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在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。相信许多人会觉得范文很难写？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
变革与守旧篇一
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是非常重要的），而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是改变思维的方式），来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析—思考—变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
1、目睹—得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
变革八步：
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
变革与守旧篇二
引导语：要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要赋予薪酬制度一项新技能——激励功能。然而这个新技能的运用还是需要一些小窍门的。
因人而异居多，个别谈判为主，老板不堪重负，员工抱怨不公。或者沿用多年一贯制的等级薪酬，不比贡献比年头，不比付出比关系。
1、高保健、低激励;2、重数量、轻结果;3、重资历、轻能力;4、员工所得与企业效益无关。
1、员工工资越低企业成本越低;2、薪资保密可以减少工资支出;3、有钱能使鬼推磨，只要给得起工资，就不怕招不到人才。
不考虑用人回报和能否留住员工，一味地给付低薪绝不是节约成本!
在企业管理的实践中，那些低工资的企业成本居高不下，反倒不如高工资的企业成本低。低工资企业招不进有能力的人，即使进来了也留不住。低工资企业招聘成本高、员工流动性大、培训成本高。高工资企业则可能员工抢着进，进来稳定性也高，则招聘成本低，培训成本也低。
一些优秀企业总结出“高工资是节省成本最有效的方法”。
笔者服务过河北一家企业，其历史也有二十多年了。企业负责人也说过这样的话：“我为什么要实行高工资?高工资才能吸引优秀人才。工资低了，你不炒员工，员工早就把你炒了。员工炒企业是弱化人才队伍，企业炒员工就是优化人才队伍”。
“低工资的企业总是无保障的”，福特公司的告诫值得中国企业家深思!
让员工的收入与他创造的价值挂钩，而不是与时间挂钩、不是与职位挂钩，那么当员工工资越高的时候就是企业利润越高的时候。
企业必须建立全新薪酬管理理念，建立全新的员工观。有什么样的员工观就有什么样的生产力。我们必须坚信“员工是企业财富创造的主体”。相信企业关心员工，员工才会回报企业。没有员工的发展，就没有企业的发展。满足员工需求与满足顾客需求同等重要。要重新确立企业的人才观——“凡是能够为企业创造价值的就是人才”。重新确认“同工同酬”理念。从事同一工作的员工不论出身、背景、学历或资历，只要他们创造的业绩相同，都应该获得同样的报酬。
1、内部公平性原则。按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪酬上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性原则。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
如果企业的薪酬水平高于外部平均水平，则很容易产生较强的激励作用和非常好的稳定作用，能够有效地吸引优秀人才，但同时会导致薪酬成本过高。为了降低薪酬成本，企业必须利用薪酬之外的优势吸引员工。
3、薪酬与业绩挂钩原则。企业的绩效管理和绩效考核是为战略服务的;同样，薪酬体系也是为战略服务的，所以它首先是与战略挂钩，其次才是与考核的结果挂钩。员工为了获得更高的薪酬必须创造更高的绩效。
4、持续激励原则。员工即使没有职位上的晋升，只要不断改善自己的工作业绩，就能获得更高的薪酬，这样的薪酬体系才能保证对员工具有持续的激励作用。
变革与守旧篇三
时间是下午4点45分，ibm大中华区市场营销部总经理刘秋美刚刚接受完采访，稍事休息后5点钟她还要参加一个会议。作为市场部门的负责人，刘秋美主要负责的是针对客户的需求营销（demand program），要洞察客户需求，预测商机，并且跨部门合作，把商机传达给其他部门。她每周都要开数十个大大小小的会议，每一个都是变革中的ibm营销体系其中一环。采访中，她分享了ibm的营销变革体会。
据刘秋美介绍，ibm自2009年开始进行一场营销变革，主要从角色、技能以及流程和工具三个维度展开。
首先是营销人员的角色发生了变化，分工也更加细致。营销人员所要考虑的事情，可能不仅仅是在传统的营销工作层面，甚至是对未来几个季度营销效果及对业务影响的预测。
角色的转变对营销人员的技能提出了更高要求。过去营销人员只是做市场活动，现在他们需要跨部门合作，把营销上获得的客户信息传达给其他部门，实现部门间更紧密的协作、交流和经验分享，这不仅是营销部门的变革，甚至影响到企业业务组织和结构的变化。
在这些基础上，工具的导入和流程的优化成为关键，导入unica实现营销自动化是ibm营销变革第一阶段最主要的内容。2010年第3季度，ibm中国开始部署unica，它能把广告、web数据以及市场活动信息，用技术的方式一步步地连起来。
以搜索引擎为例。假如一个客户希望了解云计算解决方案，当他输入关键词时，就会从搜索引擎上看到ibm解决方案的信息和链接。点击后，他就会来到ibm相关产品的网页上，网页上提供了产品的演示、白皮书以及客户案例。如果客户有兴趣下载白皮书，系统就会要求他填写个人信息进行注册。
一周后，这位客户收到了由unica主动推送的云计算成功案例。当他打开邮件，下载了成功案例后，系统中又会记录“加5分”。10天后，客户再次收到了由unica推送的第2封邮件，是关于云计算解决方案更深入的信息，他再次认真阅读并下载了相关的.资料。“加5分”，unica又记录着。15天后，客户收到unica推送的第3封邮件，这一次是关于云计算产品的促销大礼包。客户收到邮件后马上打开，并点击了下载。“加10分，客户积分已超过预设积分，转交呼叫中心。”unica一边记录，一边将数据流转至呼叫中心。20分钟后，这位客户接到了ibm呼叫中心的电话，并确认了对云计算的采购需求。1天后，ibm销售做登门拜访。 unica自动记录这些看似琐碎的客户细节，却对整个市场部带来巨大的、颠覆性改变。
“我们由原来面对模模糊糊的一群人，到现在可以知道到底是哪些客户流露出对我们产品的兴趣，可以对他们展开精准营销。”刘秋美这样总结unica带来的改变。
通过第一阶段导入unica，ibm获得了显著的成果。最明显的改善是市场活动对客户的响应时间从几周缩短到几天，而且大大减少了对客户不必要的“骚扰”，虽然对客户的接触减少了 49%，客户的反馈却增长了87%。从客户互动到销售商机的转换率比预设指标提高了一倍，通过网络创造的销售线索提高了50–110%，简而言之，自动化使ibm的营销更精准、效率更高。同时，管理层还可以实时地看到市场营销的结果。
采访中，刘秋美感慨，在改革过程中最大的压力来自于人员培养。新变化要求ibm的营销人员不仅要懂市场营销，还要懂技术，要有更强的数据分析和洞察力，而作为先行者的ibm只能自己培养所需人才。刘秋美分享了一个细节，在做unica导入时，导入最快的是软件营销部门，因为做软件营销需要懂技术，所以这些人对新工具的接受度比较高。因此，有技术背景的人在这个过程中会成长的更快。
虽然已经取得了不错的成果，但属于ibm的变革才刚刚开始。“现在我们与客户的接触还是过于频繁，与客户需求的契合度还要提高。我们的数据库很大，但数据利用率不理想。”刘秋美介绍，ibm不能做大数据中的迷失者，下一阶段的变革将着重于对目前数据库内海量数据的挖掘和分析，以数据为依据来更准确的预测商机、制订营销计划，实现对每一个客户更加精准的个性化营销。
下一阶段的工作将更加艰巨。“我们有个比喻，假如前一阶段unica的导入是一个10-15度的坡度变化，那么下一阶段就是一个45度的陡坡。然而一旦完成，效果将是非常显著的。”刘秋美满怀信心。
变革与守旧篇四
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