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为了确定工作或事情顺利开展，常常需要预先制定方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。方案书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇方案呢？以下是小编精心整理的方案策划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
手机零售门店员工激励方案销售行业员工激励方案篇一
一、建立健全员工薪酬体系和福利制度：
1、绩效激励：
为更好调动员工的工作积极性，使员工的工作目标与奖励有效挂钩，并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上根据卖场销售业绩的达成情况设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法。根据员工的工作表现及业绩达成情况对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励，真正的以成果论英雄，并将此作为培训及晋升的有效依据，达到肯定员工、激励员工，使之更好投入工作的目的。切忌平均主义大锅饭，做与不做一个样，好与不好一个样，那最后就都一个样，只会越来越差。
2、技能工资：
根据门店中一些管理岗位（店长，店秘）设立技能考核及薪资评定标准，通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放，不仅激励员工的工作热情，同时也稳定门店的岗位技术人员，在一定程度上有效的控制人员的流动率，毕竟管理人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的，而且管理岗位对保证门店的正常运营意义重大。所以要尽量减少管理人员不必要的流失，确保门店技术力量稳定。
3、带薪年假：
对于在公司服务满一年的员工在福利方面开始给予带薪年假，并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加来肯定员工的辛勤工作，以此作为鼓励。这个不仅符合国家政策，对员工的吸引力有时候比单纯的薪资来得更有利。
4、服务年限奖励：
为了激励长期为公司服务的员工，根据一定的服务年限设立服务年限奖，为服务满五年、十年、十五年、二十年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金，对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心，更好的为公司服务，稳定员工队伍，提高忠诚度。
二、健全内部培训及晋升制度 ：
员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证，只有给员工提供更多的培训机会；为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道，才能维护和提高门店的竞争力。
1、内部培训：加强门店各级主管的内训工作，为员工提供全面且多层次的培训课程，在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。
2、内部晋升：为加强员工的归属感和认同感，减少大批“空降兵”对老员工的冲击，人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度，通过系统的培训及严格的晋升考核机制来做好内部各级干部的储备及培养工作，加重内部干部的晋升比例，产生更大的激励作用，从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”，增强门店的凝聚力，减少人员的流失，避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用产生的成本。
三、合理化建议奖励制度
为真正做到以店为家，提高员工的主动参与意识，门店应建立合理化建议及奖励制度，鼓励员工参与门店管理，通过日常工作中的践行归纳、总结，为门店的经营管理提出更多、更切合实际的合理化建议，促进门店工作更好的开展，对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线，很多时候能发现更现实的问题，而且群众在智慧是不可估量的，要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定，更热情、期待地投入到工作中。
四、定期开展技能比武，服务竞赛
1、销售服务标兵选拔：针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛，通过比赛选拔区域销售服务标兵，给予一次性经济奖励及晋升优先考虑，安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺，激励员工，带动服务热情。
2、辩论，房产知识比武：定期开展销售人员技术比武，评选“优秀学员”、“服务之星”等，张榜表扬并颁发奖状及一次性奖励，通过技术比武提高业务人员的技能及工作热情，减少业务人员的工作误差率和人员流失率。
在门店的人事管理中，只有不断的站在员工的角度去思考、发现、开发各种经济或非经济的激励手段来激发员工的工作热情，才能更有效的带动员工的工作积极性，同员工共同创建“双赢”局面。
总裁学习网总结出专卖店激励十大-法：
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中美嘉伦观点：激励方法种类多样，要量身定做，没有最好的，只有适合的，因为适合的才是最好的。
手机零售门店员工激励方案销售行业员工激励方案篇二
第一条 目的
明确2015年各店铺销售目标以及激励方案，为2015年达成销售目标建立有效激励制度。
第二条 范围
第三条 2015年1-12月奖励标准表
1、
直营店铺指标:
第四条 店铺半年度奖励标准
1、员工奖励标准：
1
2、店助奖励标准:
注:c类店铺只有一名店助或没有的不参与评选 3、店长奖励标准
备注:
第五条 店铺年终奖励标准
1、 店铺年终奖励金额
2
2、 店铺年终奖励分配：
例如：龙港大厦店年度完成销售280万，年终奖励23000元，其中店长奖励50%为11500元（23000*50%=11500），店铺其他员工为11500元。假设员工为7人，其中有2名店助和4名员工，合计系数为7.8（店助2名*http://名+员工4名*1/名=7.8），员工奖励=11500/7.8=1513元，店助奖励=1513*1.8=2724元。
以上系数为员工工作满一年系数，店长可根据员工实际工作月份进行系数调整。
第六条 激励指标奖励
3
注：1、激励指标按月公司分配的指标110%完成情况进行奖励，此奖励金额为店长个人奖励，在次月工资中体现。
2、公司每月对各店铺进行一次形象考核,考核分数在90分以上的且完成激励指标的店长奖励相应的金额。
第七条 部门年度奖励标准
第八条 细则说明
1、 店长和公司签订经济责任状，一切制度仍按公司政策执行为准
励标准。
束后1个月内双方都未提出修改指标的建议则均视为认同原经营指标为效。
等激励措施）。
8、 本方案最终解释权归温州**服饰有限公司所有。
**服饰有限公司 2015年12月31日
一 激励措施的目的
指引全体销售员工达成公司销售中心09年第一阶段销售任务，鼓舞各个店铺的销售能手的先锋积极性。
二 激励措施和奖励措施的管理办法
1.由各个区域的销售主管和销售部门经理监督预定月销售任务的执行情况（具体见年度分解计划）。
2.由各个区域的销售主管按月汇报总结各个周期的销售动态工作。
3. 由各销售主管汇报上交各个店铺的员工个人提成明细报表与达标考核结果并整理汇报至销售助理处。
4. 由部门经理/总监两级汇审核后，移交财务复核后交总经理确认发放。
三 员工销售提成计算方法
1. 根据各个店铺的具体任务目标进行考核，执行店铺目标实际人数均分法。
3. 团购业务的计提说明：
团购的销售总金额纳入店铺的单店业绩达标考核，但不纳入计算销售提成比率考核。 如：某店铺销售计划目标10万，实际销售中，完成为11万，其中团购业务3万，则其正常销售（销售提成考核部分）为8万，现按减去其团购业绩部分后的实际个人业绩计算其销售目标完成状况，并对应其所得比率。
4．公司临时组织的特卖活动（货品低于三折）所产生的销售总额可同样纳入单店业绩达标考核，但不计入个人业绩累计；该类活动的销售提成点数统一规定为1.5％。
5．公司为全面管理好销售回款达标指数（60％），对于部分销售回款低于45％的商场促销活动，进行区别性管理。该类活动的'销售提成办法，销售中心另行商议制定。
1.本奖励办法按月份执行，
2.月销售业绩达成预定目标100％的店铺，按每家奖励300元。由各个店铺按实际人数平分。
同时，按其管理的店铺的完成比率考核，100%达标的店铺，销售主管可获得如下单店目标奖励金：商场专柜类200元/月/个，临街专门店类300元/月/家，依实际达标个数发放。
五．销售中心同时设立如下单项奖励：
a.销售突破奖；b,商场表彰奖；c,优异员工进步奖。
上述奖项由各个店长或区域主管推举申报，经销售中心考核评估，报请总经理批准实施。 本方案所涉及的奖金由财务部统一发放，具体形式另行公布。
六 本通知所涉及的奖励办法的实行日期为2015年3月1日，最后结算日期为2015年5月31日。每月单店的销售佣金汇报汇总最后收达日为次月的5日前。
七 本方案如有修正与调整，由销售中心另行公布，但不影响本方案的连续性。本方案仅适应第一销售周期，其他销售周期的奖励办法，具体另行公布。
总经理审批 ： 总监：戴向宏
销售管理中心
2015年2月17日星期二
手机零售门店员工激励方案销售行业员工激励方案篇三
门店绩效考核的最终目标是为了激励员工的积极性，然而考核制度最终是激励了一小部分人还是激励尽可能多的人?这是摆在人力资源总监们面前的一个问题。这样的路径设问并不是伪命题，事实上，在多数企业实施绩效管理的过程中，结果与目标背道而驰的情况比比皆是。
在有些企业实施绩效管理的过程中，绩效考核的目的和表现形式往往就是为了年底评先进，管理者意图通过少部分人获评先进来对其他的员工进行“榜样的力量是无穷的”式的激励。
事实证明，“评先进”、“树榜样”的激励制度已经落后了。
而更多的人则显示出无所谓的态度，无所谓者们对待先进的态度是：“恭喜啊，你得请客吃饭啊。”吃完饭之后，一切照旧。
不论是部门先进还是企业先进，始终是少数人。对于多数人而言，则抱着看戏的心态。
在一个性格多元化的时代，树立一个榜样，制造一个口号，便期望能激动多数人热血沸腾，是多么的难。
显然，这种通过评先进的方式，以奖励少部分人来刺激更多的员工积极向上的方式并非理想状态。
在多数人看来，要想激励更多的员工，基础是要建立一套公平、公正的绩效考核机制。
但公平、公正能够确保激励尽可能多的员工吗?对于绩效考核部门而言，如何理解公平、公正?在很长的一段时间里，很多企业除了不断的细化、量化考核指标，似乎并没有太多的'办法。
北方某家家电企业，为了追求统一、公平的考核制度，在全国不同的销售片区推行统一的绩效管理，但在推行的过程中，不断的有不同片区的业务员反馈考核机制不合理。
比如销售员在广州销售一台冰箱，和在兰州销售一台冰箱，所付出的努力是不一样的。为了保证不同地区业务员的公平，公司不得不深入细化考核指标，最终给每个销售员头上都挂了13个考核指标。
然而这样的绩效考核最终导致了负激励，引发了销售人员的强烈不满。原因就是13个考核指标中，只要完成了9个，4个没有完成，一扣罚下来，提成和奖金已经所剩无几。
同样是1000元的奖金，但在不同的人看来，激励效果是不一样的。有人觉得，对于自己所付出的劳动，这样的激励显然太少。有人则觉得，这已经算是一笔相当不错的收入。
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