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最近的学习和工作生活等方面发生了很多事情，现在需要对它们进行总结。在撰写总结时，应注重突出重点和核心内容。总结的写作要求因人而异，但以下范文可以给大家提供一些思路和参考。
项目管理设计案例篇一
项目。
管理。
就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。以下是本站小编为大家整理的关于。
成功。
项目管理它包括两类活动：一是技术活动(如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等);一是管理活动(包括启动、规划、执行、监控、收尾，这些在每个项目中相似)。在这里，我们主要从管理的角度，以。
生活。
中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。
晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的。
时间。
是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。
为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力。
学习。
项目启动。
“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。
识别干系人。
项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。
晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。
分析干系人的需求和影响。
项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。
样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。
确定干系人目标。
在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。
3)质量目标：营养丰富、美味可口。
4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。
确定目标优先级。
通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。
案例：
经过使用目标优化矩阵(见图表1)，最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。
找出制约要素。
制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。
晚餐案例的制约要素列表：
1)必须使用家里现有原材料;。
2)工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个;。
3)厨房面积有限;。
4)我的工作经验、能力、水平有限;。
找出假设。
假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。
1)有电、有气、有水。
2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的。
3)原材料有蔬菜、有肉。
在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程，项目经理面临的最大挑战。
在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：沟通(和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你，听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通，召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。
项目管理设计案例篇二
导语：国内面向企业客户的应用软件开发项目管理的问题和差距何在?更多的可能是实践问题而非理论问题，以下结合集团用户、外资企业和国内民营企业的项目经验和思考，作些探讨。
不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一 方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。另一方面，由于主 要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务(如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项 目财务控制、风险分析/对策等)不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及。
在中、小型项目中，管理任务可能不饱和，有条件的项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，关键在于要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。
项目管理的精髓是必须在规格(specification)、成本(cost、resource)和进度(schedule)之间取得平衡。而目前国内 的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。 直白地说，项目经理可以不计成本地申请资源，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，答应则可能投入太大，拒绝则必须承担项目失败的责任。上级经理成了 项目经理。
不建立专业资源成本结构，就无从实现项目的成本管理，就不会有真正的项目管理。
规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种 因素综合的产物。产生的过程应是，由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家，结合企业的具体情况，有针对性地制定，并 经培训、试行、调整予以落实贯彻。
国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。
国际上的企业级应用软件的开发组织，基本上分为产品研发和专业服务两类。国内由于市场成熟度低等原因，多以直接面向客户需求的项目型开发为主，应属专业服务型的技术组织结构。
目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向;二是基本采取 层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理(诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等)的分工合作的矩阵结 构;三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。
专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。平时不利于专业队伍建设，不 能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养;售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险;项目实施中，不利于合理及时的项目资源的调配，不能 将运营(operation)监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态。
项 目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的差距主要有：一是项目计划的'制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗 略，落实breakdown(“粒度”)不足;没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐 周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
项目计划的 breakdown或曰“粒度”，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大(笔者曾见过细到0.25小时/人的)，但项目管理的成本越高;反之 亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目，应细到人天，至少2～3人天;半年以上的项目，至少应到人周。
如果项目经理对于项目专业领域不够熟悉，则项目计划主要应由项目技术主管和teamleader(团队领导者)具体起草，因为他们最熟悉工作内容和具体资源的适应性，项目经理做沟通、调整、平衡、确认，并负最后之责。
项目风险意识就是失败意识。每当我们启动一个项目的时候，我们往往憧憬项目投产之日的成功，但是否想过精疲力竭后失败的沮丧?做项目不比卖产品，产品卖 出就是成功，项目投产才算成功;产品是静态的，项目是动态的;产品质量有问题可以包换、保修，项目一旦失败，时间不能倒流，客户损失的可能就是市场竞争优 势和机遇。风险意识，就是对这种结局的可能性的警惕。如此，我们就会小心谨慎地处理许多项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。
目前市场 竞争的激烈和市场的成熟度不足，可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度;厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必 要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损 失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。
客户购买it系统的目的是为了更好地发展自己的业务。应用软件将通用计算机变成了专用 的业务系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策略，成为应用软件甚至是it系统的灵魂。因此，国际上成功的案例是业务部门贯穿始终地参与，作为确保项目成 功的底线(bottom line)之一。
遗憾的是，我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统，究其原因，往往有：认为应用 开发是it的事情;认为业务人员的认识囿于手工或现行方式; 业务人员工作太忙，无暇参与项目;嫌业务人员要求太多、太口罗嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需 求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。
成熟的项目经理，应确保项目实施中业务参与的全面性、深度和权威性。
项目管理设计案例篇三
财务管理。
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财务管理。
第一章总则。
第一条为加强项目财务管理，明确职责，确保建设资金安全、完整，控制建设成本支出，提高投资效益，根据国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度，制定本办法。
第二条财务管理的基本任务是严格执行国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度；依法、合理、及时筹集建设资金；做好基本建设资金的预算编制、执行、控制工作，严格控制建设成本，杜绝资金损失和浪费；加强对建设资金监管，保证资金安全、完整；及时办理资产交付和编制竣工财务决算。
第二章财务管理的职责。
第三条财务管理工作在项目管理机构负责人领导下由计划财务部归口管理,相关部门配合。主要职责包括。
（一）严格执行国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度和铁路公司股东会、董事会和监事会的各项财务决议。
（二）建立健全内部控制和牵制制度。
（三）严格执行《国有建设单位会计制度》(铁路局项目管理机构执行)和《企业会计制度》(铁路公司执行)及其他相关规定，规范会计核算。
（四）及时编报建设资金预算，请领、管理和拨付建设资金，科学、合理筹措和使用债务性资金，保证建设资金的安全。
（五）参与项目的招投标、合同签订、竣工验收及概算清理等相关工作。
（六）根据合同、验工计价、发票等资料，办理工程资金、征迁补偿及物资设备款的预付、结算和清算。
（七）按合同约定，监督、检查拨付参建单位项目资金的使用情况，防止参建单位挪用、转移建设资金，确保项目建设顺利进行。
（八）项目验收后及时办理资产交付，保证资产完整。
（九）按时编报快速月报、财务决算和竣工财务决算，定期进行财务预测和经济活动分析。
（十）加强财会信息化、会计基础工作和财会人员教育、培训工作。
（十一）责与银行、工商、税务等相关部门的协调、协作。
（十二）办理项目后期收尾工程和会计档案等资料的移交。
（十三）依法接受审计和检查，及时整改发现的问题。
第四条。
建设资金银行帐户的开立。
（一）项目管理机构开立、撤销或变更银行账户，均应按规定的批准权限和程序报批。
（二）为便于资金监管和价款支付，应约定施工单位资金帐户与项目管理机构结算帐户在同一银行系统开设。
（三）项目管理机构应在机构所在地铁道资金结算所开设资金结算帐户。当地没有资金结算所的，原则上应在与签订了监督协议的商业银行开户。
（一）铁路局项目管理机构根据建设项目投资计划、(月份)资金使用预算、合同及工程建设实际需要，按照“先请领权益性资金，后请领债务性资金”的原则，报送月度用款预算，向铁路局财务处申请领用建设资金。请款额度应不包括工程进度结算款中暂不需要支付的部分和应扣留的质量保证金。
铁路公司根据出资协议、建设项目投资计划、(月份)资金使用预算、合同及工程建设实际需要，向铁路局财务处和其他出资者申请建设项目资本金，债务性资金自行筹集。
（二）自行筹集的建设资金，应按照“符合国家法律法规、多渠道、多元化、低成本”的原则，经股东会、董事会决议通过后执行。
（三）铁路公司需建立建设资金筹集机制，根据建设项目总体要求，编制建设期滚动计划，预测各资金需求量；根据投资计划，编制资金预算方案提交董事会审议。股东会、董事会决议是铁路公司资金筹集、运用和办理担保手续的依据。
（四）铁路公司筹集的资本金，须聘请中国注册会计师验资并出具验资报告。出资人（代表）以土地征迁折价等非货币投入项目的资本金，需由中介评估机构评估并经各出资方确认后，计入公司资产和权益。在项目建设期间和生产经营期间，出资人（代表）除依法转让外，不得以任何方式抽走资本金。
第六条。
建设资金的拨付。
项目管理机构应严格按照批准的设计文件、项目概算、支出预算、投资概算分章节计划、合同、经审核签认的验工计价（或有效发票）和工程进度拨付建设资金。严禁无依据拨付建设资金，严禁挪用、调剂、串换使用建设资金。
凡是没有签订合同或不具备施工条件的工程，项目管理机构不得预付工程款，不得以预付款为名转移建设资金。
工程预付款、工程进度款和竣工结算款的支付数额、方式和时限应严格按照《工程价款结算办法》规定执行。
第七条质量保证（保修）金的管理。
项目管理机构在与施工单位签订工程合同时，必须按不低于工程价款结算总额的5％预留工程质量保证（保修）金。待工程交付使用一年质保期到期后清算（合同另有约定的，从其约定），质保期内如有返修，发生费用应在质量保证（保修）金内扣除。
项目管理机构请领资金时应将质量保证（保修）金从请款额度中扣除。需返还施工单位质量保证（保修）金时，由项目管理机构据实请领拨付。
第八条存款利息收入的处置。
建设资金在项目初验前产生的存款利息一律冲减建设成本；铁路局管理建设项目初验后产生的建设资金存款利息一律通过铁路局财务处汇缴铁道部。
第九条项目尾工款和结余资金的管理。
项目管理机构各部门必须密切合作，对初验合格项目收尾工程进行合理组织，确保尾工工程进度，严格按规定用途使用建设资金。
（一）铁路局管理项目在销号后一年内没有完成全部工程的剩余资金应经铁路局财务处上交铁道部财务司，同时将剩余工程的明细清单通过铁路局报铁道部建设、计划、财务、审计等部门备案，并进行台帐管理。具体实施时需使用资金，项目管理机构应提供合同和完成情况通过铁路局向铁道部请拨，完工后报主管部门核销。
（二）铁路公司项目管理机构在编制竣工财务决算前要认真清理结余资金。待财政部、铁道部对竣工财务决算批复后，按批复意见作出财务处理。
第十条建设资金使用的监控。
（一）项目管理机构必须严格执行资金使用联签制度。
支付工程预付款、备料款、进度款和结算款前，财务部门需提供资金支付联签单（联签单应列示汇款去向、用途、额度、合同金额、已付金额、累计计价及累计付款金额等内容），经项目管理机构负责人、总会计师(总经或相关分管领导)、财务主管人员及相关部门负责人联签后据实支付。联签过程中各部门、人员必须对提交资料及决策结果的真实、合法、合规性负责。
（二）项目管理机构必须将资金监管条款纳入承发包合同管理。通过延伸检查、与开户银行签定《帐户监管协议》或建立网上银行查询系统等措施对施工、设计、监理等单位建设资金使用情况进行实时监控。防止建设资金被挪用、转移、流失和浪费，确保资金正常使用。
（三）项目管理机构必须将拖欠工程款和农民工工资等事项纳入承发包合同管理，在铁路建设项目招标时予以明确。避免铁路建设项目拖欠工程款和农民工工资。
第十一条项目管理机构按项目建帐和明细核算，或通过设置工程成本辅助帐，详细记录和真实反映项目章节的建设成本。同一个建设项目，不同性质的建设资金，应在同一会计帐套内管理和核算。
第十二条项目管理机构根据基建支出的性质，分别按建筑安装工程投资支出、设备投资支出、待摊投资支出和其他投资支出，对建设成本进行明细分类核算。依据合同、验工计价和发票等凭据计列投资支出，并按工程件名、批准的设计概算、基本建设支出预算、投资计划等实施总额控制。禁止超概算、超计划列支建设成本，禁止挤列建设成本。
第十三条项目管理机构会同监理单位必须依据工程实际完成数量，认真审核验工计价资料，禁止高估冒验、预验和虚验。财务依据审核批准并签章齐全的验工计价计列建设成本。建设项目在竣工时要进行全面清理，按批准的概算控制末次验工计价。
第十四条建设项目前期工作经费，按照铁道部转发财政部《中央预算内基建投资项目前期工作经费管理暂行办法》的规定实施并计入建设成本。对部财务司转帐列支的前期工作经费，在项目概算清理阶段由计划财务部负责纳入报部清理概算建议。
第十五条项目管理机构原因造成的单项工程报废，报废净损失上报部相关部门批准后，计入“待摊投资”处理；施工单位施工造成的单项工程报废损失由施工单位承担责任。
第十六条项目建设期间的借款利息计入建设成本，项目初验合格后，已交付资产项目对应借款本金的利息按照规定停止资本化。计划财务部在项目初验合格后必须及时通知上级财务部门，并报送《初验报告》等相关资料。按报告确认时间作为确认借款利息停止资本化的时点依据。
第十七条拨付施工单位的预付工程款和支付供货厂商的预付设备款，以及拨付铁路局管内配合单位的协议款，应在“预付工程款”科目核算，严禁“以拨代支”，直接列入建设成本。
第十八条拨付给铁路局管内配合单位的协议款，要按照设计文件规定的内容与铁路局管内配合单位签订协议（合同），明确双方的职责，确保建设项目按照批准的设计实施。财务凭合规票据和验工计价计列建设成本。
第十九条项目管理机构从筹建之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支计列建设单位管理费,建设单位管理费按批复概算实行总额控制，预算管理，分据实列支。
在建的铁路局项目和铁路公司项目应根据经部批准的建设单位管理费概算总额和项目具体情况于每年年初按项目上报建设单位管理费支出预算，按批复内容和额度据实列支。预算执行中如有重大调整事项，应及时上报调整预算。不得超范围、超标准列支项目管理机构管理费。
业务招待费支出不得超过建管费总额的10%。
差旅费、施工现场津贴、交通费、通信费、劳动保护费、防暑降温费标准应严格执行相关文件规定，不得擅自提高津贴标准和增加津贴名目，相关津贴发放标准和范围应制定具体实施细则。
铁路公司建设期营业帐簿印花税不在项目管理机构管理费中列支，列公司“长期待摊投资”科目。
第二十条。
所有工资性支出包括代扣代收代征（简称“三代”）手续费奖励、招标劳务费等，应通过“应付工资”核算，纳入工资计划管理。
除特殊原因外，所有工资性支出应通过银行工资卡支付。
项目管理机构应根据铁道部、铁路局相关奖励办法制定具体奖励办法，并按工资计划审批渠道报相关部门审核同意后实施。
第二十一条项目管理机构福利费、工会经费、教育经费按规定提取、使用和明细核算，并制定相关实施办法。
第五章收入的管理。
第二十二条。
项目管理机构收入主要包括从事建设管理活动中形成的招标费收入、各项索赔、违约金收入和其他基建收入，以及“三代”税款手续费收入等。
第二十三条项目管理机构按照铁道部《关于规范铁路基本建设项目招投标费用收入及支出管理的通知》（办财发〔2004〕55号）的规定规范核算、管理招投标收入和支出，制定具体管理办法明确开支范围和标准，并报相关部门备案。
第二十四条。
实行“三代”税款工作的项目管理机构，按照铁道部《关于规范代扣代收代征税款手续费财务管理的通知》（财运〔2006〕198号）要求规范“三代”税款手续费核算和管理。铁路局项目管理机构取得的“三代”税款手续费应及时上交铁路局财务处纳入其他业务收入核算与管理，用于“三代”管理支出，其中经铁路局相关部门审核同意后，可在不超过“三代”税款手续费收入的30%以内适当奖励相关工作人员。铁路公司建设期取得的“三代”手续费收支核算、奖励比例比照该规定执行，自行管理。
第二十五条各项索赔、违约金等收入和其他基建收入，首先用于弥补工程损失，结余部分交纳所得税后转入铁路局或铁路公司做盈余公积处理。
第二十六条项目管理机构应建立健全现金的内部控制制度，一切收入及时纳入财务进行管理，严禁私分、转移、隐匿、截留收入，不得搞帐外帐或者私设“小金库”，不得代收、代付与本项目建设无关的款项。
第二十七条项目管理机构财务部门应认真监督建设过程中有关的收费项目和收费标准，严格执行国家物价部门的有关规定。
第六章财务报告和档案管理。
第二十八条。
财务报告必须按国家和铁道部等有关规定要求进行编报，做到数字准确，内容完整，手续齐全，报送及时。
第二十九条。
铁路局项目管理机构财务报告报送上级财务部门，铁路公司建设期分别编制企业财务会计报告和基建财务会计报告报送出资者代表相关财务部门。
第三十条项目管理机构按铁路《会计档案管理办法》的规定和要求，对各种会计资料进行分期收集、审查核对，按照归档要求负责整理立卷或装订成册，妥善保管。竣工财务决算编制完成后，项目管理机构应将与项目有关的会计档案、竣工财务决算、工程明细资料等按规定移交。
第七章资产交付和竣工财务决算编制。
第三十一条建设项目竣工初验合格后，应按初验委员会确定的时间办理资产移交。第三十二条建设项目正式验收后，项目管理机构组织编制《竣工资产移交表》，并交资产接管单位核实签认，双方签认的《竣工资产移交表》作为资产交接双方列帐依据。
第三十三条项目管理机构交付资产（包括估价入帐）时，应按铁道部《关于加强国家铁路资本金核算有关问题的通知》(铁财[2006]149号)要求提供“基本建设项目资金来源表”，反映已交付（包括已估价入账）资产对应的款源结构。
第三十四条大中型建设项目配套的专用设施，铁路投资但产权不归属铁路的资产，项目管理机构于项目初验后六个月内提出申请，逐级报铁道部，待财政部批准后作转出投资处理。地方投资但产权归属铁路的资产，计入交付使用资产价值。
第三十五条项目管理机构自用固定资产的购置，必须纳入概算统一管理。购置自用固定资产应通过“固定资产”科目核算。工程竣工后，与其他资产一并办理资产交付手续，移交接收单位。
第三十六条项目管理机构在项目初验完成后且尾工工程未超过投资概算5%时，应组织人员立即着手编制竣工财务决算，并在3个月内完成编制工作。在编制过程中应要求设计、施工、监理等单位积极做好配合工作。编制人员要认真执行有关财务核算办法，严肃财经纪律，实事求是地编制基本建设项目竣工财务决算，做到编报及时，数字准确，内容完整。
项目管理设计案例篇四
为又好又快地推进大规模高标准铁路建设，全面落实“六位一体”管理要求，建设优质工程、安全工程、节约工程，在进一步深化建设单位标准化管理的基础上，按照“镜头不换、纵深发展”的工作思想，现就推进铁路建设项目标准化管理工作提出以下意见，请按照执行。
一、深化推进建设项目标准化管理的思想认识1．建设项目标准化管理的重要意义。
当前，我国正处在加快发展的黄金机遇期，高标准、高质量、高效率地完成大规模铁路建设任务，是历史赋予我们这一代铁路建设者的光荣使命，也是对我们铁路建设管理水平的严峻考验。铁路建设系统各单位和广大建设者，必须以科学发展观为指导，全面推行建设项目标准化管理，落实“六位一体”管理要求，坚持“高标准、讲科学、不懈怠”，全面提升铁路建设管理水平，确保大规模高标准铁路建设又好又快发展。
2．建设项目标准化管理总体目标在推行标准化管理中，必须以工程质量安全为核心，牢固树立“安全第一、质量至上”的理念，切实增强工程质量和安全的责任意识、忧患意识，以对国家、对人民、对历史高度负责的使命感和责任感，精心组织、精心设计、精心施工、精心管理，确保工程质量安全万无一失。要以技术标准、管理标准、作业标准为基础，建立铁道部指导、建设单位为核心、参建各方各负其责、协同推进的标准化管理体系，形成建设项目各项工作闭环管理、有序可控，全面落实“六位一体”管理要求，把铁路工程建成精品工程、安全工程，使建设的每一项工程都能经得起运营的检验、社会的检验和历史的检验。
3．建设项目标准化管理的总体要求。
在推行标准化管理中，必须坚持高标准、讲科学、不懈怠。高标准，就是要以建设世界一流客运专线为目标，一丝不苟地落实客运专线及其他重大项目建设的技术标准，达到最佳的工程质量，实现最优的运营品质；讲科学，就是要坚持尊重科学、尊重客观、尊重实践，充分借鉴国内外铁路建设的成功经验，不断研究铁路建设的新情况，探索高速铁路建设的规律，以科学的态度、科学的方法提高我国铁路建设管理水平；不懈怠，就是要发扬永不自满、永攀高峰的精神和作风，坚持不懈、持2之以恒，圆满完成每一个重点建设任务，实现铁路又好又快发展。在推行标准化管理中，必须注重抓源头、抓过程、抓细节。抓源头，就是要从基础抓起，重点是健全建设标准体系和管理制度，确保工程建设管理有完善的标准和规章制度，实现管理的规范化；抓过程，就是强化建设管理过程控制，加大现场检查监督力度，抓好工程建设的动态监控和验收考核，严格落实建设单位和参建单位的质量安全管理责任，确保每一个环节、每一道工序、每一项作业都实现闭环管理；抓细节，就是在工程建设过程中突出细节控制，注重细节管理，以细节的可靠确保整个工程的质量和安全。
要按照建设项目标准化管理总体目标要求和“镜头不换、纵深发展”的工作思路，以工程质量安全为核心，依据项目管理理论和系统工程理论，按照先进性、系统性、统一性、文化性的要求，以建设项目为依托，以建设单位为核心，以参建单位为主体，以严格考核为保障，以机械化、工厂化、专业化、信息化等现代化管理手段为支撑，以管理制度标准化为基础，全面落实人员配备、现场管理和过程控制标准化，全面形成建设单位管理标准化、设计单位勘察设计及现场配合标准化、施工单位现场施工管理标准化、监理单位监理工作标准化的建设项目标准化管理体系，确保铁路建设项目标准化管理总体目标落到实处。
二、加强推进建设项目标准化管理的组织工作1．要以建设项目为依托。
建设项目标准化是系统工程，建设单位要以建设项目为依托、以指导性施工组织设计为基础，按照“六位一体”管理要求和建设项目标准化管理总体目标，对建设项目标准化工作统一规划，制订总体方案。要指导参建单位按照管理制度、人员配备、现场管理和过程控制标准化的要求，结合项目情况和工作内容，编制标准化管理实施方案。要按照系统管理要求，将参建单位的实施方案与总体方案立体衔接，将参建单位的实施方案按施工组织进行相互衔接，做到不缺位、不越位，并对总体方案进行优化。要引导参建单位共同努力，营造标准化管理的项目文化和企业文化，使标准化管理覆盖建设项目的方方面面，形成“让标准成为习惯、使习惯符合标准”的管理理念。
2．要以建设单位为核心。
建设单位是建设项目标准化管理的核心。建设单位要发挥切实龙头作用，认真贯彻《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》，按规定组建项目管理机构，配齐管理人员，构建结构清晰、职责分明、内容稳定、体现“六位一体”管理要求的规章制度，完善工作流程，规范内部管理。要按照标准化管理要求，改进和加强对现场设计配合工作的管理，强化对施工企业项目部组建、文明工地建设和标准化作业的指导和检查，理顺对监理工作的管理，使监理真正成为建设管理的延伸。要将过程控制作为建设管理工作的重点，按照闭环控制的要求，按照建立标准、衡量偏差和及时矫正等工作程序，将“六位一体”管理要求分解为并转化为参建单位的工作目标，按照具体化、定量化的管理标准，对参建单位实施目标的行为和过程进行检查，及时调整和解决实施中存在的问题。
3．要深入到全方位、全过程和全员参与。
要按照“六位一体”要求，将标准化管理渗透到“质量、安全、工期、投资、环保、创新”的各个方位，延伸到每一项工作的5全过程，充分调动建设、设计、施工、监理的积极性，形成全员参与、统一步调、统筹协调的良好氛围。建设单位要率先建成一批标准化项目指挥部和标准化项目管理机构,进而实现建设项目标准化管理。勘察设计单位要提高勘察设计质量，按时提供设计文件，组建标准化的配合机构，做好现场设计配合工作。施工单位要将施工准备、施工过程中重复性的、有规律的活动，制订成规范的作业程序和作业标准，建成一批标准化项目部、标准化工地和标准化作业队，按照作业程序和作业标准组织施工。监理单位要认真履行监理职责，改进监理工作，建成一批标准化监理站，推进施工现场、过程管理标准化。要大力开展人员培训，使铁路建设参建人员牢固树立标准化管理意识，自觉严格按照标准作业，努力实现各项管理及作业目标。
4．要建立严格的考核制度。
考核是标准化管理的重要内容，没有考核的管理是无效管理。推进建设项目标准化管理工作必须建立严格的目标管理体系和严格的考核制度。建设单位应根据责任目标，制定内部考核标准，依据标准进行考核，考核结果纳入绩效考核范围；要组织制订施工、设计、监理等标准化管理考核标准，并将考核事项纳入合同，依据合同进行考核。各参建单位要依据有关规定、项目情况和自身特点，细化量化内部工作目标及考核制度。铁道部有关部门要研究提出建设项目标准化管理考核标准，将标准化管理工作统一纳入建设单位的考核内容。考核标准要细化、量化，具有可操作性。
三、全面推进建设项目标准化管理的工作重点推进建设项目标准化管理要按照“镜头不换、纵深发展”的原则和建设项目标准化管理体系框架要求，进一步健全建设标准体系和管理制度，实现管理制度标准化，进而实现人员配备、现场管理和过程控制标准化。
1．管理制度标准化重点工作。
建设单位应严格执行铁道部颁布的管理办法和技术标准，要结合项目实际，依据国家和铁道部相关规定，以《铁路建设项目管理指南》为蓝本，完善内部管理、计划财务、工程管理、安全质量管理、物资设备管理等各项管理制度，细化各项管理工作流程，完善工作标准。
勘察设计单位要细化量化铁路建设项目勘察设计管理办7法及相关规定，依据《铁路建设项目施工现场设计配合管理暂行办法》，完善项目管理制度，制订配合施工管理实施办法、变更设计实施细则、配合人员责任和工作守则、配合施工考核办法等规章制度。
施工单位要细化量化铁路建设项目施工管理规定及施工技术标准，要组织项目部按照铁道部规定和建设项目要求，要建立起全过程、全方位、全覆盖的施工现场管理、技术管理、质量管理、安全管理、物资设备管理等管理制度，编制作业指导书、施工作业要点卡片，制订考核标准。
监理单位要细化量化铁路建设项目监理管理规定，组织编制监理实施细则。要组织现场监理机构根据铁道部规定、建设项目特点、建设单位管理制度和企业内部管理制度，在总结经验的基础上制订现场监理机构的工作制度，明确现场监理机构的工作内容、工作权限和岗位职责。
2．人员配备标准化重点工作。
建设单位管理机构设置和人员配置是决定项目建设水平的关键，建设单位要严格按规定组建项目管理机构，根据项目管理需要，选择有责任心、懂业务的建设管理人员，通过培训提高建设管理人员素质与业务能力并进行考核。要督促各参建单位严格按照投标承诺和合同约定设置现场管理机构，配齐配强现场管理人员。
勘察设计单位要按规定及时组建建设项目勘察设计团队，组建设计现场设计配合机构，选派主持或参与该项目施工图设计的主要技术人员常驻现场配合施工；要通过岗前培训提高设计配合人员素质，对配合人员的工作成效进行考核。
施工单位要认真落实施工管理标准化实施方案，根据工程类型、规模、特点和施工难易程度等，按照精干高效原则和扁平化管理要求设置项目部、配备管理人员，按照架子队模式组建作业队，要对技术人员、作业人员进行上岗培训，要按照考核办法对员工进行考核。
建设单位要组织确定项目总体生产布局，审查制(存)梁场、铺轨基地、轨道板(枕)场、拌合站、施工便道等大临设施并检查落实情况。加强与地方及有关部门的协调，落实资金到位、征地拆迁、外部配套电源等问题。编制指导性施工组织设计，审查实施性施工组织设计、大临工程设计和重大施工方案，审查监理规划和设计配合细则。要监督检查大型机械设备配备、使用、维修、保养工作，组织甲供材料供应，监督检查甲控材料自购材料质量。要提出现场管理和文明工地的管理要求，对勘察设计单位的现场配合工作、施工单位现场管理工作进行检查，对施工作业指导书进行审查，同时要督促监理单位按检查标准实施检查并验证各项问题的整改情况，保证现场管理标准化的实现。
勘察设计单位要按合同约定完成勘察设计工作，按照设计图纸供应协议约定的时间和批次交付施工图，做好施工图技术交底、现场地质资料核对确认、测量控制网维护等工作。要根据现场变化及时完善勘察设计工作;按照变更设计管理规定及时完成变更设计。协助建设单位落实外部协议签订，做好征地拆迁、管线迁改、交叉跨越等外部协调工作。
施工企业要认真落实施工管理标准化实施方案，将现场管理标准化作为标准化管理的核心；要按照《铁路建设项目现场管理规范》，按照以人为本、因地制宜、节约用地、满足施工需要，做好施工现场布置工作。要做好现场安全防护设施、警示标志的设置，安全防护用品的配备，确保现场用电安全、危险爆破品使用安全。要做到现场各种质量数据、原始记录真实完整，对质量现状进行分析。要加强现场环境保护工作，合理设置取弃土场地，及时处理现场废物垃圾，整治道路污染。要规范管理机械设备，按照生产需要配置机械设备，加强机械设备维护，使机械设备处于良好状态。要加强物资材料管理，严把物资材料进场质量关，规范物资材料保管工作。要加强技术管理，组织做好施工图现场核对，做好施工技术交底和工程测量工作。要按照《工地试验室建设标准》和施工需要，建立工地试验室，规范试验程序，实现专业化管理，保证抽样的规范性和试验结果的准确性。要完善文明施工管理制度，建立文明施工的行为标准，实现文明施工目标。
监理单位要按照监理管理标准化实施方案，以现场监理作为监理工作的核心，要按规定建立监理试验室，做好原材料、构配件、设备进场质量检验、验收，按规定频次数量进行质量检测；要加强对大临工程和施工单位试验室的检查，要监督检查施工现场及文明工地建设，并督促整改。要按照《监理规划》、《监理细则》实施巡查和旁站监理工作。要根据批准的实施性施工组织和施工作业指导书，将监理工作内容按标准化的要求进行分解，使现场检查内容、检查方法、检查程序具体化、定量化，并纳入监理人员工作手册。
4．过程控制标准化重点工作。
过程控制是建设单位实现建设目标的重要管理内容。建设单位要以指导性施工组织为基础，将“六位一体”管理要求分解为具体要求，通过合同转化为参建单位的实施目标。要组织勘察设计、用地预审申报、环境评价报批等前期工作。按照批准的指导性施工组织设计组织建设。要对监理规划、设计配合工作细则进行审查并监督检查实施情况；要对参建单位的目标实施过程进行检查，要加强变更设计管理，加强实施性施工组织、施工方案和施工工艺调整的审查工作。
勘察设计单位要将建设单位确定并纳入勘察设计合同的质量目标、安全目标等过程控制目标贯彻到勘察设计工作中。要按照勘察设计程序，组织地质勘探、现场调查资料的检验、审核，对设计方案进行比选论证、复核，要规范现场设计配合工作流程，实现设计配合工作程序标准化、规范化。要参加建设单位指导性施工组织设计的编制和调整，参与重大施工技术方案研究，协助解决有关问题，提出优化建议，并根据确定的施工组织方案优化施工图设计；参与或配合质量、安全事故调查，参加工程质量中间验收和竣工验收。
施工单位要将建设单位确定并纳入施工合同的质量目标、安全目标等过程控制目标进行细化，贯彻到每项工作、工序和整个施工过程。要切实做好施工图核对，编制实施性施工组织设计，编制现场施工组织进度计划和施工作业计划，优化资源配置，组织计划实施，落实质量责任制和程序性文件，实现全员质量管理，对影响质量的要素实行重点管理。要落实安全管理责任制和应急预案，分析影响安全的要素，做好预防工作，13配备足够的安全设施，严格执行安全作业程序。要严格按照施工图和作业标准进行施工，推广符合现场实际、作业人员易记好用的应知应会卡片，真正将各种管理要求和措施融入到作业标准中，落实到作业人员的操作中。要严格施工过程考核、评定工作，做好工程自验，做好工艺工法的过程控制创新等工作。
监理单位要将建设单位确定并纳入施工合同的质量目标、安全目标等过程控制目标进行细化，分解到各个监理工作阶段、各个监理环节和每个监理人员，按照持续改进和闭环管理的方式进行管理，实现每一项监理工作、每一个监理程序的标准化。要对施工复测进行监督审核，审核实施性施组，监督工艺试验；审核关键施工技术方案和专项施工安全技术方案，对验工计价工程数量进行审核，组织检验批、分项、分部、单位工程质量检查验收。要以质量、安全监理为重点，监督、检查施工单位质量、安全保证体系运行情况，对施工行为进行监控、督导和评价，对工程实体质量实施监控，使施工行为符合规程规范，工程质量符合验收标准。
四、加快推进建设项目标准化管理的工作步伐实施建设项目标准化管理，对建设管理工作提出了更高要14求，各参建单位要借鉴和使用成熟的现代化管理方式，加快推进建设项目标准化管理，真正将标准化管理作为落实“六位一体”管理要求的抓手，切实提高建设管理水平。
1．要高度重视。
各单位一定要高度重视标准化管理工作，坚定信心、提高认识，主要领导要亲自上手，下大力抓好组织和推进工作，做到“不动摇、不懈怠、不折腾”。
2．要主动工作。
各单位要提高推进建设项目标准化管理的自觉性，将标准化管理作为提高建设管理水平和提升企业管理水平、增强企业自身竞争力的必由之路，变“要我做”为“我要做”，主动推进各项工作。
3．要抓好落实。
各单位要注重学习借鉴其他单位好的做法和先进经验，认真查找自身工作的不足，加以改进。每个建设项目也应选择有效推进标准化管理的典型单位，以起到示范和样板引路的作用，从而带动整个项目标准化管理水平的提高。
5．要总结提高。
各单位要及时总结推进标准化管理工作的经验做法，将行之有效的做法及时固化下来，提炼上升为工作标准，加以推广。要通过不断改进提高，实现动态管理，带动标准化管理工作不断向纵深发展。
项目管理设计案例篇五
一、背景：〈一〉、工程概况：
1、工程名称：广西移动客户呼叫中心生产楼及南宁移动综合生产楼工程。
2、基础类型：整个建筑地下部分联为一体，地下一层；地上部分各自独立。
广西移动客户呼叫中心生产楼采用平板式筏板基础；南宁移动综合生产楼采用柱下独基。
3、工程等级/类别：建筑结构的安全等级：二级。
地基基础设计等级：甲级。
地下室防水等级：二级。
抗震设防类别：丙类。
耐火等级：一级。
4、结构类型：钢筋混凝土框架结构。
5、工程质量等级:。
合格。
6、基础验收日期：2006年9月21日
7、主体验收日期：2006年11月30日
〈二〉、工程规模及特征：
广西移动客户呼叫中心生产楼及南宁移动综合生产楼工程，位于市桂春路与金州路交界处，整个建筑地下部分联为一体，地上部分各自独立。钢筋混凝土框架结构，客户呼叫中心生产楼采用平板式筏板基础，地上建筑12层；南宁移动综合生产楼采用柱下独基，地上建筑6层。建筑总面积:17158㎡。工程总投资：约4200万元。
开工日期：2005年12月23日，竣工日期：2007年8月31日施工合同工期:615天。
〈三〉、工程承包范围：
土建工程、给排水工程、电气工程、智能建筑工程、通风与空调工程、消防工程、电梯工程、幕墙、防雷及绿化。〈三〉、发包人指定工程：
二次装修工程（不含幕墙）、高压配电工程、智能建筑工程、气体灭火系统、电梯工程、室外配套工程，白蚁防治工程。
二、问题：
截止目前为止，主体工程顺利验收，幕墙工程[总体工程量约12000m2，（包括铝板幕墙及玻璃幕墙）]仅安装铝板幕墙约1500m2，玻璃幕墙尚未订货，二次装修工程（不含幕墙）、智能建筑工程、气体灭火系统未定施工单位；甲供设备不能按时到场，工地处于半停工状态，工期已经严重滞后。
三、几点思考。
本工程自开工就很不顺利，以至为后续施工带来诸多不利因素。先是基坑开挖后的基坑支护问题，由于前期设计未考虑，在招标文件中也无相关字样体现，致使基坑支护工程又与总包单位签订补充协议，且该协议迫使施工单位在不得影响原定工期的基础上才能执行，按实结算后该项工程造价约为50万元人民币。就此一项，就对工期有了严重影响（注：该项工程在2006年3月分施工，期间为梅雨季节），而建设单位确视而不见，自己蒙骗自己，这是我想说明的第一点。
接下来对工期影响较为严重的就是主体工程验收后，工序衔接工作严重脱节，当然有建设单位自身的原因，也有施工单位的原因。
分开来讲，就施工单位来说，由于材料涨价较快，手头现有资金不足，不能及时订购材料，导致低价中标后不能承受该风险带来的损失，就有意拖延，特别是幕墙工程材料的订购问题至今都为得到完全解决（尽管目前建设单位给予了每平米200元的补贴）；还有，刚刚进场施工的队组人员很少有上岗证，操作不熟练，有好多经本单位技术交底后施工屡次犯同样的错误，不得已换施工队组，就这样，队组更换就有3次以上，所以，施工单位要在选择队组时要做好调查工作，以便于自己管理的同时，也为抢工期做了前期工作，提高了劳动生产率；再则，施工单位后续施工也不是很积极，管理松散，也是得过且过，因属于挂靠项目，管理人员也没有积极性。
就建设单位来讲，也存在诸多问题，从整个工程招投标开始就为工期延期埋下了隐患。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建设单位为移动公司广西分公司），而招投标程序还是按其内部通信工程的管理模式，专业划分较为细致，指定分包较多，而每个指定分包工程都要按其内部管理模式进行正式的招投标工作，到目前为止，没有一项招投标工作是在二个月内解决落实的；存在这样的问题，作为建设单位他们自己也很清楚，但迫于公司流程问题，下面工作人员都无能为力，尽管他们也招聘了不少工程精英人才。我个人认为这是导致工期拖延最为主要的原因，就此事宜，截止目前，二次装修单位至今没有确定，更谈不上进场施工了。其次，诸多的甲供设备供应到场不及时及指定材料的购买等问题也影响了工期。
四、建议及做法。
鉴于以上问题，作为我们监理单位也出了不少建议，但均为达到预期效果，进而导致一再延期，也算是我们工作的失职吧！所以老板叫苦，赔钱呀！譬如，我们想改变建设单位内部流程问题，花了不少心血，但效果很不明显；接下来我们直接建议让我们公司为他们做项目管理工作，但鉴于本工程已实施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建设单位做好甲供设备的定货工作，本项工作少有成效；当然，最多的工作还是从合同管理的角度去做（附：监理工作联系单da-049）。
五、实质分析。
耽误这么久的工期，最主要的实质问题，都是于工程费用密切相关的。建设单位对施工单位项目经理进行考勤，项目经理确实不到位，就此，建设单位就可以对施工单位进行近400万元人民币的罚款。而施工单位对业主由于自身原因导致工期拖延如若索赔，至少也有几百万；后来高层出面，经友好协商，双方均让步，互不追究责任。
哎！最终真正亏损的还是夹在中间的监理单位。
曹庆。
附注：监理工作联系单da-049。
项目管理设计案例篇六
案例一：
•【案情介绍】。
•胡女士看中了某处商品房的顶层，在一次性付清全部房款后顺利入住，同时向物业管理公司交纳了当年的物业管理费。入住两个月后，雨季来临，几场大雨之后，胡女士发现天花板有渗水的现象，后来竟然发展到漏雨的地步，胡女士于是找物业管理公司报修。物业管理公司通知原施工单位前来对楼顶重新进行防水处理。胡女士此时已经对所住的房屋有些反感，便和开发商协商要求换房，但双方对漏雨造成损失的赔偿问题产生了争议。
•胡女士认为自己购买房屋就为了居住，现在因为漏雨无法居住，并且自己进行的装修也受到破坏（装修损失大致与物业费一致），她认为这是开发商造成的，所以提出不交纳第二年的物业管理费和供暖费。
•开发商承认出售的房屋有质量问题是事实，但是既然已经同意为胡女士调换房屋，则与胡女士之间没有纠纷了。
•物业管理公司认为自己及时联系维修房屋，并且房屋存在质量问题也不是物业管理责任，胡女士没有理由不交纳物业管理费、供暖赞。
•由于三方对于债权、债务没有任何异议，胡女士认为自己属于法律所允许的抵消行为，于是三方一同找到律师咨询，最终在律师主持下达成书面协议，协商解决三方的纠纷。
•思考题：
1、物业管理费和供暖费应由谁支付？请说明原因。
2、胡女士是否有权要求开发商赔偿经济损失？请说明原因。
案例二：
•某小区是一片较老的住宅区，一直投有实行物业管理，小区内非常混乱。一位业主反映该住宅内有一小店，既搞餐饮又搞娱乐，每天晚上，卡拉ok声便不绝于耳，居民经常被这“夜半歌声”吵得无法入睡。求助公安派出所出面制止，只能维持十来分钟的安宁，公安人员一走，歌声依旧，实在让居民无法正常生活。
•某业主反映，楼上住户在阳台上擅自搭建三个大鸽棚，常年鸽绒、鸽屎、鸽食满天飞，左邻右舍窗户也开不得，衣服也晒不得。除此之外，还有业主投诉某些大型抽油烟机的噪声搅得孩子无法学习、大人无法休息等。就此问题小区业主向有关环境保护等部门进行了投诉。
•思考题：
1、小区业主应如何维权？请说明实际操作办法。
2、小区内是否可以开设服务、娱乐设施？请说明理由。
项目管理设计案例篇七
导语：在助理项目管理师考试中我们会有案例分析题的考核内容，下面是百分网小编整理的相关案例分析题，需要了解的小伙伴可以一起来看看题目哟。
中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。
1?建设工程施工招标的必备条件有哪些?
2?本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?
3?在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?
4?招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。
(1)招标人已经依法成立;
(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准;
(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准;
(4)有相应资金或资金来源已经落实;
(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2?本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的;
(2)受自然地域环境限制的;
(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的;
(4)拟公开招标的.费用与项目的价值相比，不值得的;
(5)法律、法规规定不宜公开招标的。
(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。
理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。
理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。
项目管理设计案例篇八
确保管理处责任目标的顺利实现，经物业管理公司总经理办公会与管理处共同协商，确定了年度工作责任目标，并由管理处主任作为责任人代表管理处与项目物业分公司总经理签订本责任书。
第一条基本状况。
管理处名称。
物业类型管理总建筑面积。
商业用房面积管理用房面积。
写字楼面积住宅面积。
绿化面积用户户数。
车位数量人员编制。
管理费标准月工资额度。
第二条责任目标。
一)经济目标。
1、辖区物业管理费收费面积为××m2，租金收费面积为××m2，每年收费总额××万元，实现利润××元。
2、责任期内管理费总收缴率不低于××%。
3、租金收缴率不低于××%。
4、全年各项开支控制在××万元。
二)安全目标。
1、全年不发生重大安全责任事故;。
注：重大安全责任事故是指：
因失职或玩忽职守引发的员工死亡事故;。
因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故;。
因失职或玩忽职守引发的火灾事故;因失职或玩忽职守引发的水浸事故;因失职或玩忽职守引发的恶性治安事件。
三)管理目标：
1、在责任期内实施并健全管理处所建立的管理体系运作;。
2、责任期内达到(保持)级优秀物业管理(生态示范)小区(大厦)的称号;。
四)质量目标。
1、公司组织的业主(用户)综合满意度调查的满意率达到××%以上，
2、月检考核评定未出现连续两个月xxx不合格xxx或累计三个月xxx不合格xxx。
第三条管理权限及义务。
一)责任人权力。
1、人事管理权：
1)对管理处主管级以下员工(不含主管级员工和财务人员)的奖罚权、任免权、解聘权;。
2)对主任助理、主管级员工和财务人员任免、调配、解聘和奖罚的建议权。
2、奖金分配权：在管理处核定的工资总额内有权对员工工资与奖金额度进行调整与分配。
二)项目物业分公司权力。
1、人事管理权：对管理处主任及以下各级员工的奖罚权、任免权、解聘权和调配权。
2、财务管理权：对管理处财务运作状况的审计权、监控权。
3、考核权：
1)对管理处运作状况的督导、检查权;。
2)对管理处主管(含)以上级别人员的绩效考评权、奖罚权。
三)管理处主任义务。
1、接受项目物业分公司总经理的领导;。
2、确保责任目标的逐步实现;。
3、向项目物业分公司总经理汇报工作;。
4、自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查;。
5、保证物业公司各个标准作业规程的贯彻执行;。
6、保证管理处员工的生活、工作次序;。
7、保证管理处员工的整体操作技能和工作质量的提高。
四)项目物业分公司义务。
1、及时提供合适的业务支持;。
2、提供信息支持;。
3、提供资金支持。
第四条目标考评。
一)项目物业分公司财务部定期(不定期)监控、审计、检查管理处资金的运作、成本控制情况和其他财务工作。检查标准、办法依据行业法规和集团公司的财务规定;检查结果作为绩效考评的依据之一。
二)项目物业分公司总经理负责对管理处主任的绩效考评。考评标准办法依据项目物业分公司绩效考评相关标准规程、制度，日常工作检查情况和本目标管理责任书。
第五条奖惩条款。
一)奖励措施。
1、如果责任目标完成，则管理处主任可按项目物业分公司的奖金分配方案对员工发放奖金。
2、超额奖励：
二)惩罚措施。
2、责任期内发生重大安全责任事故，上级公司将追究管理处主任及相应责任人责任，视情节扣罚一定比例的奖金，并承担相应的行政处罚。
第六条目标的调整。
二)责任目标的调整按《物业管理手册》的有关规定执行。
第七条其他。
一)本目标管理责任书一式肆份，项目所在公司备案壹份，项目物业分公司存档壹份，管理处存档壹份，管理处主任壹份。
二)未尽事宜由管理处主任同项目物业分公司总经理办公会协商解决，补充条款与责任书具有同等效力。
三)在责任期内管理处主任违反公司其它制度按相关规定处理。
四)若责任书签署人发生变动，继任者有责任继续履行责任书所规定事项，并承担相关责权。
五)项目物业分公司总经理办公会对相应目标管理责任书有最终解释权。
六)本目标管理责任书期限从××年××月××日起至××年××月××日止，双方签字生效。
项目物业分公司总经理：管理处主任：
项目管理设计案例篇九
我国作为一个典型大陆型国家，人口众多，幅员辽阔，经济联系和交往跨度大，需要一种强有力的运输方式，既能将整个国家和国民经济联系起来，又能引导和促进其他运输方式的发展。
1.1我国铁路发展的历程。
3.1高速铁路的优势与特点。
3.2高速铁路建设项目技术标准高、管理要求严。
附件：
