到抽丝剥茧，知其然知其所以然的效果。而刘润先生的《底层逻辑》这本书做到了。虽然未曾谋面，虽然刘润先生不认识我，但在我心里我已经把他当成了我的老师。因为我从他的这本《底层逻辑》中廓清了很多迷雾。
其实读这本书非常偶然。有一天收到了一个快递，我一看是媳妇的，居然是一本书（经允许方拆开），赫然就是《底层逻辑》。看到这个书名，我还纳闷媳妇咋会买这样的书呢。再一看作者——刘润，没什么名气。因为在我眼里只看到了底层没有注意逻辑，这也是我的这种小农思想在作怪。抱着翻翻看的心理读起了《底层逻辑》。
我看书一般是先看目录，也不知道这种看书方法对不对，但它是我的方法。目录分为五章：第一章：是非对错的底层逻辑，第二章：思考问题的底层逻辑，第三章个体进化的底层逻辑，第四章：理解他人的底层逻辑，第五章：社会协作的底层逻辑。再大体浏览了一下每一章的小目录，我把这本书定义为了办公室生存法则的一本书。想到我马上也会进入办公室工作，也许这本书对我有用，于是就看了下去。说实话，当时只是抱着随便看看的心态读的，可谁知一看便已深陷其中不能自拔，我还从没有用如此大的精力和坚定的毅力看过一本书呢。说到这里，我想该进入正题了，我为什么说这本书值得看，为什么说刘润先生是我的.老师。
第一，画图例，简单明了，形象直观。本书共52个图例，可以说一言不合就上图。我没有一个一个的数，因为每一章下面都标注着1-1这类标记，我只数每一章的最后一个图例就知道了。书中，刘润老师将一些晦涩难懂的名词用图例来表示，简单明了，让人印象深刻，图例运用了数学中的包含、被包含、象限、积分、微积分等等。如果对数学没有兴趣，也可以完全忽略掉这些图例。可你一旦能钻进图例表示的那种关系中，也就能明白和记住一些名词和法则的含义与关系。
第二，举事例，通俗易懂，举一反三。本书中好多章节的名字都是一个名词、法则，而我们好多人恰恰是记不住或者不愿意记忆一些名词和法则的。没关系，书中刘润老师的每一个名词和法则后面都跟着事例，讲事例多，反而讲纯理论性的东西少。毕竟理论和故事比起来还是故事更吸引人。而刘润老师最难得的就是做到了事例能支撑和解释理论，而且让你能从这个事例联想到你日常生活中发生的事情，真的是他举一，我们就能反三。
第三，打比方，化繁为简，一针见血。刘润老师在书中专门有一小节是讲如何打比方的，而他的这种打比方也充分体现在了这本书中，可以说前后呼应，没有自相矛盾，很有说服力。书中说，打好比方要经过三个步骤：第一步，洞察复杂、陌生事物的本质；第二步，匹配到大家熟悉的事物；第三步，用熟悉的解释陌生的。没错，用熟悉的解释陌生的，刘润老师在书中也是这么做的，有一些经济、政治学上的术语真的很难讲清说明，而刘润老师就能用打比方的方法让我们拥有小学文化的水平就能明白。在讲到什么是公平，什么是效率的时候，刘润老师打了一个比方，真的是化繁为简一针见血。如果大家有兴趣可以自己看看（书中第326页）
第四，小提示，浓缩精华，发人深省。书中每一章的每一小节最后都有一个小提示，而这个小提示主要就是将这一节的理论要点或者如何去做浓缩到了这里，也是对本小节的一个回顾和总结。虽然是小提示，但借用潘长江的一句话，“凡是浓缩的都是精华”。
管理底层逻辑篇五
1. 陈述问题
清晰地阐述要解决的问题，这个问题具体、不笼统。
要诀：知道要解决的问题。
2. 分解问题（树图）
可用逻辑树的形式，罗列出所有问题。
要诀：问题穷尽。
3. 消除非关键问题（漏斗法）
聚焦核心问题，淘汰不重要的问题。
要诀：如果我马上要交卷，可消除哪些问题？
4. 制定详细的工作计划
对关键问题进行一定的预先假设，然后查找数据进行分析。
要诀：效率、成品、责任。
5. 关键分析
6. 综合结果并建立有结果的结论
陈述所在问题的情况，将困难之处详细列出以改善情况，摆出可能的解决路径。
要诀：结论必有一个导向性的action。
7. 整理一套有力度的文件
将解决问题的过程，整理成具备说服力的文件
要诀：清晰、有力。
管理底层逻辑篇六
;商家做直播，我都会先让他思考一个最基础的问题，就是不管线上线下，你是如何完成一单买卖的？我们仔细想想，市场本身是有需求的，这个需求可能是一些产品、服务，通过合适的渠道，到达合适的人群面前，然后通过你的一些营销技巧形成转化，最终促成了成交。
但是，并不是所有的品种都能通过直播带货来卖，包括李佳琦和薇娅，也不是什么品给他们，都能卖成爆品。这里的底层逻辑就是，直播带来的是一个渠道效率的提升，而不是线下本来就卖不出去的货，放在抖音上就能卖出去了。
直播间的流量主要有两个来源，公域流量和私域流量。
与头条、快手不同，抖音的公域流量非常大，这就导致很多商家以为，在抖音必须做短视频才能做起来，其实也不是。抖音直播的公域流量有三大入口。
第一大公域流量入口，是短视频的流量。也就是大家打开抖音看短视频，通过头像的直播提示进入直播间的占比最高，达60%以上。所以，如果你会拍短视频，你在抖音直播肯定是占有先机的，肯定比别人容易做起来一些。
但如果你是商家，以前也不是做短视频的，你也是可以启动抖音直播的。这就是直播的第二大公域流量入口：直播推荐流。直播推荐流在抖音上是会不断上升的，逐渐地扩大直播推荐流的权重意味着，即使你没有粉丝，从直播推荐也是能够做起来的。这是两个最大的流量入口，希望大家关注。
第三大公域流量是直播广场。比如你有一定的粉丝量或自带有很多垂直粉丝，或是你是某个工会的主播，再或者你以前就是唱歌的，像这些之前就有一定粉丝积累的，就可以从直播广场入手，投入一些直播广场的封面首页，这个投入产出比是需要自己测试的，同城页也是如此。
直播间流量的第二个来源——私域流量，这也是我想重点跟大家说的。私域流量可能不如其他平台给我们的感知那么深，但是从数据上去看，你就会发现粉丝的价值。可能刚开始直播下单的，都是一些非粉丝，但慢慢的，一些有过购买行为的人会不断复购成为粉丝，而这些复购行为也会不断增加直播间及其账号的推荐量。也就是说，私域流量在抖音有很大的价值，要注意积累粉丝。比如，更多地是在直播間引导关注，引导加入粉丝团，这样长期价值才可能更高。
其次，做直播是一定要做短视频的预告的。前面说到，短视频是直播的最大的流量入口，那拍多少个视频就决定了我们这场直播的流量来源有多少，所以像罗永浩这种特别头部的达人做直播时，会提前三天、提前一天、提前三个小时、提前一个小时做短视频预热。只有这样，开播的时候才会先进入一波人，你只有在里面先卖起来或是做得很热闹的样子，才可能有流量进来，所以要抓住一切流量入口。剪辑直播花絮做短视频也是可以的。
直播间获取流量的最重要的三个要素是引流、留存和转化。
这里，大家很容易把关注点放到引流上。但是我一般会告诉商家，就算给你灌了很多流量，你也做不起来。为什么？因为这些流量你没办法留存，你也不能让这些人转化去买你的东西。这就涉及我前面提及的很重要的一点：选品。首先我们要先找到一个比较容易转化的品，同时挖掘出它的卖点和痛点，你要保证至少有该需求的人百分之七八十会在你这买，是绝大多数人看到你的货都想买的。
所以，直播在没有流量的时候，要先做好这三个步骤，第一是选择爆品的能力，第二是留人在直播间的能力，最后才是引流的能力。以抖音头部账号“呗呗兔”为例。呗呗兔的带货能力非常强，她会在开播前三五天就开始视频预热，并且在她的娱乐视频中不断在给直播间导流，但要注意的是，在视频中不要总是出现自家品牌logo，否则可能会导致视频发布不出去。
成功的带货直播需要具备四大要素：
第一，预热视频一定要做足。正常情况下，一场直播之前，是需要在提前三天，提前一天，提前6个小时、3个小时、1个小时……一直在开播，会发十几个花絮视频，因为这个时候别人看到你的视频就能直接进入你的直播间，多一点流量就多一点曝光。
第二，在一切能够获取流量地方引流。确实，现在很多新店都是有扶持的，但对于没有平台扶持的商家而言，有自己的社群是比较好的。商家在做经营的同时，还应该注意社群的积累，包括微博、公众号、小红书等，如果你是有粉丝的，那一定要利用起来，不要浪费了。
第三，直播测试。有时候我们做短视频和直播，会触犯一些规则，只是发现没流量了，但又不知道是什么问题，你就可以拿抖音小范围测试一下。比如你的抖音根本推送不出去，那就说明平台现在认为你的内容不合适，这种情况下你的直播内容就要更改方向了；
如果你的抖音消耗得非常快，说明平台认为你的直播内容挺好的。这里有个小技巧，抖音消耗和内容的健康度以及受喜爱度是正相关的。
这里分享几个案例。
第一个是蜜芽严选，这个账号当时是从1万粉丝开始做的，还是一个私人账号。他一天也是发十几二十条的预告视频，选品价格比较低，加上不断的长时间的直播，很快就做到了头部。最值得大家学习的是这位主播，你一进去就会被她吸引。老板娘自己创业多年，有很多供应链的资源，她本人的性格也非常直爽，这么一个鲜明的性格在直播间是可以获取流量的，能把人留住，慢慢地就会积累到一批粉丝。
第二个账号是峰哥又来了，这个也是可以借鉴的。他的短视频风格很明显，就是玩梗夺眼球。这样的视频在抖音上本身就是比较容易获取流量的，大家应该是有这种感知的，什么样的内容是比较容易获得流量的，但大家一定要把握好内容电商这个度，不要夸张地去营销。选品上，是一些生活日用品，只要进入直播间的基本都能形成转化。
第三个账号是个品牌商——罗莱家纺。罗莱家纺的第一场直播，成交额是260万元左右，当然它是投了一点广告的。但是我只建议品牌方这样做，因为如果你是个新商家，前期就进行那么多投入，又没有测试出哪个款是比较火爆的，就比较容易亏本。我也不建议大家这么去做。
罗莱家纺当时用的是一个叫“霸道小王总”的账号，该账号的主播是罗莱家纺的一个高管，他非常了解他的品。所以他在拿到每一个品的时候，都能把它讲得非常细节，别人的问题他也能回答得非常好，加上这个人特有的一些性格特点，既讨喜又专业，自然就很容易积累信任度，再加上那场直播投的广告，他们的投入产出比就非常好。无论是品牌方还是广告方，都可以尝试着去做这样的直播，做好场景化、专业的导购主播以及品牌的一些广告，这样的一场直播就会比较容易成功。
还有一种可能就是，你本身就擁有一批铁杆粉丝，这样的账号在抖音里面比别人更容易获得流量，比如母婴达人——浓密秀发小又又。他本来就有400万垂直的母婴粉，他如果跟品牌合作就非常容易做爆，事实他的首场直播就卖了200多万元，而且他以前也没怎么带过货，品牌方是非常喜欢和这样的人合作的。如果我们在做有品牌方或者是自己的品牌也比较强的产品，就可以跟官方多对接一些这种比较垂直的达人，他们也比较愿意跟商家合作。
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;品牌溢价成为过去时，构筑新护城河需回归产品本源。
国货往往被打上民族自信或者新生代“实用主义”的标签，但情怀只是表面，究其根本，新国货的崛起是数字改造经济系统的伴生现象。
从生产维度看，新国货的重要内涵是“品质升级”，生产者有动力提升产品质量。互联网普及前，消费者不愿意为不透明的市场支付高价，从而使市场充斥低质量商品，形成劣币驱逐良币的局面，微观经济学中的“柠檬”市场很好地刻画了国产品牌的窘境。而当时的进口品牌已经深谙市场经济法则，借助优质售后、高价广告等手段发送信号，使其区别于劣质商品，成为国人一时热捧的对象，由此获得品牌溢价。迈入数字化时代，平台型数字经济的问世另辟蹊径，通过用户评价与直播等方式真实客观地反映产品质量，从而以零社会成本区分劣质与优质产品。由于产品本身成为最优信号，企业不再需要额外发送信号来证明自己，“柠檬”市场问题从而大幅緩解，激发企业专注于产品研发与设计，以优质产品赚取高额利润。
从销售维度看，新国货的驱动引擎是“需求迭变”，消费者愿为高性价比买单。数字经济大时代，传统信号的作用大幅削弱，因此舍弃高昂的广告费用和高档的商铺租位，消费者对产品的认知并不发生本质改变。相比之下，国产品牌借助低成本的数字化营销方式，却能收获不输传统品牌打造的意外实效。在信息日益透明的国内市场中，国产品牌能够凭借更充分的信息优势，将维护品牌溢价的成本让利消费者，提供一种价美物廉的新选择。
过去，一个品牌形成良好口碑或者达成高额销量需要经年积累，因此，其品牌积淀中获得的议价能力成为企业宽广的护城河。在数字经济大时代中，信息传递不断提速，倘若未来区块链技术再得到应用和发展，信息不对称将降至最低，拥有优质产品和技术的品牌成长路径将大幅缩短，百年老店也可能被新生一族迅速超越。从长远角度看，代工厂本身不具备产品设计与研发能力，短期虽能凭借制造工艺提供商品，但长期仍然需要创意与科技加持，以科研实力和创新能力为底层基础的品牌商仍是产品核心。唯有持续展现产品实力，才能构筑企业的新护城河。疫情新世界下，“以国内循环为主，国际国内互促的双循环发展新格局正在形成”，大量代工厂出口转内销，虽有电商助力打通销售环节，但自主研发能力的匮乏仍然是制约其长期发展的因素。国产品牌通过招揽制造工艺领先的代工厂，释放自身技术研发的潜能，将实现市场份额的进一步提升。
从细分行业看，中国的日常消费板块正彰显数字红利。从数据上看，国产企业的毛利率与净利率与全球水平的横向比较，可用于侧面验证新国货突围的逻辑。根据wind统计，2019年中国日常消费板块的毛利率均值为31.65%，而全球该板块的毛利率高达38.38%。然而，中国品牌在净利率表现上却出现逆袭，以10.67%的均值大幅高于全球的6.31%（2010年前中国品牌净利率始终低于国外品牌）。由此不难发现，相比国外企业注重以品牌维护提升议价能力，国产品牌借力数字经济另辟蹊径，将重心置于生产环节，利用数字化营销与高效物流减少销售等中间环节成本，从而实现生产者与消费者的双赢。此模式下，国产品牌份额的上升料将具有可持续性。相对而言，可选消费商品频次低且单价高，攀比、炫耀等非理性行为或扰乱经济学模型假设，因此国产品牌发力仍相对落后。但是，如果抛开非理性消费的因素聚焦细分行业，可选消费也有表现亮眼的国产品牌。汽车零配件、家庭耐用消费品、电脑与电子产品零售等细分领域，毛利率与净利率表现出现背离，同样彰显新国货的突围逻辑，是值得配置的板块。
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管理者要不要比下属强，当然，强也不是什么坏事，如果不强也不是就不能做。历史上的案例还少吗？汉高祖刘邦，文不如萧何、武不过韩信，但都可以收放自如，建立大汉江山；三国的刘备，一样的情况，文不如诸葛、武不过关张，一样可以号令群雄、三分天下。显然是，要看人格的魅力和领导者的胸怀。大多数的管理者是做不了“领导”职位的，一旦去到这个所谓“一把手”的机会，就自我膨胀，忘乎所以了。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。古语云：天要其亡，比令其狂。大概就是这个道理。
别人的哪种激励方式令我鼓舞？
我称赞某人时，是否曾令对方震惊？
我最后一次在工作中称赞别人是什么时候？
我以前可曾发现某些人需要激励？如果有，我给予他们了吗？
是不是有人会认为我只顾激励他人，而对他却漠不关心，或令其消沉呢？
十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。一个人需要激励，一个团队岂不更需要激励！拒绝失败，请你从激励下属和团队开始！团队激励是企业的永恒话题，更是企业长盛不衰的法宝。但激励的技巧像一团云雾，很难掌握。
企业管理者一定要掌握一定的激励方法，使团队焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，全心全意为企业做事——大家对世界著名大企业都是耳熟能详的，他们从风雨中走来，从全世界数以亿计的企业中脱颖而出，已形成完备的管理机制。在这里，因为篇幅原因，世界500强的团队激励案例我们就不赘述了。
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和激励”。研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。
事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。可以说，各级管理者的重要任务之一就是充分开发团队的潜能，这也就是激励，任何一个企业管理人员都知道，要调动下属团队的积极性，必须运用一定的激励手段。
激励可以分为正负两个方面，也就是我们常说的奖罚分明。
国内来说，我们来看美的集团，40年前只是投资5000元一个村办小厂，而今却实现了年销售额超过1000亿的伟业，在空调领域战胜了大佬格力、在洗衣机、电冰箱超过了海尔，在豆浆机赶超行业开创者九阳，在微波炉行业与巨头格兰仕，一个很重要的原因美的给旗下的事业部以充分的授权，甚至上千万的营销预算分配也交由事业部掌握，老板何享健就订一个基础销售指标和盈利指标，多赚的钱完全归销售团队，这样大大加强了员工的积极性，有的销售标兵年薪上百万，而对一些高水平技术研发人员，能够先给年薪100万，这种先把工资全给完的模式，并拿出750万重奖有关个人和团队，这样大大激励了研发人员的创造性和热忱，使美的不断研发各种新的家电产品，在技术上不断获得核心优势。在这种强有力的激励制度下，正在向世界500强挺进！
1、提供有效的个人培训
2、明确个人的责、权、利
3、挑战来自企业对团队的实践
4、工作细节决定来自激励感满足
5、构造公正、透明的业绩比较平台
我们还可以借鉴唐浩明写的《曾国藩》中，曾氏兄弟对湘军的激励方式，还是比较高明的。令笔者印象深刻的有——曾国荃赤裸裸的物质奖励法：如进攻太平天国首俯江宁（南京）时，曾国荃明目张胆的鼓励下属，攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁（制造愉悦）。如攻不下，或有临阵脱逃者，则杀无赦（制造恐惧）。说实话，单从对底层将士的激励来说，曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。当然曾氏长于用人驭人各有一套。相对而言曾国藩比较偏重于精神激励，制造荣誉感，如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。
再举一个反面的例子——楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价：大意是：项羽表面上很爱士兵，士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的“印鉴”（相当于公章、任命书）连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长，英雄的“本色”会被下属看的很清楚，跟着他的人越来越少。
说起来，还是《亮-剑》的李云龙来的实在——李云龙为了让战士们练兵，叫人杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱-惑。
一、精选共同目标
精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激-情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
二、完善晋升机制
除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励，团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后，都期待主管领导给予晋升的机会。合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。
如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
三、协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
四、领导要善于表扬
表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的`领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队！
五、典型激励有妙招
树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。
六、良好的团队文化
一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分-裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。团队的关系是和-谐的。在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。
当然可能是有些理想化，但是对与团队文化的感恩、互助、协作、上进的正面文化，必须有销售领导进行引导和推进，在实际工作生活中身体力行的推进下来。例如：某同事生病住院，公司领导带头带团队看望，捐款，问候等。让团队成员能够感受到温暖，以来团队。试想出现这样的情况，团队领导都不闻不问，整天和团队谈团队精神和文化，会有人信赖，会营造出真文化吗？所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。
一、 以人为本是管理的核心
“以人为本”是当今我国教育界改革的重要课题，同时也是素质教育的核心内容，在学校管理方面，更要将以人为本作为管理的核心。“以人为本”，我想不仅仅是以学生为本，还要以教师为本，以家长为本，以各个方面人的需要为本。作为学校这个机构的管理者，既要考虑学生的需要，认真研究学生、最大绩效地管理学生，满足学生，为其身心健康发展提供良好的环境和教育；当然也要考虑教师职工的需要，最大程度上满足教师包括精神、物质上的需要（工资、福利）；管理者还要考虑到家长、社会的需要，家长将孩子送到这个学校来最希望孩子获得什么，社会需要未来的孩子成为一个什么样的人。
二、 管理者的个人魅力是管理制胜的法宝
一个学校要想在众学校众脱颖而出，很大程度上取决于校长，而校长要想带领学校的教师和学生创造良好的校园气氛，走上具有特色的道路，就要需要他的人格魅力。北长给毕业生的话中，强调未来的世界，情商比智商重要，情商，相对来说很大程度上就是一个人的人格魅力。人格魅力，对于领导者而言，是异常重要的，就相对于花香对于一朵花的重要性，既是他修养的体现，也吸引游人、蜂蝶的喜爱，其重要性我不再做出过多的阐述。我想说的是，一个学校的管理者应该具有怎样的人格魅力和如何提高自我的人格魅力。
1、 人格魅力的体现
人格感召力：人格感召力，是指由个人的心理素质、思维方式、个性特点、进取精神所形成的使命感、责任感、创新意识、合作精神等对众人的影响力。一个好的学校管理者，应该是心胸宽广、性格开朗、举止谦恭、不畏困难、不计较个人得失的形象。校长的领导艺术很大程度上决定着学校的管理，其个人魅力在一定意义上来说就是生产力。孔子说：“其身正，不令则行，其身不正，虽令不从。”校长如果具有良好的精神风貌、高尚的道德情操、高效的处事魄力，使教职工感受到他那强大的感召力，那么，这将是学校多么大的一笔财富。
亲和力：亲和力，其实也属于人格感召力，是个人影响力中的重要因素，但是我想着重提一下，因为亲和力对于一个领导者来说异常重要。很多人仗着自己手里有点权利，就不把下属当人看，整天就摆着一副像冷面阎罗一样严厉的样子，这样的领导者多半是失败的领导者。亲和力，是一个人宽容、接受的体现，在生活中，我们要微笑着对待身边的人，宽容的接受别人犯下的错误，理解别人的难处，求同存异。在思想政治工作上，体现为会沟通，要善于让别人接受你中肯的建议和批评，而不是将自己的观点强加于教师和他人的身上。大家在宽松和-谐的管理环境中工作，比在紧张严肃的环境下工作更有效率，身心更健康，所以，管理者们，请收起你那绷紧的脸吧。
务实：务实，是针对于那些做表面文章，只喊口号说空话的领导者们，当今这样的人真的很多呢。号子打得多高，业绩说的多好，可就是不见真实的业绩，被愚弄的是上级和下面的底层人员。东汉王符在《潜夫论》中说：“大人不华，君子务实”，它既是一种正直的品格，也是我们求真求是的基石。实际工作中，我们看到从学校到上级教育部，为推进教育事业发展研究出多少好政策、好措施，可是，很多提出后热闹一阵就息事宁人，没有真正落实，像这种有头无尾的事情太多了。很多改革，并不是因为反对势力阻挠而夭折，而是执行者不能从实际出发，不能把计划具体落实，而是流于形式，摆着花架子导致夭折。当然务实不是让领导者事必躬亲，而是建立在合理的奖惩措施、深入群众、明确的分工和责任上的。
清廉守节：这个不用说了，真的是中国的一大弊病，腐-败一向是中国的“优良传统”，至今已经深入每个中国的肌肤。在这个人际关系、裙带关系复杂的中国，能出淤泥而不染真的很令人敬佩的。其实，在这个社会，没有一点裙带关系那是不现实的。关键是你如何处理好人际关系，既不损人，又能利己，面对各种诱-惑时能够像许衡一样“梨虽无主，我心有主”，懂得自我约束。关于自律，我将在下文提及。
统揽全局的能力：这是一个管理者的必备能力，是管理者高-瞻远瞩，善于运用战略思维，全面掌握局势、领导工作的能力，站在全局的高度上负总责、抓关键。全局性思维能力，是让管理者善于从大处着眼、小处着手，未雨绸缪，抓主要矛盾，长远地看问题。
决策能力：我将这个人格魅力放到最后，并不是这种能力不重要，而是相当的重要，最起码我的亲身体会是这样的。一个领导者的果断和非凡的决策力对于一个组织来说，是最重要的。管理就是决策，这是美国学者马文得出的结论。一个不能做出正确、果断决策的领导不能称之为领导。一个犹豫不决、随着众人的意志而转移的领导，没有自己的正确主张，他只能成为别人的傀儡。因此，有些时候，雷厉风行未必不是一件好事。该你拿主意的时候，请不要迟疑，该显示你魄力的时候，请不要犹豫。朝令夕改，不仅让你的威信丧失，失去众人的信任和支持，更让教师和学生辗转反复受苦。
2、人格魅力的培养
提高远见卓识的洞察力——善于预测未来，站在时代的前沿，客观、冷静、长远地思考对学校学生的发展具有战略性的问题，在认真分析、调查研究的基础上审时度势， 思考未来，保持一种开阔的工作思路。
学会沟通——通过高水平的沟通，多方位的沟通，维系个人的人格魅力的同时维系你的管理。沟通源于理解，理解源于倾听，所以领导者多倾听。其实，不管你是不是一个领导者，都需要学会沟通，与你身边的或者不是身边的人、社会、自然、心灵进行沟通。
学习，学习，再学习——永远不要停止学习，不然你会被淘汰的，尤其在这个知识迅速更新、技术频繁换代、信息几乎爆炸的时代。
敢于放权，懂得授权——《穷爸爸富爸爸》里有这么一句话：“要让比你更聪敏的人替你赚钱。”同样，“管理最少的政府才是最好的政府，管理最少的校长才是最好的校长。”管理者要懂得放权，而不是事必躬亲，这样的管理者不仅效果不好，扼杀下属的创造性和积极性，而且会被自己所累死的。
摒弃纸上谈兵，增强实践能力——想到做不到，那是空想。请将你的开会、文件，都付诸于行动吧。一个真正的校长，必须能够脚踏实地地深知自己所处的大环境，认清问题所在，然后勇敢执行既定策略，并能够根据执行的情况随时调整策略。
强化自律能力——面对这个如此丰富的物质世界的诱-惑，拥有权力之人一定要学会自律、反省。懂得自爱自律，学会自控，经得住“糖衣炮弹”的考验，提高自己的价值观，将自己的职业作为终生奋斗的事业。
提高自身的专长力——校长的专业化，就是校长素质和能力的专业化，校长工作的职业化。只有科学的管理，才能取得最佳的管理效果。管理，是门专业的艺术，所以，作为管理者要提高这门专业知识，做一个专业型校长。
立大志，心头永存使命感——“无志者常立志，有志者立长志”，校长，作为一个学校的管理者，要永存使命感，立足于长远的志向和使命。学校管理者，要与社会、与国家同行，充满无限的使命感，实现学校的社会责任和社会使命。
三、 紧跟时代、开阔眼界是管理的活水
1、创新
创新，不仅是追求个人成功对管理者提出的要求，更是教育和时代发展的必然要求。创新，在学校管理上，体现在三个方面，教育观念的创新、管理机制的创新、教学技术装备上的创新。在教育观上，要将学生智力开发、能力培养和良好个性心理品质作为教学的主要方式和方法，变单一的传授学习为探究学习，变单一的课本学习为综合能力培养。管理体制上，我们可以从学校物业管理、学生课程设置、课时安排、教师用人机制等方面创新,可以将企业的先进管理移植加工到教育上，如“能者上，庸者让”、“多劳多得，优劳优酬”的用人机制。
2、 竞争意识
我们李梅老师对我们说过这样一句话“你的不可代替性与你的价值成正比。”我想，在学校的竞争力上，也是同样的道理，一个学校的竞争力在于它的与众不同。我国正逐步进入市场经济体制，学校的自主权越来越大，此时，校长，必然成为这场变革中的领军人物，要想成为中国乃至世界名校，必须尽快形成自己独特的、支撑其现在和未来的竞争力。适应市场经济的规律，同时又结合自身的优势，挖掘自身的竞争力，是管理者最需要做的。给大家提供了三个提高竞争力的方法：树立以学生为本的管理理念、树立家长是“上帝”的经营理念、将市场经济的法则适度引到学校管理中。
3、 法律意识
依法治国正深入人心，当然依法治校也应深入校长的管理艺术中。作为学校的法人代表，要增强法人意识，学法懂法，依靠法律来维护学校和师生的合法权益。
4、 信息化建设
人类已进入信息时代，以计算机和网络为核心的现在技术正改变着我们的生产、生活、学习、工作方式。学校，要抢占现代化的制高点，大力推进校园现代信息技术的软硬件建设，实施信息化教育，提高教学效益和管理效能。
