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在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
学校体育管理实例体育阅读卡内容篇一
朱景多校长是永嘉体育运动学校校本培训第一责任人。负责召开校务会专题研究校本培训工作，设立校本培训机构，制定校本培训的管理制度，监督校本培训工作正常有序的开展。
组长：朱景多（校长）
副组长：刘惠望（教学副校长）
专人负责人：戴晓红（教务处副主任）
成员：
语文组
数学组
英语组
科学组
综合组
备课组长
汪晓秋
陈佳贤
金筱菲
瞿素微
潘仙清
教研组长
汪晓秋
陈佳贤
金筱菲
瞿素微
潘仙清
备注
语文组成员：汪晓秋（汪洁）陈志容张颖潘柠柠徐向荣柯元源
数学组成员：陈佳贤陈光辉陈鹏李小珍
英语组成员：陈珊瑚戴晓红潘秀艳麻娟娟金筱菲
科学组成员：李小华邹忠珍吴瑜琼瞿素微林赛双
综合组成员：李罗琼刘惠望胡珍珍潘仙清金彬彬王小英谢秀智陈武彪
草拟校本培训计划总结，做好校本培训考勤、记录、考核工作，建立校本培训档案。倡导教师每人每年至少读一本书，写一篇读书体会或心得。组织先进教师经验交流、教学技能培训或展示活动及信息技术专题培训等。
建议制定实施校本的特色内容、项目和模式。
校本培训的学时由校本培训专人负责。从上年7月1日至当年6月30日完成的教师教育学时统计，并做好公示工作。
向校本培训第一负责人报告学年内参加学习培训累计不足48学时，其中校本培训不足24学时的名单。
制定校本培训学期计划并及时总结学期教研活动。向学校推荐在校本工作中具有先进教学经验先进教学理念的教师并向学校推荐在评价研究方面有贡献的教师。
做好每学期的集体备课活动，第二学期由各教组组织的开放周的评课工作，每学期期中期末的备课本作业及听课记录的检查工作，并为绩效的奖励工资中的“校本活动”等项目提供公平合理的数据。
做好各梯队教师的成长工作，促使骨干教师快速成长，组织整组教师认真全身心投入教研活动中。
及时总结做好记录。
积极参加由学校及教研组备课组组织的教研活动，且做好记录反思及签到工作。
据我校绩效考核中的规定，对每缺席活动1次或没完成任务1次都扣2分绩效分，扣完绩效的25分为止。
据我校《制度汇编》校优质课一等奖奖60元，二等奖奖40元，三等奖30元，学年评奖一次。第二学期只开设校公开课，每节50元。
学校体育管理实例体育阅读卡内容篇二
;生产与运作案例分析
案例背景：---沃尔沃公司的工作团队
随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。1974年，该汽车厂拆除了其在kalmar州工厂里的装配线。该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。沃尔沃公司非常相信团队，在其uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
uddevallad分厂1900年投产运行，在uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是uddevallad分成的一半。uddevallad分厂的工会主席认为该方法可以行得通“我相信我们的班组能够并具有较强的竞争力。我们的下一步目标就是干的不kalmar分厂好，当我们达到这一目标时，我们的目标要比chent分厂干的更好。”
沃尔沃在uddevallad分厂员工培训方面投资力度很大。首先，员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装佩方面知识而必须进行的16个月培训计划中的一部分。工厂鼓励员工分享各自的经验并且交流思想。
工会和管理部门都相信新系统使组织的到改善。该系统对每一个人都提出了许多要求，虽然有些遭到了员工反对。像其他汽车厂一样，沃尔沃公司也尚未摆脱世界范围内汽车销售下跌的阴影。
案例分析：
根据材料信息，我们发现沃尔沃公司uddevalla分厂的主要矛盾是工作制度跟生产力之间的矛盾。
uddevalla分厂（一下简称u厂）在工作中主要采取了这些变革：
一．工作设计中将已往的流程式生产工作方式变革成了自我管理式团队工作方式。
二．依据工人表现发放工资。
三．取消了监督人员和领班，而是在车间各装配小组中产生一名“协调员”（轮流方式）。
四．对员工进行长期培训。
公司的这些制度上的改革，从某些层面上看是成功的，但从公司的经营目标上看，确是失败的，下面我们对上述改革所引起的利弊进行分析，进而分析矛盾的产生。
u厂自我管理式团队
该团队一般由8-10人组成小组，完成从开始到结束的所有装配工作，这种工作模式不在是汽车在传送带上从一个工人到另一个工人，而是由这8-10人完成整车的装配，同时，小组可以作出暂停和休假计划，可以参与决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修准备和下达供应任务。所有的这些权利，都是小组成员具有了高度的自律性和责任感，工作质量和工作积极性都大幅提高，然而，自我管理式团队工作方式并没有能有效提高工作效率和降低生产成本，因为对于整车装配这种复杂繁琐的工作，用人力，大大增加了工时长度，从而使成本转嫁到人工成本上，最终影响企业盈利目标。
依据工人表现发放工资
u厂依据员工表现发放工资。除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定目标都将得到奖金。这同样使得员工工作积极性大大提高，同时也体现了多劳多得的公平竞争原则。但从本质上对减少工时总量，提高工作效率影响也不大。
取消了监督人员和领班，而是在车间各装配小组中产生一名“协调员”（轮流方式）。
u厂采取以“整”化“零”，取消监督人员和领班而是在工作组中指派一名“协调员”，协调员直接与管理人员进行信息沟通，由于少了监督人员和领班这种中层职位，使得企业组织层次减少，变得“扁平”，信息传递更为迅捷。但这种沟通方式，有时避免不了“协调员”在协调，建议的时候偏向于自己的工作小组，没有从大局去考虑问题，同时对企业工作效率还是没有本质上的影响。
四．对员工进行长期培训。
u厂对员工培训投资力度很大，首先员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装配知识而进行的16个月培训计划当中的一部分。企业为员工培训提高了员工的专业技能，确保了企业生产质量，但大规模的培训，培训费高昂，根据个人意愿及能力的不同，培训效果也不一样，最后，即使每个人都掌握了专业装配知识，但装配速度跟机器装配相比，明显是大大不如，高昂的人工成本，最终不得不影响企业盈利。
综上所述：u厂在进行了一些列变革之后，企业员工工作积极性，工作质量都有了显著提高，但企业的效益却不升反降，究其原因，就是工作效率没有得到提高，而导致工作效率没有提高的根本原因就是生产方式的选择，对于繁琐，复杂，工作量大的工作，采取机器流程式生产要优于人力生产，因为一辆汽车，十几万个零件，靠人力装配产量有限，同时所产生的高额人工费也是企业承受不住的。
案例背景：---生产电炉
10人小组负责组装用于医院和药物试验的电炉（一种将溶液加热到指定温度的装置），他们生产的电炉有许多不同类型。
工厂每个人都运用一些恰当的小工具组装电炉的一部分。完成好的电炉部件由传送带送至下一工序。当电炉完全组装好后，由一个质检人员检查整个电炉以确保生产合格。检查好的电炉由工人将之放到到早已准备好的特制纸盒中以备装运。
装配组装线由进行实时间和动作研究的工业工程师来协调平衡。他将整个组装工作分解成若干个恰好3分钟能够完成的子任务，这些子任务都是经过精心计算平衡的，以便每个工人完成组装任务所用的时间几乎相等。这些工人的工资直接按其工作时间来计量。
然而，这种组装工作方式出现了许多问题，工人士气低落，质检人员查处不合格电炉的比例很高，那些由于操作原因而不是由于装配原因引起的可控废品率高达23%。
经过讨论，管理人员决定对生产采取某些革新措施。管理人员将员工召集起来，询问他们是否愿意自己单个组装电炉。工人同意这种新方法，条件是如果这种方法不奏效，他们可以回到以前的工作方式。经过数天的培训，每个工人都开始组装整个电炉。
到了年中，情况开始有了改观。工人的劳动生产率开始迅速上升，生产率超出上半年84%，尽管没有任何人事和其他方面的改变，整个期间可控废品率由23%降到了1%：工人的缺勤率也由8%降到了1%。工人对工作变化反应积极，士气很高，正如其中一个工人所说的“现在可以说这是我生产的电炉了”。最终，由于废品率降到如此之低，以至原先质检员担任的检查工作改由工人自己承担，全职质检员工转到企业其他部门中去了。
案例分析：
企业通过生产方式的变革，将一个员工工作积极性不高，生产率一般，不合格率高的生产电炉企业变成了一个员工工作积极性搞，生产率几乎翻倍，不合格率低的企业。下面，我们通过管理人员所采取的措施依次来分析企业变化的原因。
原有生产方式：10人小组，每个员工运用一些恰当的小的工具组装电炉的一部分，工作经过定量设计，每个子任务恰好三分钟，完成好的电炉由传送带传送至下一工序。当电炉组装完成后，由一个质检人员检查整个电炉是否合格。
工作状况：工人士气低落，生产率一般，不合格率极高，达到23%
分析原因：人的情绪影响，导致工作积极性不高，根据行为理论，当一个人的工作内容和范围较狭窄时，或工作的专业化程度较高时，人往往无法控制工作速度（例如装配线），也难以从工作中感受到成功感，满足感。因此，像这样专业化程度高，重复性很强的工作往往使人易产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，从而产生工人频繁换工作，缺勤率高，闹情绪，甚至故意制造生产障碍等情况。
现有生产方式：个人单独组装电炉
工作状况：工人士气高涨，生产率超出上半年84%，不合格率由23%下降到1%，缺勤率由8%下降到1%。由于极低的不合格率，以便原先的质检员担任的工作由员工自己承担，全职质检员到其他部门中去了。
分析原因：单个独自生产方式，使员工工作扩大化，丰富了任务种类，从而能够完成一项完整的工作，提高了工作积极性，同时，产品的产出，如果得到顾客或领导的认可，会使员工感受到了一种喜悦感和满足感，从而更大的激发了员工的荣誉感，使工作更尽责。
案例总结：
在沃尔沃工作团队的案例和生产电炉的案例当中我们发现，在大小两个企业中，都采取了类似“自我管理式团队”工作方式，但是两家企业最终经营结果却截然相反，头者最后关闭，后者经营的更好。究其原因，我们发现：一个成功的企业，需要一个好的，适合自己的生产方式。像沃尔沃公司这种汽车装配公司，工作任务繁多，复杂，在确保工人积极性的情况下，相比于采取人工装配，采取机器装配才是适合自己的。而对比电炉厂，我们可以看到，10个人的小组，1人3分钟1个程序，一个电炉30分钟就完成，而经过培训的工人单个独自生产，除去了传送带上的传送时间，一个人可能用不到30分钟就能完成一个电炉的装配，在大大提高了效率的情况下，又大大提高了工人的积极性，责任感。这种生产方式就是适合该厂的
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员工情绪，多指人接受信息后，心理和生理上反应出来的一种特征。它分为积极和消极两种。为此，情绪需要用正确的方式来管理。
一、用工单位不要一味考虑自身因素，而忽略员工情绪。
从人力资源管理的角度来说，管理好员工的情绪有利于企业发展，其核心必须先营造一个好的工作氛围，通过良好的激励机制，让消极心态的员工变得积极；让积极的员工变得更加积极，使他们的情绪和价值得到充分体现。
有这样一家企业，它所在的城市，政府已经出台了用工单位最低工资标准为1300元/月/人，但该企业在用工上只花了1000元/月/人。从数据上来看，该企业在用工上省了300元/月/人。但从人的情绪分析，该企业的做法，分分钟会被员工拿来作比较。就算是员工没有说出自己的不满，或者企业在其他激励方面弥补了这一缺陷，但只要时间久了，就一定会影响他们工作的积极性。从这个案例分析，人力资源部在制定员工薪酬上根本没有考虑外部环境，要知道，是人总会有好奇心，只要有机会了解他人的隐私，总会借机问问的，何况政府对外公布的信息不属于隐私。
还有一些企业，为了规避用工风险和维护单位利益，在员工工资上做文章，把一份本来就很简单的工资表，将它复杂化。如员工当月工资只有区区2000元，而他们硬是把工资分得三头六臂：2000元=基本工资1000元（按当地政府出台的最低工资标准）+出勤奖150元+服务奖200元+任务考核250元+加班费300元+过节费50元+其他50元。从某种意义上来说，这样做，的确有利于规避一些问题，殊不知，给员工带来的心里阴霾有多大。有新闻报道，有些员工为了区区150元的出勤奖，可能累死在工作岗位上。
为此，情绪管理应从尊重人的本身从发，在结合外部环境和企业自身实际，对员工个体进行疏导，以此来帮助员工学会自我激励，从而达到控制情绪，保持积极乐观的工作心态。
二、只许州官放火，不许百姓点灯的情绪管理，容易伤害员工。
在现实管理中，常常有这样一种现象，只要管理者有脾气，总会拿员工出气。小王就遇到过这样一个上司。他所在公司的总经理是位三十七八岁的单身女性，个性独立、好胜且有主见，但脾气非常火暴。经常因为一点小事而大发雷霆。有一次，小王跟往常一样，把整理好的文件放在她办公桌上，不知是什么原因，她把小王整理的文件与其它资料混在了一起，在没有找到文件的情况下，不分青红皂白的对着小王，就是一顿大骂。事后，她发现了事情的真-相，可她并没有向小王道歉。久而久之，小王一提到她，就胆战心惊。在他看来，上司就像一串随时可以引爆的鞭炮，一点小事都可能引发她的怒火。
但从另外一个角度来分析，作为负责整个公司业务的总经理，上面给她的压力固然大。加上年龄将奔四十的她，仍然单身，偶尔带点情绪骂部属，也是可以理解。但事后，她应该向员工道歉或私下里找员工谈谈心，也是消除误解和解决问题的一种办法。但实现中，上司总认为自己承担了比员工更大的责任和压力，导致忽略了自己的短处。当然，作为员工，也应该掌握一定的沟通和生存技巧，在适当的时间，用适当的方式，让上司意识到自己的问题和错误。
由此可见，人力资源管理不要停留在表面的数据上，要通过数据研究和分析，找到产生问题的'根本原因，让所有问题得到及时化解。
三、管理好员工的情绪，有利于提高工作效率。
员工情绪管理，已成为人力资源管理的重要课题。尤其是对一些团结协作要求较高的企业，更是看中这一点。某公司在维护自己与客户的关系上，很舍得投入。相反，在对待自己的员工，且显得那么的吝啬。如该公司在推行一项给生日客户送蛋糕的活动中，就暴露出了很多的问题。当客户收到了员工送过的生日蛋糕时，不但没有一句感谢的话，还令客户抱怨说：“以后不要送蛋糕了，你们送给我的蛋糕全是烂的”。后来，经过了解才知道，公司在推行所有的活动时，都是由领导拍脑瓜制定的。正是这种长期不重视员工的管理方式，伤害了他们，使得他们心理得不到平衡。就在这次给生日客户送蛋糕活动中，严重刺激了他们的心理，造成他们在送蛋糕时，不注意细节而造成把破烂的蛋糕送到了客户手中。从这件事可以明显的感觉到，该公司员工严重缺乏责任心，甚至有员工有意把蛋糕撞碎后送给客户的可能。虽然员工的做法很不妥，缺乏基本的职业道德，但从另外一个角度来分析，作为最低层的一个群体，他们做出任何不能让人理解的事，都是有原因的。企业重视客户，这本身是没有问题，问题就在于所有的事都要通过员工来完成的，而他们才是最了解客户的。一旦他们的心理失去平衡话，就会找机会 发泄，从而造成损害企业的事件发生。由此可见，员工压抑的情绪不但影响工作效率，还会影响企业的发展。可见员工情绪管理对于企业的长期发展是必要的。
四、通过组织各种活动，营造相互交流的平台来帮助员工管理自己的情绪。
员工是企业的核心，他们的情绪直接影响着企业的生产效率和发展。从现实中看，员工的情绪管理，并不被企业所重视。用人单位更注重物质鼓励，通常把员工当作工具使用，而忽视了他们的情感需求。要知道，人不是机器，人是有情感的。员工在工作中除了得到应有的报酬外，更需要得到组织上的情感关怀，如果在这方面得不到满足的话，久而久之，除了会产生负面的影响外，对企业的发展极其不利。
是的，管理就是要从员工的角度思考问题，就是要对他们生活中矛盾和事件加以重视。发现问题，并及时引导他们以乐观的态度、幽默的情趣来面对。更重要的是营造一个沟通交流的平台，让他们得到动力后，才能接受企业接下来给他们的压力。只有这样，才能把问题解决在萌芽状态。
（一） 帮助员工提高自我情绪管理能力
首先 ， 帮助员工认识自己的情绪。员工个人往往对于自己的情绪没有明确的认知 ， 企业可以利用宣传栏、内部刊物、自助卡、健康知识讲座等多种形式使员工关注心理健康、正视情绪问题。同时定期由专业人员采用专业的情绪评估方法评估员工情绪质量 ， 并找出情绪问题产生的原因 ， 对症下药 ， 及时将问题解决于萌芽状态。
第二 ， 对员工进行情绪管理培训。将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业日常管理和企业拓展训练活动中 ， 通过设置系列课程如压力管理、挫折应对、心态调整、社会支持、人际沟通技巧等 ， 对员工进行心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查 ， 使其了解职业心理健康知识 ， 掌握调整情绪的基本方法 ，增强心理承受能力。
（二） 关心员工的生活
员工毕竟是生活在家庭中的 ， 因此组织帮助其解决所面对的家庭问题 ， 有助于培养正面的情绪。比如组织可以帮助员工解决孩子的就读学校问题 ； 如果工作性质允许的话 ， 可以为其提供弹性工作制 ， 从而更方便员工照顾家人 ； 对于在异地工作的员工 ， 组织为其提供“回家探亲机票” 或者“亲属探望机票”， 往往能够赢得员工及家人的好感 ； 也有企业邀请优秀员工的家人出席企业的表彰大会 ， 使家人感到无尚的荣耀 ， 从而也更加支持员工的工作。
ibm 则于近期表示 ， 它将推出一个耗资 500 万美元的五年计划旨在改善员工的金融教育和理财规划 ， 通过该项计划 ， ibm 的员工及其配偶可以参加实时的和基于网络的投资学习班 ， 并且能够通过电话从fidelity 投资公司和高盛投资公司旗下的 ayco 公司得到一对一的个人理财规划和咨询服务。
（三） 创造一种沟通无限的工作氛围
要在公司里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围 ， 除正式、制度化的交流途径之外 ， 还要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂 ， 形成一种积极而和-谐的人际关系 ， 增强企业的凝聚力和创新力 ， 微软的“ 开门政策”则为“沟通无限”作了最好的设释。微软实行“ 开门政策” ， 就是任何人可以找任何人谈任何话题 ， 当然任何人也可以发电子邮件给任何人。
一次 ， 有一个新员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车 ， 她吓得问老板怎么办 ， 老板说“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后 ， 在一小时之内 ， 比尔不但回信告诉她 ， 别担心 ， 只要没伤到人就好 ， 还对她加入公司表示欢迎。
（四） 为员工提供情绪疏导的渠道
很多时候 ， 员工的负面情绪总是会发生 ， 于是他们在一种消极的状态下低效率地工作。也许我们都意识到了这个问题 ， 但没有有效的疏通渠道 ， 以至于问题不能得到及时解决 ， 这既不利于员工本身 ， 从长远来看 ， 还会损害企业利益 ， 所以在体察员工情绪之外 ， 企业还应提供合适的渠道为他们化解负面情绪 ， 如设立压力发泄室、心理辅导办公室、咖啡厅等 ， 在这方面 ， 柯达为我们做出了表率。
置了幽默大师卓别林和笑星克罗麦克斯的许多剧照 ； 一个是玩具房 ， 里面有各种各样宣泄压力的器具 ，比如以某某人的形象设计的吊袋 ， 员工可以在里面摔东西而不必赔偿 ； 一个是高科技房 ， 配备有各种计算机软件和供私人使用的计算机 ， 这些设施可以帮助员工放松神经 ， 缓解压力。
（五） 管理者要成为员工情绪管理的导师
从某种意义上说 ， 管理者就是其下属的导师 ， 可以帮助员工在企业中更好地工作。可以说 ， 每一位员工在企业中能否更好地发展都依赖于有一个好的导师 ， 这个导师很多时候就是员工的直接上级。
美国的一项调查研究结果表明 ： 无论是男性还是女性 ， 在企业中有导师帮助的员工更容易成功。因此 ，在整个企业良好情绪氛围形成的过程中 ， 管理者的作用非常重要 ， 管理者要善于管理自己的情绪。作为一位管理者 ， 一定不能乱发脾气 ， 要保持心态平衡、重视解决问题的策略 ， 而不是随意发泄个人情绪 ，否则 ， 不良情绪在企业中会沿着组织结构“ 由上至下”传递。
另外 ， 管理者在心态上不可有偏执 ， 应时时刻刻保持“ 平衡思考”。当然 ， 这里的平衡并不是平均主义 ， 而是从企业大局出发 ， 考虑适合整体发展的方案。只有这样 ， 才能保证企业整体的情绪最佳。
综上所述 ， 情绪人人感受得到 ， 情绪影响我们思想的每一层面 ， 影响我们的认知和判断 ， 让我们感动 ， 也支配我们的行动 ， 而只有员工与企业长期不懈的努力 ， 才能缔造快乐工作、高效产出的理想王国。
