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能坚持到最后的，才能真正获得成功；写总结时，要注意语言的简洁明了，让读者能够一目了然。以下是小编为大家收集的总结范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
氮和磷的复合肥篇一
众所周知，成功使企业度过一场经济衰退需要快速、果决的措施。的确，几乎没有企业是无所事事的仅仅盼望着安然度过风暴。大多数公司会在一些显而易见的方面采取措施，比如削减近期成本，重新调整资本预算等。而出色的管理团队会在经济衰退时致力于制订一套完整的计划以保证近期内企业的生存，并使得他们得以在衰退中对企业业务进行调整，以便在经济衰退结束时具备更强的竞争优势。
成功使企业度过经济衰退需要迅捷地执行三个环环相扣的阶段(图1)。每一个阶段都有其目标，如果目标能够达成，就可以确保长期价值的产生。在本文中，将深入研究每一个阶段，并强调决定成功的关键。
第一阶段，立刻关注于保持现金：第一阶段的首要目标是保证企业的即期生存。这需要保持现金，并将经营损失降低到最小。尽管有许多的措施可供实施，最为关键的杠杆措施包括降低运营成本、推迟重大资本投资项目、严格控制流动资金、充分挖掘现有信用手段。
第二阶段，业务创新以赢取客户消费：这一阶段的目标是通过快速调整有限的营销手段(如定价、促销等)，从非积极客户那里争取其消费，以最大化企业在短期内的销售收入和利润。做到这些，需要及时理解客户需求以及竞争者的动向、快速实验、并迅速对制胜的商业手段进行优化。第二阶段的成功实施并非易事，要求同步进行观察和实践。
经济下滑常常是新企业崛起成为行业领袖的契机。在衰退中获得大量收益(或遭受亏损)的企业往往会在随后的经济繁荣周期仍保持那些特性。我们发现顶尖的管理团队即使在最糟糕的市场情况下也在寻找机会，而他们所采取的大胆举措将使企业在衰退结束后的市场中成为赢家。
与一年前的市场情况完全不同，当下的市场充满机会。环顾一下你眼前的竞争情况：最弱小的厂商在为生存而战(或者已经输掉战斗)并已大不如前；一些企业已从某些市场退出，或以其它方式缩减了业务规模；而几乎所有企业都异常谨慎地经营，大规模投资和重要战略决策被推迟。再来看看你的客户：与以往的经济衰退不同，此次危机可能永远的改变他们的价值模式――从购物地点，到购物的时间和频率，再到价格。最后，来看看你的经销商和供应商：他们前所未有的乐意接受对现行商业惯例和条款的变更或修改。
这些不断变化的状况，加之市场上大幅缩水的资产，共同营造出巨大的商机。一些从未考虑过，或在一年前还绝无可能的战略选择现在或许变得可行，并且能够为企业提供重大的竞争优势。然而，抓住机会的时机有限，而规划应当从现在开始。
对于如何抓住机会虽然没有放诸四海的指示，但以下一些方面值得考虑：
1.收购/兼并一家主要竞争对手以获取市场份额。
2.通过兼并进入相邻的行业。
3.拓展新的地域市场。
4.重构供应链，以系统化地降低风险。
5.加强分销渠道。
1.收购/兼并一家主要竞争对手以获取市场份额：如果你坚信企业正聚焦于正确的市场机会(并且你的模式没有断裂)，你的首要任务便是增加市场份额、扩大经营规模。经济危机可能会使得表现处于弱势的或者非核心资产(其他公司的)成为潜在的收购对象。对此类对象的并购可以直接达成你的目标。这里的目标不是仅仅收购廉价资产(并非指这样做不能在你的更广义的战略规划中起到一席之地的作用)，而是利用一次并购将你的企业推上行业的领导地位。作为例证，许多公司已经实施这一战略并取得成功。
2.通过兼并进入相邻的行业：当你在进行大胆的战略规划时，应对整个价值链进行更深入的审视。你可能发现价值链各部分之间的界限已经逐渐模糊，某些环节可以更强地抵御经济的下滑影响，或者你具备独特的能力来通过扩展经营范围攫取更大的价值。沿价值链进行多元化经营可以增加销售额，更好抵御经济进一步下滑，以及为你的客户创造额外价值。
cvs对caremark的收购是一个很好的例子。在当时，将美国最大的药品零售连锁店cvs与一流的药品福利管理公司caremark进行合并并非是一种显而易见的方式，也的确有许多人仍然对这一并购存在怀疑。事实上，这两家企业在履行药品处方上存在竞争。然而，cvs注意到了将药品福利管理能力同其庞大的零售网络结合所能够带来的额外机会。在经过与敌对反收购方――药品福利管理公司expressscripts，争夺之后，cvs最终成功的将两家企业合并。这一大胆的战略举动无疑成为cvs经营的转折点，将其转变为一家提供全面医药服务的组织，其服务范围涵盖雇主、医疗计划提供商、消费者。
如今，合并后的公司是美国最大的处方药采购商和经销商，这为其与药厂的谈判提供了更多砝码(见图3)。不仅如此，cfs/caremark还着眼于充分利用这两家企业的能力(比如其巨大的处方数据库)来提高病人依从度。如果成功，这一战略将进一步提高其药店客流量，从而带动药品销售和店内副产品销售，并且在未来提高其“minuteclinic”(“一分钟诊所”)的访问量。
3.拓展新的地域市场：众所周知，在动荡时期市场规则会被重新定义，但此次经济危机的全球影响前所未有，以至于动荡使得世界上每一个市场都被从新定义。不仅大型跨国企业在此次衰退中遭受重创，规模较小的区域性企业在本地市场的控制能力也经受削弱。这正是重新考虑企业全球市场布局、决定潜力市场以获取份额增长的好机会。
在新兴市场拓展业务意味着公司增长与当地gdp增长高度相关，而在新的地域拓展业务则有所不同。这意味着在成熟市场通过提供未满足需求而攫取消费者支出。如果成功，这将非常有利可图。
以德国折扣杂货连锁店aldi为例：aldi正趁经济下滑带来的动荡紧锣密鼓地进军美国市场。aldi正在实施积极的扩张战略以进入成熟市场，并从沃尔玛及其他折扣商店和传统杂货店攫取份额。在其新开张的75家店中，很多都位于沃尔玛覆盖范围的中心，而其价格则比沃尔玛要低15～20%。此外，在本轮扩张前进的同时，aldi也根据现有门店的经营经验不断改善其产品供应，以更好的满足目标消费群的需求。
aldi之所以可以定价如此之低，是因为其店内销售的商品中，将近95%来自自有品牌产品。aldi巨大的全球采购能力使其能够从供应商获取低于竞争对手的价格。尽管美国杂货连锁店也注意到自有品牌产品的销量正在逐渐增加，但大多数连锁店仅将其所占比例维持在20～30%。通过采用正适合当前经济环境的商业模式，并追求拓展进入成熟市场的大胆战略，aldi在赢得份额的战役中抢得了先机。
4.重构供应链，以系统化地降低风险：很多战略选择着重于外部增长(开发新市场，推出新产品和服务)，然而大胆的战略举措同样可以着眼于公司内部，使现有的业务更为灵活，盈利水平更高。你需要调整商业模式来减少现有业务内在的风险。
西班牙零售商zara通过将价值链上从设计到生产的几乎每一个步骤的内部化，系统地减少其时尚风险。在高效价值链的帮助下，zara能在两星期内将概念性设计变成货架上的产品。这一点无人可及。
对任何零售商来说，未售出库存是一项最大的风险，而zara的库存快速周转模式减少了这一风险。原因有两方面：第一，在明确何种时尚设计在市场上获得成功后，设计师能够扩展相应的产品线；第二，没有任何一种产品线会被大量生产。正是这一模式使zara成为全世界最为灵活和活跃的零售商之一。
5.加强分销渠道：随着你对你的消费者了解的增强，你会发现现有的消费者不再在同样的地点以同样的方式购物。不仅如此，市场上最为诱人的消费者细分市场也发生了变化，而你现在必须获取对他们的通路。
扩展分销渠道来服务不同消费者的方法有很多种。如gapinc。的线销售部门(gapinc.direct)发现新的机会，突破了仅依赖实体店出售商品的模式。该线销售部门建立了只供在线销售的某鞋类和配件品牌(piperlime)，并且还收购了一家女性休闲运动装公司(athletainc。)，希望利用其自身的网络高访问量帮助这一新生品牌的大幅成长。总而言之，gapinc.的在线销售部门正在建立独立于公司实体店的成长战略。
对于富有经验的管理团队来说，后退一步，客观的审视经济衰退对业务、竞争定位和市场地位带来的改变具有相当的挑战。然而，此处没有捷径。我们坚信每个企业都需要进行深入的形势分析，以形成崭新的市场观点，并允许管理层系统地衡量战略选择。图4是帮助企业进行这一过程的示例性框架。
在本文中，我们阐述了使企业成功度过经济衰退的综合路径。为确保企业拥有衰退结束后的长期优势，这里所述的三个阶段不可或缺，而且不仅需要企业的短期关注，还需要长期规划。第一和第二阶段着眼于短期：保持现金以及说服消费者在你这里、而非竞争者那里消费。第三阶段着眼于未来，对当前的宏观方面加以深入观察，制定创新的、可以改变游戏版图的大胆战略措施。每一阶段都有独特的目标和利益，成功执行这些阶段的企业将在衰退结束后的市场上立于不败之地。
氮和磷的复合肥篇二
其一，种植了这么多年的小麦，追肥时一直用的都是尿素(或复合肥)，没有改变过，所以，今年还是选择它。
其二，听农资经销商的话，他们推荐什么肥就买什么肥，一方面自己没有别人专业，听他们的准没错，另外一方面，他们都是自己村的，对村里的小麦情况比较了解，所以，他们让买尿素就买尿素，让买复合肥就买复合肥。
其三，虽然种植了这么多年的小麦，但是，往年购买肥料、农药等，都是随大流，别人买什么，自己就买什么，最终的产量还不错，所以，选择跟着别人买。
1、查看小麦的长势情况。如果小麦长势正常，没有出现黄苗、紫苗、红苗等现象，那么追施尿素即可，每亩30-40斤左右。相反，如果小麦长势矮小、并且有紫苗、红苗以及其他的症状出现，则需要追施复合肥，一亩地40-50斤左右。同时，喷施一些全影响补充或者小麦专用的叶面肥配合使用，更有利于小麦恢复正常生长。
2、小麦是否施用底肥。绝大部分的农户播种小麦时，都会选择使用底肥，但是，有小部分农户则没有使用底肥，这种情况下，没有施用底肥的地块，追肥时要采用复合肥，并且每亩用量70-80斤，甚至100斤左右。而施用底肥的地块，结合第一点因素，正常情况下，追施尿素即可，每亩30-40斤左右。
3、根据土壤肥沃度来判断。有些地块本身就比较肥沃，小麦生长良好，追肥时选择尿素即可，每亩30-40斤左右。有些地块由于多种因素的影响，比如常年使用过量的化肥、农药，导致土壤比较贫瘠，甚至出现板结，为了促进小麦的生长，追肥时就需要选择复合肥。
冬小麦：9、10月份播种，次年4、5月份收割(主要在长城以南)。
春小麦：春节后播种，8、9月份收获(主要在长城以北)。
华北冬麦区，是我国主要的冬麦区，播种面积占我国的47%，总产占我国的53%。一般年份冬麦可安全越冬，大于0℃积温4100℃。可供小麦、早中熟玉米的两熟。水是决定播种面积的限制因子。黄河以北地区多种在灌溉地上，黄淮平原是旱地麦适宜区，生产潜力大。
长江中下游冬麦区，种植面积占12.3%，总产占45%。3-5月江淮平原光温水较协调。3-5月降水量大于450mm的地区属不适宜种麦区。该区小麦商品率较高。
东北春麦区，黑龙江、吉林温度低，春麦适宜。
西北春冬麦区，灌区和黄土高原区。除南疆外主要是春小麦，南疆冬小麦，适应好，生产力高，品质优。
西南麦区，四川盆地、云贵高原。四川冬暖，温水适宜，但光照少，病虫严重。高原光照强，灌溉成熟期温度低，利于高产。
华北平原小麦播种适期一般为10月上旬，生育期230天左右，全区小麦成熟在5月下旬至6月初。
东北地区小麦4月中旬播种，小麦对光照反应敏感，生育期短，多在90天左右。7月20日前后成熟。
另外，长江中下游平原小麦播种期在10月中下旬至11月上中旬，生育期200天左右，次年5月下旬成熟。
小麦播种方法主要有条播、撒播、穴播三种。条播落籽均匀，覆土深浅一致，出苗整齐，中后期群体内通风、透光较好，便于机械化管理，是适于高产和有利于提高工效的播种方法，高产栽培条件下宜适当加宽行距有种于通风透光，减轻个体与群体矛盾。
撒播多用于麦棉套作或稻麦轮作地区，土质粘重、整地难度大时宜撒播，有利于抢时、抢墒、省工，苗体个体分布与单株营养面积较好，但种子入土深浅不一致。整地差时深、露、丛籽较多，成苗率低，麦苗整齐度差，中后期通风透光差，田间管理不方便。
穴播也称点播或窝播，在稻茬麦田和缺肥或混套作地区采用，施肥集中，播种深浅一致，出苗整齐，田间管理方便，但花工较多，穴距较大，苗穗数偏少，影响产量提高。
氮和磷的复合肥篇三
战略固然重要，但战略执行力则是重中之重。北京立钧世纪营销策划机构首席专家任立军指出，营销战略执行是一种累并快乐着的工作，服务客户就像找女朋友，不能仅仅有爱，更要学会为爱付出，做你应该做的一切，把它做对、做好。
营销战略执行力是营销革命3.0时代的最重要营销概念之一。所谓营销战略执行力，是指从营销战略到营销执行需要完成的一系列营销活动，全面实现营销价值，快速满足消费需求。本文我们将探讨有关营销执行力的问题，包括营销执行力的核心要素、核心要素的落地方法、渠道价值和消费价值的实现评估等内容。
营销执行力的动态性决定了它的核心影响因素也是动态的，我们是基于营销革命3.0时代的新营销形势之下，探讨影响营销战略执行力的核心要素。
很多人会忽略营销的时代性的特征。所谓营销时代性特征，是指市场营销完全在特定的自然、政治、经济、文化等背景下来运营的，市场营销活动必须能够有效适应时代背景特征，方才能够发挥市场营销的最大作用。
比如，在电子商务流行之前，绝大部分企业做好了线下渠道就基本万事大吉了，可以宣告渠道建设执行完毕。而如今，任何忽略线上电子商务渠道的企业和品牌都会受到惩罚，轻则失去市场份额，重则被市场淘汰出局。这时，企业就必须增强线上电子商务渠道建设的技能。
那么，在进入21世纪的新营销时代，面对80后90后新生代消费群，影响营销战略执行力的核心要素都有哪些呢?很多人喜欢从精神层面研究这一问题，研究内容包括人的使命感、责任心、吃苦耐劳精神、动力源、职业素养等。其实，深入研究，我们会发现，真正导致上述精神层面问题的主要原因还是机制制度规范层面的东西，因此，营销战略执行力另辟蹊径，把研究的重心放在机制、制度、规范层面，力求深刻发掘营销战略执行力的深层次影响要素，帮助营销人从根本上解决营销战略执行力问题。
多数企业并没有建立起清晰的营销战略路径，这在中国市场上非常普遍，更有一大批企业的营销战略路径模糊。这是影响营销战略执行力的重要核心要素之首。
营销战略路径选择：
营销战略路径一：消费需求导向的营销战略路径。
典型品牌：格力电器、盼盼食品、香飘飘奶茶等。
架构要点：
要点一：准确的消费需求洞察，精准的市场定位。事务总要追根溯源，采取消费需求导向型的营销战略路径架构模式的企业，是抱持非常开放的心态来做营销战略，这就要求企业把握好市场的脉动，通过stp战略，对于细分市场、目标市场和市场定位进行科学分析，从而获得营销战略路径架构的依据。
要点二：为需求创造产品或者服务。通俗来讲，消费者需要什么?希望通过什么样的价格获取产品或者服务?消费者对于产品和服务的使用价值和价值的认知和理解是什么?等等，需要企业通过市场和技术的手段实现。之所以是产品或者服务的创造，就是要求企业明确，产品和服务并不仅仅是简单的制造，满足消费者更加广泛的消费需求的重要因素就是创新、创意、品味、尊严等，而这些既是产品之外的又是附着于产品之上的。
要点三：营销渠道和传播渠道的架构。企业创造的产品或者服务如何实现物流、商流和信息流价值的传递?主要还是要建立起最合适的营销渠道和传播渠道。
要点四：快速满足消费需求。营销3.0时代，满足消费需求一定要非常注重消费体验、消费理念、消费习惯、消费便利等诸多因素。通过营销渠道和传播渠道的建设，并一定会快速满足消费需求，企业必须在战略路径架构上做好终端与消费对接的文章。
核心要素二：营销组织混乱。
任何经济活动都是建立在有组织的基础之上的，几乎任何企业的市场营销活动都会受到营销组织工作的影响。起初，市场营销活动还仅仅受到来自于企业内部营销组织活动的影响，如今，营销革命3.0时代，营销理论认为，做好企业内部营销组织工作是营销战略执行力落地的基础，做好企业外部营销组织工作是营销战略执行力落地的关键。这句话可以这样理解，做企业内部的营销组织工作是本分、责任、义务，理所当然;然而，做好企业外部的营销组织工作，需要与外部资源进行有效对接，由于各方关系的复杂性，很多外部组织工作相当繁复杂乱，而且其运行的影响因素较多，这就不仅仅以企业营销者的意愿为导向了。比如企业的经销商、零售终端组织工作，比如企业的传播媒介的组织工作，比如企业的目标消费群体组织工作，比如企业的营销合作伙伴如咨询机构、品牌机构等营销第三方供应商的组织工作，比如企业的物流配送等的组织工作，等等，无不是企业内部组织工作的外部延伸，组织不好，就会严重营销战略执行力。
营销的营销组织工作需要抓住如下几个要点：
要点一：内部组织的程序化、流程化、规范化。显然，这是市场营销活动的基础中的基础，“攘外必先安内”，营销组织内部的“三化”是企业必须要抓好的事情。如何做好“三化”工作，营销组织了几句话做为诠释：切实可行的全面预算和营销计划，科学的组织架构设计，职责明晰的组织分工，顺畅快捷的组织流程，开放公平的绩效激烈，细致入微的营销保障。
要点二：外部组织的市场化程度是决定企业营销成败的关键。营销提出了一个重要的概念，就是企业市场营销活动外部组织的市场化，是指通过有效的个市场营销外部组织工作，把最专业、最具市场需求解决方案的、最具执行力的市场因素整合到企业的市场营销活动中来，让其协同发挥市场营销效力，为企业的市场营销活动服务。
要点三：营销组织的内外部链接。显然，这是营销战略执行力落地的难题加重点，没有快速有效地内外部链接，内部组织是一套，外部市场是一套，两套事物两层皮，双方无法链接、无法融合，这不是营销要求的有机的营销组织链接，当然，很多企业营销组织的事实也证明，这根本无法达到营销战略执行目标。营销组织链接工作，提倡一个“三七法则”，这个法则，要求企业在营销资源的配置上采取内部资源与外部资源的配比比例为3：7，要求企业在内外部资源整合运用策略上采取7：3。前者很容易理解，后者主要是指企业在发挥营销战略执行力上，把70%的精力放在内外部资源整合策略制定上，把30%的精力放在具体策略的营销执行上，即“谋定而后动”。
核心要素三：营销策略不成体系。
“谋定而后动”是做好很多事情的基本原理。所谓“谋”就是要企业建立起科学有效的营销策略体系，这一策略体系从某种程度上决定了营销战略执行力的核心所在。事实上，无论做什么事情，策略都在发挥着作用，推广到营销领域，无论做什么样的市场营销活动，营销策略都在发挥着核心作用。
营销认为，营销策略不成体系是导致营销战略执行力无法落地的重中之重。营销在解决这一问题时，要求企业注重从以下三个要点出发，解决营销策略体系的问题：
要点一：营销策略的需求体验性。任何营销策略不把消费需求纳入到策略体系中来考虑都不会发挥良好的营销效用。因此，营销强调营销策略的需求体验性，也就是营销策略改变过去传统营销策略的单一方向性特征，即传统营销策略是从企业方被执行到消费群体，而营销策略则是指增强营销策略的互动性，强调营销策略的双向性，增强目标消费群体的营销策略的体验感和策略执行的双向性。因此，营销强调营销策略要具备互动性、双向性、体验性，只有这样才能够保证营销策略体系的完整性和系统性。
要点二：营销策略的统筹协调性。营销策略的统筹协调一致是策略能否成功落地的比较重要的因素。任何忽略营销策略影响因素的行为都是不符合营销理念的。营销策略要求统筹协调各种市场营销资源，通过策略影响发挥各种营销资源的最大化效用，服务于企业的市场营销活动，保障营销战略执行力落地。
核心要素四：渠道模式渠道架构不合理。
任何市场营销活动的成功皆缘于渠道模式和渠道架构的成功。因此，营销认为，渠道模式和渠道架构是影响营销战略执行力的重要因素之一。
在我们做的一项有关营销渠道调研时，数据显示，渠道模式和渠道架构不合理是导致企业营销战略执行力差的重要影响因素，在我们对120家企业进行渠道模式和渠道架构检验时，发现36%的企业因渠道策略问题导致营销战略执行不力，而这其中像娃哈哈一样较为成功的企业，大概有9.8%的企业表现出良好的渠道架构和渠道模式。另外，我们也发现了一个比较重要的有关渠道的数据，成功的9.8%的企业的渠道模式和渠道架构差异化率100%，它们在追求渠道模式和渠道架构合理的基础之上，不断地追求渠道创新和渠道管控。而36%的渠道策略不力的企业当中，渠道架构互相雷同率也惊人地达到了100%，显然，这些企业的营销渠道创新能力非常弱，甚至于懒得做营销渠道创新。
核心要素五：价值链构建不合理。
营销讲究价值导向的理论思考模型，从供应商、企业、企业成员到渠道商、合作伙伴、消费者、社会和自然环境等都需要构建价值配置机制，以构建企业科学运营的价值链条，保证价值链条上各利益群体能够有效地实现科学的价值配给和实现。而一旦这一价值链构建不合理，就会导致整个价值链上部分利益群体的价值激励机制消失，价值链就有断裂或者被弱化的可能，这是影响整个营销战略执行力的重要因素。
营销提出价值链条上的价值激励概念，是指企业或者组织为了有效配置和使用资源，在企业运营的价值链条上建立起一套系统地企业及市场营销运营的利益分配和保障机制，通过这一机制的运营，有效地激励各利益群体，发挥各利益群体价值链运营效率，提升整个价值链条的价值实现和创造能力。
营销的价值激励，是建立科学的价值评估、价值审计、价值配置、价值流动、价值实现、价值分配的基础之上，要求企业以公平、公正、科学、合理的态度来处理价值链的价值激励政策。
经典案例：销售目标下来之后。
某企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来就等看报表了。但，报表总是象在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，销售人员除了一批批的换，其他都是老样子。
实际案例解读营销战略执行过程中存在的问题。
这是许多公司的营销部门的典型情况，结合上文我们总结的影响企业战略执行力的核心影响要素，细细分析，我们发现存在这样一些问题：
目标问题。
企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，其一是目标的错误，其二是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。而且，这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。
执行问题。
销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。
流程问题。
销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。
机制问题。
计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙;没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。
管理问题。
管理是一个循环：销售计划――销售组织――销售指导――销售控制。销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结果才开始采取措施会是销售管理象在救火一样忙乱，一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。
营销在实际操作中的基本方法。
公司在制定了销售目标(包括市场份额目标、产品知名度、美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)后，那么实现这一目标的关键在两方面，一是将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。二是对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
许多企业也知道销售过程的重要，但是，总是不自觉地围着销售结果转。似乎销售业绩好了，一切都好说。如果没有好的业绩，企业就会找出各种问题，会认为销售人员缺乏能力、工作不努力。其实从企业长期发展角度看，过程比结果更重要。因为缺乏规范过程的结果只是偶然、短期的结果，通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、长期的业绩。而建立一个严格、规范的销售过程，关键在企业而不是某个销售人员。
管理始于计划，任何一个优秀的计划首先需要高层管理者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是“做正确的事”;而管理的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现营销计划所制订的目标。
基于销售过程管理的基本思想，北京立钧世纪营销策划机构对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作。
首先，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。
其次，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解并落实到行动中。
第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一是销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。
第四，为了有效激励销售团队，在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立各级定期会议制度来保证在过程中及时总结和改进在执行中出现的问题。以及，要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。
第五，进行销售计划的量化管理，将销售计划按照区域、渠道、产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。
氮和磷的复合肥篇四
进入后，复合肥原料的疯涨给各大品牌的厂商先是带来了一阵狂喜，去年储存的原材料一夜之间变成了满屋子的黄金，有的企业就靠这些储备的原料一下净赚几个亿，企业开始摩拳擦掌,憧憬未来,准备大干一场.
然而上游原材料的涨价,并没有给复合肥的成品市场带来多少的利好,各大厂商的美梦忽然变成了黄粱一梦.从08下半年开始,市场一片阴霾,厂家年初制定的计划一下之间变成了天方夜谭,各个地区的渠道中积压了大批的货品,农民面对疯涨的复合肥价格,纷纷转向使用单肥.而一些小厂肥,含量不够的肥料靠着”农村游击队”的三轮车兜售大批大批的进入了农民的田间地头.
各种名牌肥料在这场遭遇战中吃尽苦头,价格在市场上没有了优势,面对起起落落的价格和去年经销商淡储的库存,谁也不敢枉然降价,都在咬牙坚持.经销商们面对大量的库存,也不敢冒然继续进货,厂商只能靠赊销来维持脆弱的市场.在这股寒流袭来之时,各大品牌的厂商如何度过复合肥的冬天呢,每个厂商都在寻找这样的葵花宝典.面对这样的冬天.笔者认为,化肥市场的营销渠道应该改变现在的渠道模式,转入深度营销的模式结构.
深度营销模式代表着一种最接近终端的营销模式,服务能够直接的贴近消费者,是一种从竞争导向转变为顾客导向的营销模式.这种模式有四个最基本的核心要素:。
1.区域市场:区域市场实际上是现代营销学细分市场的一个概念,或者说是一种细分顾客群的理论,区域市场开发是”有计划的市场推广”因为区域市场是一个相对的概念,企业在市场推广过程中处理好局部与整体的关系是很重要的,”有计划的市场推广”既反映了开发,生产,销售环节的计划性,有序性,又反映出企业自身的能动性.与其在整体市场上与竞争对手短兵相接,不如在区域市场上创造优势.与其在广大市场范围上占有极小的市场份额,不如在某几个区域市场内提高市场占有率.
在化肥企业,广东某著名企业的在广东区域市场的深耕细做,使整个区域成为了企业的利基市场,实现了销量的持续增长.而大多数的化肥企业全面开花的市场策略在今年复合肥的寒冬季节,销量纷纷下降.没有一块市场可以稳固的保住销量.在复合肥的冬天到来时,这样遍地开花,无处扎根的市场政策值得我们复合肥企业的深思.
氮和磷的复合肥篇五
中国中化集团公司，始于1950年，世界500强企业，国有大型骨干中央企业，主要从事能源、农业、化工、地产、金融等领域的综合服务商。
湖北宜化集团有限责任公司，国内较大的磷酸一铵及磷复肥生产基地，旗下拥有多家生产实体企业，石化行业具影响力企业，多元醇/化肥/井矿盐等主导产品界内知名企业。
金正大生态工程集团股份有限公司，山东省著名商标，上市公司，缓控释肥大型生产基地，从事复合肥、缓控释肥、水溶肥及其它新型肥料研发、生产和销售的企业。
史丹利农业集团股份有限公司，成立于1992年，高塔复合肥大型生产基地，专业从事复合肥生产及销售/粮食收储/农业信息咨询等综合农业服务的高新技术企业。
湖北新洋丰肥业股份有限公司，创建于1982年，其npk高浓度复合肥和磷酸一铵较为有名，专注于高浓度磷复肥和新型肥料的大型磷化工上市公司。
云天化集团有限责任公司，始于1974年，以化肥为主业，跨地区、跨行业、跨所有制经营的'综合性企业，其磷复肥、磷矿采选、玻纤新材料等业界享有盛名。
鲁西化工集团股份有限公司，始于1992年，山东省著名商标，集精细化工产品和化肥生产、装备制造安装及化工研究设计于一体的国有大型化工企业集团。
瓮福(集团)有限责任公司，始于1982年，专注于磷酸盐领域，集磷矿采选/磷复肥/磷硫煤化工/氟碘化工生产/科研于一体的国有大型企业。
深圳市芭田生态工程股份有限公司，广东省著名商标，广东省名牌，集生态复合肥科研、生产、销售、终端服务为一体的高新技术企业。
成都云图控股股份有限公司，嘉施利，化肥十大品牌，国内西部地区规模大、产品系列化程度高的复合肥系列产品制造商和供应商。
氮和磷的复合肥篇六
近几年来,我国高浓度复合肥工业迅速发展.在1995-的5年间,化学合成的三元复合肥的生产能力从1995年的161.3万吨上升到19的503万吨,以年均35.5%的速度增长.有8个npk项目完工,生产能力约为180万吨.在建的npk项目有6-7家陆续投产,npk的`生产能力又增长200万吨实物量.由于市场供过于求,国产高浓度复合肥的生产能力只发挥了50%的作用.
作者：张文峰刘肇辉张少波王世江作者单位：大化集团有限责任公司磷铵厂刊名：辽宁经济英文刊名：liaoningeconomy年，卷(期)：“”(12)分类号：f4关键词：
氮和磷的复合肥篇七
企业的冬天来临了，企业家们有点被冻醒的感觉，其实，这是一个迟早要来临的冬天。
即便没有这场危机，很多企业也已经出现了越大越亏的现象，这就是一种征兆，意味着现有企业的经营模式有一个扩张的顶点，达到这个点上，便难以赢利。
企业的经营管理模式不彻底改变，迟早要被市场淘汰。因为这是一种资源消耗型的增长，是一种体力消耗下的硬撑。很多的企业家此时败下阵来，关闭厂门，与其说是经营不下去了，不如说是精力、体力支撑不下去，是意志和心态的。
“消防队长”为何逃之夭夭。
看来，这些企业当初只是面对繁华的景象，不好意思“下船”而已。如今的危机终于让他们可以心安理得地“下船”了。
制造业需注入“工匠精神”
应该是“工匠”型的企业家登台的时候了。他们身上或许少了商人的敏锐，但他们却多了对事业的执着。他们更热爱自己生产的产品，而不是产品带来的利润。
只有这样,他们才能不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，努力研究和改进自己的管理模式。当他们不仅仅是为了挣钱而做的时候，他们才能全身心地投入，而唯有全身心地投入，企业才有真正的生命力。
当一个人为钱而做的时候，是不可能全身心投入的。因为他至少要留出一定的心思和时间来享受金钱的乐趣。而热衷于做事的“工匠”们却不需要保留这份心思，他们在做事的时候，在改善的时候，在创造、制造的时候，已经在享受了。
日本的企业界也遭遇过我们今天的情景。他们靠一批“工匠”型的企业家带领着企业走出了沼泽。我们也必须如此。
企业特别是制造型企业，不可能是商人为主体的游戏。让“商人精神”淡出制造业，给制造业注入一种灵魂――“工匠精神”，这是这场危机必然会完成的使命。
氮和磷的复合肥篇八
(一)工艺设备选型。
(二)工艺说明。
(三)工艺流程。
三、硝基复合肥项目产品营销规划方案。
(一)营销战略规划。
(二)营销模式。
在商品经济环境中,企业要根据市场情况,制定合格的销售模式,争取扩大市场份额,稳定销售价格,提高产品竞争能力。因此,在可行性研究报告中,要对市场营销模式进行详细研究。
1、投资者分成。
2、企业自销。
3、国家部分收购。
4、经销人代销及代销人情况分析。
(三)促销策略。
……。
氮和磷的复合肥篇九
“金九银十”――2011年这个传统的，年度最后的旺季已过，也让所有的家居建材的厂家与商家都失望了，望着环比今不如昔的销售数据，抚摸着干瘪的钱袋，所有人都无不感慨：这那是“金九银十”啊，分明是“铜九铁十”吗。
悲观与失望的气息已经从今年下半年开始，弥漫在了整个家居建材行业，不断从房地产上游传递过来的冷空气让下游的家居建材企业都噤若寒蝉，冷颤不断，纷纷调低了今年的销售预期，看空明年的市场行情，大有今年哀鸿遍野，明年横尸遍野的惨淡景象。
08年金融危机，大家都如惊弓之鸟，未雨绸缪，结果是自己吓唬自己，家居建材企业大多没有影响，反倒是盆满钵满的热火朝天景象。2011年，秋风扫落叶，家居建材行业的冬天真的来了。不知道，这个冬天会有多长，但知道，挨不过这个冬天可能就会死。大家都在寻找过冬的棉衣，过冬的法则，过冬的生存之道。
笔者不是何方圣贤，不大可能给到企业放之四海而准，到每家企业都能妙手回传、药到病除的过冬良方，但可以抛出一些企业在过冬中非常值得关注的话题，多少会给过冬的家居建材企业一些有益的启示。
新花样vs老三样。不管是对厂家的老板，还是经销商的老板，新花样的魅力总是大过老三样。老板们对一招制敌、一剑封喉的所谓新花样，总是有孜孜不倦的追求和永不止步的动力，尤其是在市场处于不景气或逆市的时候。冬天来了，老板们也在苦苦寻觅过冬的良策，看看有没有什么新花样。但坦白地讲，很多企业老板特别容易犯的错误就是“多动症”：今天试试这个，明天试试那个，今天在这刨两镐头，明天在那挥两铁锨，看似都有点效果，但效果又不是很明显，于是又移情别恋了。其实，对过冬的企业来讲，寻找新花样，不如把老三样做到极致。举个实际的案例，现在都说要让顾客满意，创造顾客感动，口碑营销，以老带新，但谁做到了呢？谁做好了呢？谁做到极致了呢？f地板在g市的一位经销商，原来是装饰公司设计师出身，一直想要发挥自己的优势，走设计师的隐形渠道，整天陪设计师，陪吃陪喝陪玩，一年下来，设计师才给他区区带来几十万少得可怜的单子。经销商改变策略，重视老客户的口碑营销，把顾客感动做到极致后，一年销售额就突破一千四百万元。最多的一位老客户一年给经销商介绍了20位新客户，顾客甚至做到了主动送钱、送礼物给经销商的程度。老三样不是不管用，而是看你有没有做到极致。
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氮和磷的复合肥篇十
复合肥作为现代农业的重要生产物，广泛应用于农业生产之中，其中生产流程是十分关键的环节。在复合肥生产的过程中，我们必须严格掌握生产过程，保证复合肥的质量和产量。因此，本篇文章旨在分享我在复合肥生产流程中的心得体会。
二、原料储备。
在复合肥生产流程中，原料储备是十分重要的环节。一般来说，我们需要准确计算复合肥生产原料的种类、数量和比例等，以确保生产过程中的准确性和顺利进行。在原料储备过程中，我们还需要注意原料的储存环境和温度等条件，确保复合肥原料的质量得到保障。
三、生产过程。
复合肥的生产过程十分复杂，其中每个生产环节的细节都需要严格操作，以保证生产工艺的顺利进行。在复合肥生产过程中，我们需要根据生产工艺图逐步实施，确保每个环节顺利完成，减少浪费和质量不良情况出现。同时还需要对生产环境进行管控，确保生产质量和产出。
四、设备维护。
在头一步设备维护中，我们要做到时时检查设备的状况，确保设备的正常工作。设备的使用寿命和工作效率与维护有密切关系，因此我们应该在设备保养上下足功夫，保证设备安全高效运转。另外，设备的维护与更新也是十分重要的，及时更换或更新陈旧设备，以更好的满足生产需求。
五、生产管理。
复合肥生产过程中，生产管理是不可忽略的一环，它直接影响着复合肥的质量和生产效率。实现科学、合理的生产管理是复合肥生产的保障。我们可以采用现代化生产设备，引用相关管理技术，提高生产管理水平。此外，生产管理也应依据生产现状的变化及时调整生产方案、调配生产资源，提高生产效率和质量。
六、结论。
复合肥生产是一个复杂、关键的生产流程，我们必须严格控制每个环节，确保生产工艺的高效和合理。在生产过程中，我们需要准确掌握原料储备、设备维护、生产管理等要点，以保证生产质量和产量的提高。通过多年生产实践，我终于意识到了复合肥生产的重要性和难点，让我更加深入理解和掌握了复合肥生产流程。
