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项目实际成本项目成本情况篇一
摘要：工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。本文主要分析了工程项目成本管理现存的主要问题，并就成本控制的原则提出了对策建议。
引言
工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。
1、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
1.2忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
1.3项目管理人员经济观念不强。多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2、工程项目成本控制的原则
2.1全员控制。工程项目成本是考核工程项目经济效益的综合性指标，它涉及到与工程项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，工程项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
2.3开源与节流相结合的原则。成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
2.4目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
2.5责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
3、对策
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。
3.1建立责权利相结合的成本管理体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。
3.2从质量成本管理上要效益。质量成本管理的目标是使4类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
3.3从工期成本控制上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越
小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。
3.4制定先进的、经济合理的施工方案。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。
3.5落实技术组织措施。落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。
项目实际成本项目成本情况篇二
;xu de-rong
（anhui no.2 coal geological bureau province exploration team， wuhu 241006， china）
【摘 要】论文对安徽省煤田地质局第二勘探队的管理现状与存在的问题进行了分析，运用标准成本法进行绩效考核，提高了广大职工的积极性，节约了成本，提高了经济效益，为队伍的发展提供了切实可行的经验。
【关键词】标准成本法;绩效管理;考核
1 引言
安徽省煤田地质局第二勘探队是以地质勘探及服务为主的省直属二类事业单位。长期以来，单位受传统计划经济思想及行业的影响，标准成本管理没有引起单位的充分重视，项目管理人员的意识和素质参差不齐，成本管理意识薄弱，现场材料浪费严重。我队自从实施标准成本法绩效考核以来，节约了成本，提高了经济效益，为我队的发展提供了切实可行的经验。
2 标准成本法绩效评价体系的意义
①标准成本法可以事前计划，事中控制，事后分析，管理闭环。
②利于考核。标准成本制度能及时提示实际成本偏离预定标准的差异，从而对实际成本进行日常控制。及时反馈各成本项目不同性质的差异，增强了生产经营者对成本的敏感性，为迅速采取措施、消除不利因素提供了线索。可作为计量业绩的尺度，能起到对员工的激励和考核作用，提高他们的责任感和积极性。
④标准成本可作为编制预算和投标定价的基准。
3 标准成本法总体设计
3.1 标准成本法的目标
①为我队的质量管理提供依据。
②为我队成本控制提供相关参考标准。
③通过标准成本绩效考核，提高职工工作积极性。
④降本控效，促进企业发展。
3.2 应用相关管理会计工具方法的总体思路
①根据不同施工项目地区、地层复杂的程度及孔深制定标准成本。
②在施工钻孔的每个环节，制定流程，控制成本。
③通过标准成本绩效考核，提高经济效益，提高职工工作积极性。
3.3 应用标准成本法的创新
我队通过研究地层、地区差异，并对各类钻机的钻效进行分析，制定出单孔每米标准成本，并借鉴同类行业的先进经验，结合工作实际，构建全面的标准成本管理体系。
4 标准成本绩效考核应用过程
第一，单位组织架构基本情况，以及管理会计专门组织机构及運作方式。
①单位组织架构。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以促进信息在单位内部各层级之间、单位与外部环境之间及时、准确、顺畅地传递，从而提升日常监督和专项监督的力度和效能。我队内设管理科室9个，包括规划、财务、人力资源、质量安全、组织部等。下设经营实体13个，包括地勘公司、深井钻探公司、勘察公司、测绘公司、基础公司等。
②管理会计专门组织机构及运作方式。
管理会计专门组织机构流程图见图1。
管理会计专门组织机构的运作方式：由队经营管理科牵头成立标准成本管理办公室，各经济管理科室及地勘公司作为小组成员，下设地勘公司项目部标准成本小组及钻机标准成本小组。
标准成本管理办公室负责全队的标准成本制定，统筹管理，协调各方面关系及对标准成本的执行结果进行考核，负责日常监督及评价工作。科室及地勘公司标准成本小组，负责推动和落实标准成本建设。项目部和钻机标准成本小组是执行部门，与标准成本的执行结果有直接关系，并关系到每个人的经济收入。
第二，应用标准成本法绩效管理体系的部署要求。
①资源要求。我队根据各业务部门与战略目标的区配程度进行资源配置。对地层与入岩程度配备不同型号的钻机及钻头、泥浆泵、发电机组。加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用效率和效果。加强钻机的保养与维护，提高使用寿命。②具体应用模式和应用流程：对原有财务流程和业务流程进行改造;制定标准成本与分类信息的统计分析;标准成本影响因素的确定;定期定时上报各项数据，以便信息中心对钻孔效率的分析;对不确定因素的分析及预测。③在实施过程中遇到的问题和解决方法。在实施过程中遇到的问题：标准成本管理思想落后;成本核算方法落后;对钻孔封孔后等待期没有有效估计;对孔内事故的处理期限及人工费没有有效估计。
在实施过程中遇到的问题的解决办法：加强学习，改变意识，提高认识;实行精细化管理，加大制度规范落实;起拔套管，按拔出套管的长度，以每米单价的的30%奖励员工，增加每米直接人工费30%;封孔后，等孔超过7天的，第8天开始按每台钻机每日补贴700元;事故处理超过15天的，第16天起每台钻机每日补贴600元。
我队在未实行标准成本绩效考核前，管理工作僵化，缺乏效率，人浮于事，项目人员干好干坏一样，工作积极性不高，材料浪费严重，导致各方面成本逐年增加。实行标准成本考核机制后，钻机效率提高，工作进度增快，职工收入增加，成本控制较好，提高了企业经济效益。表1是实行标准成本绩效考核前后的主要对比。
6 经验总结
第一，标准成本法的基本应用条件：企业经营环境相对稳定;企业产品品种少;企业管理规范;标准项目不益过多;各方面变动因素较小。
第二，标准成本应用的关键因素：科学制定标准成本;实际执行;成本核算;成本控制;成本分析及考核。
第三，对实行标准成本法使用效果的思考。钻机效率提高，工作进度增快，实行标准成本法绩效考核，与职工收入挂钩，提高职工积极性和工作热情，使成本控制较好，提高了企业经济效益。
第四，标准成本法在应用中的优缺点。标准标准成本法在应用中的优点：管理思想先进，该法可以事前计划，事中控制，事后分析，管理闭环;利于考核，标准成本法能及时提示实际成本偏离预定标准成本的差异，从而对实际成本进行日常控制，能起到对职工的激励和考核，提高职工的责任感和积极性;有助于经营决策，标准成本的主要作用是衡量工作效率和控制成本，对成本加强控制要比单纯进行成本计算更为重要;标准成本法可以作为编制预算和投标定价的基准。
标准成本法在应用中的缺点：标准成本制度必须建立在严密的计量管理和较高的信息化程度之上;在企业同时有多种类型项目，将不适宜这种方法;差异较难恰当处理;维持标准成本系统的劳动代价较高，而且随着时间推移、技术进步，标准很快就会过时。
第五，对发展和完善相关管理会计工具方法的建议：标准成本建设要不断提高其信息化水平;全员参与，制定科学有效的标准成本。
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项目成本和项目造价的区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同。项目造价的直意就是工程建造价格，含有“价格”之意，是价值的货币表现。成本是项目过程中耗费资源的货币形式，是按照组织会计制度核算的，是某一具体活动所需要支出的劳动力、材料、设备和管理等花费的总和。
人工费； 材料费； 设备费； 分包费； 其他费用； 8.工程费构成
成本
直接费
直接工程费
措施费
间接费
管理费
项目范围 质量 工期 10.11.12.13.14.价格 管理水平
第二章资源计划与资源单价
1.资源分类
按会计学原理分类：劳动力、材料、设备、资金
工作分解结构 历史信息 范围说明书 资料库描述 组织方针 定额
3.定额制定方法
技术测定法 统计分析法 经验估计法 类推比较法
4.资源计划的编制步骤
资源需求分析 资源供给分析
资源成本比较与资源组合 资源分配与计划编制
5.询价
制造商
自行进行市场调查或信函询价
估算人员的知识水平和经验 估算人员分成四类：
乐观型成本估算人员
修正系数1.5 悲观型成本估算人员
成本估算参考数据 范围说明书包括内容 项目合理性说明 项目目标
项目可交付成果 技术规范
执行组织中的其他单位 咨询人员
专业和技术协会 工业团体
10.专家估计法的种类
专家个人判断法
专家会议法（头脑风暴法）德尔非法 类比法
11.学习曲线法（计算）
rt=t1∑n
项目成本预算是一种分配资源的计划 项目成本预算是一种项目成本控制机制（测量和监控项目的成本执行情况，通过按时段检查项目成本预算的使用情况，可以对整个项目的实施进行动态管理，并保证项目生产的有序进行）
项目成本预算应当有一定的弹性； 4.成本预算与成本估算的区别
成本估算 工作分解结构 项目进度计划
初步调整 综合调整 提案调整
成本预算单和预算表（预算单内容：劳动力，分包商和顾问，专用设备和工具，原材料）
成本基准计划
加强项目管理，提高组织水平加强技术管理，提高项目质量
搜集和整理资料
估算计划成本、确定目标成本 编制成本计划草案
综合平衡及编制正是的成本计划 9.常用的项目工程成本计划表
监视成本执行以寻找与计划的偏差；
确保所有有关变更被准确地记录在费用预算计划中；
投入------按计划要求
4.主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各种预防措施，使计划目标得以实现。
5.主动控制是一种前馈式控制 6.主动控制措施
用科学的方法制订计划
控制系统的构成由被控制子系统、控制子系统、信息反馈子系统构成
成本分析的基本方法 比较分析法 因素分析法 差额计算法
计划工作预算费用bcws 已完工作的预算费用bcwp 已完工作的实际费用acwp 挣得值法的计算指标（计算）
费用偏差cv=bcwp-acwp
cv0表示节支
cv0表示超支
进度偏差sv=bcwp-bcws sv0表示进度提前
sv0表示进度延误 费用绩效指标cpi=bcwp/acwp
cpi1表示节支
spi1表示进度延误 完成估算eac
eac=实际支出+按目前情况对剩余预算所做的修改。
此类情况通常用在认为项目将来的情况不会与目前的情况有很大出入时。
eac=实际支出+对未来剩余工作的重新估算。
eac=实际支出+剩余预算。
当项目管理者认为目前情况仅仅是一种特殊情况，不必对项目预算进行变动时，可以使用此方法。
18.部分费用超支原因：
准备阶段 分析阶段
方案创新和评价阶段 实验与验收阶段
修正后的成本估算 预算更新 纠正措施 完成估算
项目计划的变更 经验与教训
决算书包括文字说明和决算报表。3.竣工决算的编制步骤
收集、整理、分析原始资料
文件组织系统 计算功能 报表输出功能 成本控制功能
2.项目管理软件的基本功能
日程表 项目计划 进度安排
项目监控与跟踪 资源管理
子项目及多重项目的管理 打印图表 排序与筛选 信息共享
调整与优化项目计划 信息安全性
1.现代项目成本管理主要包括项目全生命周期成本管理、项目全过程成本管理和项目全面成本管理。
2.项目全生命周期成本管理的技术方法
项目成本分解结构的方法 项目成本估算的方法
项目全要素集成成本管理计划方法 项目全要素集成成本管理控制方法
