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采购需求调查情况描述 采购人开展需求调查的方式篇一
【关键词】海外并购；财务尽职调查报告；审计
一、我国企业海外并购现状
随着我国改革开放的不断深化，我国企业在“走出去”的战略指引下，不断加快海外并购的步伐。根据德勤的《崛起的曙光：中国海外并购新篇章》的报告。报告中称，2009年下半年至2010年上半年，中国的海外并购活动数量出现爆发式增长，中国境外并购交易总共有143宗，总金额达342亿美元。2009年中国企业的海外并购投资者中排名第三，仅次于美国和法国[1]。
虽然，我国企业海外并购的增速极快。但中国企业还普遍缺乏海外并购的实践经验，根据历史数据统计显示，我国企业海外并购失败的很大一部分原因是由于财务尽职调查流于形式、财务尽职调查不到位。财务尽职调查审计主要对尽职调查的调查方式的规范性、调查内容的完整性、调查结果的合理性进行审计，是完善尽职调查，防范企业并购风险的重要手段。
二、财务调查报告中存在的问题
（一）财务调查报告只是对于目标企业所有的资料进行简单的罗列
目前相当一部分财务尽职报告并未深入地对目标企业的财务状况作出分析。这主要是由于目标企业财务及相关人员对尽职调查普遍存在抵触心理，而且目标企业大多数财务核算较为薄弱，资料管理较为混乱，财务部门迫于某种压力，存在很多隐瞒事项。因此，这种方法会削弱尽职调查业务的作用，拿不到并购方想要的真实、完整的信息资料，使得尽职报告对于减少信息不对称的作用不甚明显[2]。
（二）对于并购方的投入产出价值调查不准确，容易落入并购陷阱
我国企业的许多海外并购案被媒体进行大肆宣传，但其结果并没有如预期的提高股东的价值。这主要是由于对并购的投入产出调查分析不准，未能判断有没有控制并购风险的能力，对并购所要付出的成本和承担的风险估计不足，未能准确评价并购投资的回报率，未能有效地回避并购陷阱，导致并购失败。
（三）财务尽职报告过于高估目标企业的发展潜力
在并购亏损企业时，许多企业对于目标企业的发展情况盲目乐观。缺乏对企业财务承担能力的分析和考察，对企业的财务调查与分析只停留在账目表面，没有结合企业的市场份额、人力资源和销售渠道等情况来综合考虑，导致过高估计目标企业的发展潜能，分散并购方的资源，甚至使并购方背上沉重的包袱。
（四）对目标企业的现金获得能力调查分析不足，导致现金流危机
目标企业在一定程度上控制现金流的方向，在不同项目间进行现金流调整。经营性现金流通常被外界信息使用者关注最多，它最容易被调整，人为提高其报告值，误导会计信息使用者。同时目标企业往往是出现财务困境的企业，企业不仅需要大量的现金支持市场收购活动，而且要负担起目标企业的债务、员工下岗补贴等等。这些需要支付的现金对企业的现金获得能力提出了要求，如果处理不当，会带来现金流危机，使目标企业反而成为企业的现金黑洞。
三、审计在财务调查尽职报告中的作用
（一）审计财务尽职调查报告的程序
财务尽职调查的目标是识别并量化对交易及交易定价有重大影响的事项，因此，主要的工作就是对收益质量和资产质量进行分析。在财务尽职调查报告的实施阶段应根据详细的调查计划和企业实际情况，实施规范性的调查程序，促进调查结果的有效性，为企业的并购决策提供合理的判断依据。
首先，对财务尽职调查报告的方案进行审计。审计的主要内容有整体操作思路是否符合规范要求。以及审计尽职调查设立的调查方案中有关目标企业财务状况的评估、验资等是否履行了必要调查程序，从而促进尽职调查方案的全面性[3]。
其次，对财务尽职调查报告的方法进行审计。对于财务调查报告的整体框架进行审计，是否采用多种调查方法，以便得出尽可能全部的调查报告，避免做出不正确的决策。
再次，对财务尽职调查报告的步骤进行审计。合理的调查步骤是避免“并购陷阱”的必要条件，审计人员应对每一阶段的调查进行审计，根据不同的并购类型、目的、内容来审查并购中财务尽职调查的处理步骤是否符合目标企业财务状况、资产价值调查业务规范、企业盈利能力分析规范等要求，确保企业并购活动的顺利进行。
（二）审计财务尽职调查报告的内容
财务尽职调查报告并不是审计目标公司的财务报表，而是了解并分析目标公司的历史财务数据。对目标公司的资产状况、销售收入、利润、现金流等财务指标进行全面调查，充分了解企业的生产经营情况，更好地为企业的并购决策提供依据。
首先，对财务尽职调查的主体和目标进行审计。进行财务尽职调查要全面的理解企业的实施并购的目的和战略，从而把握调查的方向，确定调查的内容。为防止财务尽职调查对于调查目标和主体的不确定，审计过程中应加强对于尽职调查活动中的目标和主体的审核，以避免尽职调查的盲目性。
其次，对财务尽职调查的范围和内容的审计。合理的评估目标企业的价值，做出正确的并购决策，需要全部的财务尽职调查报告作支持。因此，尽职调查如果仅对财务报告及其附注实施调查程序，可能无法全面分析目标企业的财务状况。对于财务尽职调查范围和内容的审计主要包括：
对目标企业资产价值评估调查的审计，对于不同的评估项目是否确定合理的价值评估类型和评估范围，以及反映目标企业财务状况和资产价值评估相关的内容进行有效的审计，促进企业资产价值评估调查的正确性[4]。
对目标企业财务指标的审计，对于尽职调查是否全面了解目标企业的财务组织构建情况，以及目标企业的资产总额、负债总额、净资产价值等进行审计。同时，审计尽职调查是否对目标企业的资产、负债、所有者权益项目的真实性、合法性进行调查，促进财务指标调查的全面性。
对目标企业关联公司交易的审计，关联交易的复杂性和隐蔽性使投资者对于目标企业的价值无法做出合理的判断，审计的主要目的是对尽职调查中目标企业关联方的识别以及对目标企业关联方内部控制制度进行合规性和实质性的测试。从而促进对目标企业财务状况及经营能力的正确评价，促进投资决策的合理性。
（三）审计财务尽职调查的结果
有效的财务尽职调查结果，可以帮助企业判断投资是否符合战略目标及投资原则，合理评估和降低财务风险。对于财务尽职调查结果的审计，主要是在财务尽职调查实施程序和财务尽职调查内容审计的基础上对并购活动的调查结构的真实、有效的审计，进一步完善尽职调查的合理性和有效性。
参考文献
[1]隋平.海外并购尽职调查指引[m].中国：法律出版社，2011，3.
[2]吴庆念.论财务尽职调查中的问题及其对策[j].商场现代化，2009（3）：361-362.
[3]唐坤.企业并购中的财务尽职调查研究[j].商业会计，2012（4）：15-17.
[4]唐万明.如何做好企业并购的尽职调查[j].开放导报，2006（01）.
采购需求调查情况描述 采购人开展需求调查的方式篇二
物资采购市场调查规范
1、目的
2、范围
适用于采购部各类物资采购的市场调查。
3、职责
采购部相关人员负责按本制度拟定调查计划、实施调查、整理调查数据及报告调查结果；
4、工作程序
制定调查目标
调查物资的选择原则：
1）单价较高的物资；
2）用量大的物资；
3）因现有供应商所提供的物资在技术、质量、交期、价格等方面已不再具有竞争力，调查寻找新的供应商；
调查目标：
供应商物资提供的的成套性、货源充足性、质量、价格、交期、服务、付款方式等。
制定调查方案
调查方案应包含以下几方面内容：
1）调查目的：
根据调查目标，在调查方案中列出每次调查的具体目的，如降低价格、变更付款方式、改善交期、寻找货源充足供应商等。
2）调查对象：
采购市场调查的对象一般为零售商、批发商、电子商务平台；在进行市场调查之前须在调查方案中确定要对什么样的群体进行调查；因为供应商太多，一般应对信誉度高、执行合同能力强的供应商进行重点调查。
3）调查内容：
调查内容是收集资料的依据，为实现调查目的服务；应根据市场调查的目的确定具体的内容。调查的内容要全面、具体，条理清晰、简练，避免面面俱到，过于繁琐，防止把与调查目的无关的内容列入其中
4）制作调查表：
调查表的设计要与调查主题密切相关，重点突出，要条理清楚，符合逻辑顺序。
组织实地调查:
实地调查要按照事先制定的调查地点确定每个地点调查的供应商数量，应认真地向供应商询问，对他们提出的有关采购的问题，应该避免透露太多的信息
调查资料的整理和分析
实地调查结束后，即进入调查资料的整理和分析阶段。收集好相关的调查资料后，由调查人员对调查表进行逐份检查，将合格调查表统一编号，以便于调查数据的统计。利用统计结果，按照调查目的的要求，针对调查内容进行全面的分析工作。
撰写采购市场调查报告
物资采购市场调查报告要按规范的格式撰写，市场调查报告格式由调查时间、调查地点、调查物资对象、调查结果、调查总结和附件等组成。调查报告将提交采购部门的决策者，作为采购部门制定采购策略的重要依据。
5、相关/支持性文件
xxxxxxx 《供应商管理办法》
xxxxxxx 《采购管理流程》
6、附件记录/表单
xxxxxxx 《物资采购市场调查表》
xxxxxxx 《物资采购市场调查报告》
采购需求调查情况描述 采购人开展需求调查的方式篇三
人才兴、则事业兴，人才是供销合作社系统参与市场竞争的根本保证,是供销合作社发展的有力支撑。新形势下加强人才队伍建设是党管人才的需要，是贯彻落实国家和省、市政府关于供销合作社改革发展的需要，是促进供销合作社长远、健康、科学发展的保证。
一、我市供销人才队伍现状
截止2010年底，我市供销系统县以上机关从业人员87人，县以上法人企业从业人员1251人，渔农村基层社从业人员270人。拥有高级职称13人，中级职称105人，初级职称71人，专业人才占总数；大学本科以上26人，大学专科以上195人，占总数的；46岁以上692人，占总数的。全市供销系统人才队伍呈现“一高三低”的状况，即人才队伍年龄高，文化素质低，专业技能低，开拓经营型、复合管理型、农技服务型人才紧缺。
二、当前供销人才队伍建设中存在的主要问题
（一）人才队伍老龄化，亟需新鲜血液。人才队伍老龄化成为我市供销系统一个不可回避的问题，无论是机关与企业人员普遍处于老化，其中市社机关平均年龄岁。人才队伍老化直接导致学习创新能力和观念更新动力的缺乏，部分管理者的管理方式跟不上形势需要、管理需要和企业自身发展的需要。长期以来由于体制机制的原因，供销社人员只出不进，人才青黄不接，合理的人才梯队形成困难，迫切需要培养优秀的年轻人才。
（二）思想守旧，跟不上形势的需要。随着供销社改革发展的深入，各级供销社基本完成了转体、转制，社机关、基层供销社、社直属企业等工作职能以及方式方法也发生了深刻的变化，特别是国家、省和市相继出台了有关供销社改革与发展的重要文件，对“十二五”期间乃至今后一个时期的供销社改革发展明确了方向与任务，为各级供销社发展带来了良好发展环境，群岛新区建设更是为供销事业发展提供了广阔的平台。但是仍有一些干部职工还存在着安于现状、不求进取的思想，学习意识、效率意识、服务意识、责任意识不强，在推进体制机制改革创新、转变发展方式、提升发展质量上的精神不够振奋，动力不够足，办法不够多，步子迈得还不够大。对如何深化新时期供销工作，如何增强新时期供销人的主人翁意识，主动地、创造性地开展工作，缺乏足够的认识，对如何进一步开拓工作思路，创新工作方式方法，缺乏大胆的探索，一定程度上影响了供销社改革发展、工作地位和社会的美誉度。
（三）企业管理人才队伍出现断层。自1996年起全市各级供销社进行了整整10年的体制改革，取得了较大的成效，原先机构庞大，包袱沉重，人员过剩，经营亏损的局面有了根本性的改变，但是企业解体、干部职工身份置换也造成了人才的大量流失，企业经营管理班子年龄老化，而新生的管理人才队伍却还不足以形成支撑企业发展的核心力量，人才断层现象充分暴露。企业经营管理、法律咨询和合作经济理论研究等方面的人才缺少，尤其是能够熟练掌握和操作运用现代经营业态、现代流通方式、现代管理手段的高素质人才更是少之又少，亟需培养一批懂经营、善奉献、敢担当、求创新的企业经营管理核心骨干力量。
（四）专业人才和渔农村实用人才严重缺乏。全市基层供销社和专业合作社管理人员大多数在45岁以上，年龄结构老化，文化水平低、专业人才匮乏，干部职工队伍的状况与新时期发展供销社事业的要求不相适应，人才短缺成为基层供销社改革发展的一大“瓶颈”，制约着农业产业化经营和“三社一化”的发展。领办专业合作社需要大量的专业人才和实用人才，但真正能适应专业社运作和发展的专业人才却寥寥无几，人才供需矛盾突出。加快人力资源开发和农村实用技能人才培养，全面提高供销社从业人员素质，已成为渔农村职业培训十分紧迫的任务。
三、加强新形势下人才队伍建设的几点思考
一是要充分认识加强供销人才队伍建设的重要性与紧迫性。今年是“十二五”开局之年，全市供销社系统已经进入改革发展新阶段，突破人才对事业发展的制约瓶颈，已成为当前我市供销系统人才队伍建设工作的重中之重。国发[2009]40号、浙政发[2010]46号和舟政发[2011]43号文件已经对对供销社人才队伍建设提出了新的要求：要大力实施“人才强社”战略，抓好培养、引进、使用、激励人才各项工作，扎实推进社有企业出资人代表、经营管理者和技能人才队伍建设，努力形成各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。新时期发展的竞争从本质上讲就是人才的竞争，抓住了人才，就是抓住了科技与创新，抓住了未来发展的预期，抓住了坚实的发展基础，所以，必须要把加强人才队伍建设定位在“第一资源”和“第一生产力”上，牢固树立新型人才观，充分认识人才队伍建设的重要性与紧迫性，切实增强对人才队伍建设的自觉性和主动性。
三是要建立人才培养机制，创新人才引进选拔模式。要坚持正确的选人用人导向，建立健全引进人才和引智的制度。对系统外部而言，就是要坚持树立开放办社、人才兴社的思想，以识才的慧眼、用才的气魄、聚才的方法，积极吸收领军人才加入供销队伍，通过引进一个人才，带出一个团队，发展一个优势项目，实现一个新的突破。对系统内部面言，是要运用多方平台全面培养一支眼界宽、胸襟宽、知识面宽、整合资源能力强的具有“三宽一强”素质的干部队伍，与高校、职院联合，围绕供销社人才需要求特点，度身量制，创造多功能的职业教育平台，培育更多的年轻优秀人才成为传统业务的行家里手和掌握现代科技知识、领军行业的复合型人才。完善岗位设置和岗位职责，严格奖优汰庸、倡勤罚懒的绩效考核，建立健全人才考评体系，优化人才考评机制。实现人才评价从一元标准向多元标准转变，从重学历资历向重能力业绩转变，促进供销人才队伍健康发展。
四是要营造人才队伍培养的良好环境，储备建立优秀的人才后备力量。浙政发[2010]46号、舟政发[2011]43号文件对加强供销社系统人才队伍建设出台了一系列支持政策措施：明确提出要认真落实和做好县及县以上供销合作社联合社参照公务员法管理工作，提出要建立和完善上级社对下级社工作考核制度，建立健全与绩效挂钩的激励约束机制，充分调动管理者和经营者的积极性，鼓励农业科技人员和高校毕业生到基层社、综合服务社、农民专业合作社工作，并对困难家庭高校毕业生就业有系列优惠扶持政策。要以此为依据，吃透精神，结合实际，积极争取政府有关部门的支持，把政府出台的各项政策措施落到实处，为供销社实施“人才强社”战略创造良好的外部环境。要加强供销后备人才队伍力量储备，重点把握各类后备人才的年龄、文化程度、知识结构和实际工作能力。强化实践锻炼，对长期在一个部门、一个岗位工作，经历单一的企业人才，要有计划的实行交流或轮岗锻炼培养；对经过一段时间锻炼，德才兼备，有发展潜力的后备人才，要“压担子”及时放到综合岗位或其他重要岗位上进行锻炼培养。对后备人才要实行严格地、动态地管理，坚持优胜劣汰，及时调整充实，确保供销人才队伍的数量、质量和活力，为供销社长远、健康、科学发展提供人才保证。
采购需求调查情况描述 采购人开展需求调查的方式篇四
一、国内企业采购物流的现状
随着全球经济一体化进程的加快,物流已经成为中国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题,现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战,需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化及其质量的要求。物流管理是当前企业管理的重要方向,通过业务重组和优化提高供应链的效率,降低成本,提高企业 的竞争能力。从物流的角度来看,对生产企业而言,为销售而生产,为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程,依次是采购物流、生产物流和销售物流,采购物流在整个生产企业物流系统中处于基础性地位,离开了采购物流,生产企业的制造、销售过程就无法正常进行。企业采购物流的关键作用不容忽视,一是通过采购物流,保证企业所需物资的正常供应;二是通过采购物流,能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息;三是与供应商建立长期友好的关系,建立企业稳定的资源供应基地。
然而,就目前企业的管理现状与经营水平来说,国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距,尤其在中国加入世贸组织之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心,不知所措和难以应对。尤其是采购物流管理是企业的薄弱环节,拥有知名品牌,生产优质产品,经济效益却不高,其中的主要原因是企业的采购流程不科学,采购机制不合理,物流采购供应链采购成本太高,不利于生产和销售。
鉴于上述情形,企业必须要敢于面对现实,积极研究对策,不断改善经营,提高管理水平,增强核心竞争力才是唯一出路,否则就会被市场竞争所淘汰,这已是不争的事实!
二、企业采购物流问题分析
企业要进行生产经营活动,就要采购原材料,采购作为物流的第一个环节,它的成本高低对于整个生产的总成本有着举足轻重的作用。下面是对采购物流成本的分析,通过分析,找到控制和降低成本的途径,从而提高企业整体经济效益。
(一)降低采购物流成本与经济效益的关系
在进行本公司的物流问题分析之前,在这里首先分析一下降低采购物流成本与经济效益的关系。
1.从微观的角度观察
从微观的角度看,降低采购物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面:
(1)由于采购物流成本在产品成本中占有很大比重,在其他条件不变的情况下,降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间,提高了利润水平。
(2)采购物流成本的降低,意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势,企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品,从而提高产品的市场竞争力,扩大销售,并以此为企业带来更多的利润。
2.从宏观的角度观察
从宏观的角度讲,降低采购物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面:
(1)如果全行业的物流效率普遍提高,物流费用平均水平降低到一个新的水平,那么,该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说,可以提高其在全国市场的竞争力。
(2)全行业物流成本的普遍下降,将会对产品的价格产生影响,导致物价相对下降,这有利于保持消费物价的稳定,相对提高国民的购买力。
(3)采购物流成本的下降,对于全社会而言,意味着创造同等数量的财富,在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入,创造出尽可能多的物质财富,节省资源消耗的目的。
(二)企业采购物流问题分析
通过对降低采购物流成本与经济效益的关系的分析,笔者认为加强企业的采购供应链管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。企业在采购物流方面主要存在以下三个方面的问题:
第一,采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下,物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体,因此,采购人员的素质高低,会直接影响企业采购的效率、质量和效益。
第二,采购绩效评估制度不健全,当完成一项工作后,如果不对之进行有效的相应的评估,就不会找到现在工作的不足,也不会为将来的工作提供借鉴,当然采购工作也是一样。
第三,供应商很不稳定,当物资短缺时,很难找到令人满意的供应商,价格过高,影响企业正常生产;当物资供过于求时,许多供应商蜂拥而至,争相推销自己的产品,但公司缺少的是稳定的、与公司长期保持密切合作关系的供应商。
三、采购物流管理的对策
根据上述分析,针对企业采购物流存在的问题,采取如下对策:加强采购人员管理,实行采购绩效评估制度,加强供应商关系的管理。
(一)加强采购人员的管理
要降低采购成本,关键是要加强对采购人员的管理。提高采购人员的综合素质,设置科学合理的岗位,使人尽其才,以保证采购任
务的完成。
1.企业采购组织
要保证采购工作的顺利进行,在企业内部应建立一个高效率、团结协作的采购团队,不同的团队成员发挥不同的采购功能。
企业采购组织的人员,一般由如下人员组成:市场及需求分析员、供应商管理人员、采购计划员、进货管理人员、采购质量管理人员、库存管理人员、采购统计分析人员、财务与 成本核算人员、采购人员及采购经理人员。
2.采购人员的选拔标准
加强对采购人员的管理。只有选择了精练能干的采购人员,才能降低办公费、差旅费、信息传递费等一系列费用问题。
(1)才能方面
首先,采购人员必须具备成本意识、精打细算的价值分析能力,其次,要具备成本效益观念,要买价廉物美的物品,随时将投入与产出加以比较。采购人员还要具备预测能力,根据物品原材料价格的涨跌及其幅度,判断采购成本受影响的幅度,从而对物品将来的供应趋势做出合理的预测。另外,采购人员应有很好的表达能力、良好的人际关系和专业知识。
(2)品德方面
采购人员必须以企业的利益为重,采购人员必须恪守职业道德,决不能见利忘义,图一己私利而损害整个企业的利益。采购人员要有敬业精神,要尽心尽力地做好本职工作,要时刻注意不要出现缺料或缺货的情况,负责按时调度所需的货物或物料,使企业的生产经营活动正常进行。
(二)实行采购绩效评估制度
越来越多的企业管理者认识到一个采购部门在整个企业中发挥的巨大作用,尤其是一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门。定期合理地评价采购部门的绩效可以节省费用,直接增加企业利润。
采购人员工作绩效的评估方式,可以分为定期和不定期两种评估方式。
1.定期评估
定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言,如果能以目标管理的方式,也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标,年终按实际达到的程度加以考核,那么一定能够提升个人或部门的采购绩效,并且,这种方法因为摒除了“人”的抽象因素,以“事”的具体成就为考核重点,也就比较客观、公正。
2.不定期评估
不定期绩效评估,是以专案的方式进行的。比如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到,评估实际的成果是否高于或低于10%,并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评估方法对采购人员的士气有巨大的提升作用,此种不定期的绩效评估方式,特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。
(三)加强供应商关系管理
企业应坚持以经济效益为中心,以降低采购成本为立足点,合理选择供应商,充分发挥创造性采购的作用。
1.合理选择供应商
市场经济条件下,企业采购的外部环境发生了重大变化,主要体现在进货渠道多、价格差异大、质量难以控制、采购风险大等方面,这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念,根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。选择企业非主要原材料的供应商,凭经验采用直观判断法,一般采用采购成本比较法选择采购成本较低的供应商。
对供应商的选择与评估比较关键的一点就是要求产品质量稳定,还有供应商的服务质量、管理质量。对供应商进行选择和评估之后,应该对他们分别建立档案,便于对供应商分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题,就是不能给供应商固定级别,应该根据评估结果随时为他定级,成绩不好的供应商就应该被淘汰。
2.与供应商建立和维持战略伙伴关系
建立企业与供应商的战略伙伴关系,是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任,通过彼此间的信息沟通,实现风险共但和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大,因而,这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率,提高经济效益,还有利于降低交易成本。
要与供应商保持长期的供需双赢的合作伙伴关系,对不同的供应商采取不同的激励机制,利用价格激励使供应链利润的合理分配有利于企业与供应商的合作的稳定。利用订单激励机制使供应商获得更多的订单,还有商誉激励、信息激励、淘汰激励和组织激励等激励机制。
采购是企业供应链的源头,对于企业来说,采购活动是一项很重要的行为和活动,采购过程中的任何一个环节出现偏差,都会影响到采购预期目标的实现。为了更好地实现使企业的采购目标,企业应该规范采购业务流程和采购人员行为,实行采购绩效评估制度,与供应商保持长期供需双赢的伙伴关系,加强采购供应链的科学管理,全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平,以降低采购物流成本。
