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范文为教学中作为模范的文章，也常常用来指写作的模板。常常用于文秘写作的参考，也可以作为演讲材料编写前的参考。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小编为大家收集的优秀范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
sap调查问卷篇一
各位农民工朋友：
您好，我们是浙江理工大学科技与艺术学院的暑期社会实践小分队。耽误您几分钟时间，对有关问题做一个调研，我们会对问卷内容保密，真诚地感谢您的合作！
1、您是否迫切的希望拥有杭州的户籍，以融入该城市的生活？
a.非常希望b.比较希望c.一般d.不希望e.非常不希望
2、您觉得非本地户籍让您在很多利益上受到损害严重吗？
a.非常严重b.比较严重c.一般d.不严重e.非常不严重
3、您对于您在杭州得到的权益保障满意吗？
a.非常满意b.比较满意c.一般d.不满意e非常不满意
4、您对您所在的企业为您缴纳的社会保险金满意吗？
a.非常满意b.比较满意c.一般d.不满意e非常不满意
5、您对于杭州的维护农民工权益的机构了解吗？
a.非常了解b.比较了解c.一般d.不了解e非常不了解
6、您是否希望加入工会，在遇到困难的时候向工会请求帮助？
a.非常希望b.比较希望c.一般d.不希望e.非常不希望
7、您所在的企业是否组织对您们的技术培训？
a.经常组织b.有时组织c.一般d.不组织e.从来没有
8、您是否希望企业提供更多的技术培训的机会？
a.非常希望b.比较希望c.一般d.不希望e.非常不希望
9、您所在的企业是否存在拖欠工资的行为？
a.非常严重b.比较严重c.一般d.不严重e.从来没有
10、您认为您在进入企业时与企业签订合同重要吗？
a.非常重要b.比较重要c.一般d.不重要e.非常不重要
11、您对您所在的企业的加班补贴满意吗？
a.非常满意b.比较满意c.一般d.不满意e.非常不满意
12、您对所在的企业在炎热夏日的高温补贴满意吗？
a.非常满意b.比较满意c.一般d.不满意e.非常不满意
13、您对您在杭州的生活满意吗？
a.非常满意b.比较满意c.一般d.不满意e.非常不满意
14、您在工作之余的文化生活如何？
a.非常丰富b.比较丰富c.一般d.不丰富e.非常不丰富
15、您平时的主要业余生活是什么？
a.看报刊、小说b.看电视、上网c.听音乐、发呆 d.外出散步e.找朋友聊天
16、您在工作的时候会出现心理烦躁？
a.经常烦躁b.有时烦躁c.一般d.不烦躁e.从来没有
17、您的婚姻状况是什么？
a.已婚b.未婚c.离异d.再婚
18、您选择配偶的意愿？
a.城市户口b.农村户口c.老乡d.无所谓，只要合适就好
19、您有没有想过来杭州长久工作？
a.以前想过b.正在计划c.不想d.从来没有想过
20、您当初是以怎么样的目的来杭州工作的？
a.只为了挣钱b.成为城市人c.锻炼自己d.没有想过
sap调查问卷篇二
资料准备
mm调研清单
目前采购系统和库存系统的运作流程和功能简述；
采购根据缺料表在订单系统里录入采购凭单，收料员收料，iqc检验，合格后，收料员在库存系统里转入验收单入库。若入库后发现不合格，由收料员在库存系统里录入进货退出。
库存系统由进货和销货组成，进货由订单系统里的验收单转入，销货由订单系统里的订购凭单转入。库存里有调拨单，调整单
目前使用的采购报表和库存报表（提供报表名称和内容结构框架即可，不必提供实际数据）以及未来可能的报表需求。采购报表由采购凭单，收料单，验收单，退料单，验退单
库存报表有入库单，调拨单，调整单，常用报表有现有库存，历史库存，期初期未，应收帐款，应付帐款，交易明细
厂内组织架构图，请标明采购组织和库存组织，人员配置及主要职权划分。
目前所设的原料库、半成品库、成品库、销售品库、退货库、零头库、报废库等库位配置图。（目前所设的原材料仓a仓，无半成品库，成品库a，无退货库/零头库，报废库w。服务仓s）
访谈问卷:
组织架构
1.目前采购单位的组织架构？
物料主数据
1.主要产品和物料约有多少种？（物料约有1400种物料）大致分类如何（集成电路，线路板，继电器，被动器件，变压器，线材，开关，五金件，阀体，液晶屏，其他）？物料库存单位（资材部）、采购单位（采购部）、发货单位（资材部）和销售单位（业务部）分别如何？
2.产品和物料数据量如何？物料数据量大，种类繁多。
3.其它各包装材料是否纳入物料和库存管理中？（部分大金额包材纳入库存管理）
4.物料定价/估价方式（成品/半成品/原料）
原料按拆分材料，材料成分分析，多家比价进行估价。成品/半成品估价
供应商主数据
1.目前供应商分类及数量如何？（例如：主要原料供应商、mro供应商、国内厂商、国外厂商、一次性厂商等）
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mm调研清单
分类：国内，国外，集团内/外，工厂，代理商，贸易商，一次性厂商）
2.与供应商的沟通模式（fax / e-mail / edi …）电话，传真，电邮，去供应商现场访问等 3.使用的付款条件和币种的情况如何？ 月结，现金，预付款，支票，期票 4.供应商评估的业务流程简述
供应商送样品确认，填写供应商调查表及相关资料，签供货及质量协议，审核供应商现场，小批试用，三批合格，量采。
5.是否记录物料价格历史？ 是
mrp & 预测
1.目前采用的物料需求计划方式如何？
由pmc提供采购需求，长周期材料由采购和pmc协商制定采购计划。
2.预测的准确度（%）如何？受哪些因素影响？
80%，受业务订单及产品销售趋势，还有原材料的供应。
采购申请
1.采购申请单的产生方式？是否来自mrp(make-to-stock / make-to-order)还是人工建立？
在电脑里录入，是从mrp系统里生成的 2.采购申请单由哪些单位建立? 由pmc，研发工程部，业务部
3.采购申请单审批流程和审批层次结构如何？
采购员下单，主管覆核，总经理审批，在电脑系统里由财务人员覆核
合约
1.长期合约的业务流程简述（哪些采购类型和项目需要事先谈定合约？）没有
2.合约数量及维护单位如何？ 没有
3.合约管理方式如何（数量/金额/排程）没有
采购
1.生产用物料和非生产用物料的采购申请/采购流程，以及各自所占总采购支出的比例如何？
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mm调研清单
生产用的物料是由pmc出缺料，由采购下单,非生产用物料由使用部门提出申请，经审批准后，交由采购部采购。非生产用物料占生产物料采购支出的比率是5%.2.采购项目含哪几项物料类型？（原料、半成品、零件、包材、成品、贸易品…）
原料、半成品、零件、包材、成品、贸易品…
3.目前有哪些特殊采购类型？（例如外包、第三方采购、资产类采购、事务性采购或服务类采购等）外发加工，资产类采购
4.采购单审批流程如何？审批条件如何（例如金额大小等）？ 采购主管覆核，总经理审批。5.目前有哪些采购分析报表？
采购明细报表（日期别采购明细表，厂商别采购明细表，产品别采购明细表，预交日采购明细表）
采购未进状况（日期别未进状况表，厂商别未进状况表，产品别未进状况表，预交日未进状况表）
存量预估报表（产品存量预估明细，产品存量预估统计）
发票校验
1.各类采购的发票如何收集？发票校验流程如何？
2.是否有“交货后送发票”或“月结发票”的情况？发票校验基于收货信息还是订单信息？ 3.运输费如何预估和分摊？
外包业务
1.由哪一单位负责？（采购单位或生产管理单位？）外发加工由pmc提出指令，采购负责。2.外包管理方式和流程如何？
同材料采购的供应商管理方法及流程相同 3.如何计划供料和发料？
根据pmc计划按委外制造命令，录入委外送料单形式将材料发给供应商。
4.如何结算外包加工费和后续帐务处理？ 同其他供应商处理方式相同。
库存管理
1.各项物料类型（原料/半成品/成品…）的库存科目以及成本计价方式如何？（标准成本法或移动平均法）物料类型分为原料/半成品/成品 成本按移动加权平均法 2.仓库中库位划分方式如何？ 按物料编码顺序划分
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mm调研清单
收货
1.收货及质量管理检验流程简述
仓管员按采购订单收料，在系统里录入收料单，交由iqc验收，合格后，在电脑里录入验收单，不合格则录入验退单。2.向供应商退货的业务流程简述
iqc检验不合格的物料，由iqc填写《来料检验退货报告》由采购签字后，传真给供应商。3.收货后库存状态有哪些类型？ 合格品，问题隔离产品 4.目前有哪些库存分析报表
销货明细表，销货退回明细表，进货明细表，进货退出明细表，调整明细表，调拨明细表，借入明细表，借出明细表，交易日应收/付帐款明细表，现有库存，历史库存，低于安全存量表，库存呆滞分析，期初期未存量明细，客户交易明细，厂商交易明细，产品别销项明细分析，产品别进项明细分析
发料
1.根据生产订单发料或工作中心领料流程如何？ 根据订单发料。
2.是否有借还料、寄售库存等特殊情况？ 有借还料
发货及退货
1.客户退货及质量管理检验流程简述
产品如有问题，客户同业务部提出退货申请，品管部及研发部确认是我们产品质量问题，总经理审批后，同意客户退货，由资材部打退货单。
2.需要补交货或再加工的流程简述（无）
跨公司或跨厂交易
1.由哪一单位提出需求（采购单位或生产管理单位？）是否含交货流程？（无）
2.该交易的计价方式如何（成本乘标定比率或固定价格）？多久调价一次？
盘点
1.盘点业务流程简述
2.盘点频率如何（年盘、月盘或其他）？
3.实际盘点天数及登记时间、盘盈盘亏调整所需时间如何？ 如何盘点？
现有物料系统没有用到盘点。
是否有其它期望达到而目前系统无法达到的需求；目前各流程是否存在困扰或需要改进的地方？
缺料信息一定要显示什么时间该如什么物料；权限设定。
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sap调查问卷篇三
清理电脑,十数年来,无数资料,近来每天抽空好好整理整理, 做it的特别是整erp的,四个字形容:命苦可怜.发现本给it项目经理的好书.内容简介
这个世界上写给项目经理的书很多，写给it项目经理的书也不少，但写给从事管理软件实施的项目管理书籍并不多。
而笔者在从事项目经理工作中感到一个很苦恼的问题是，很多书其实非常经典，但都有一个缺点：理论正确，实战指导作用不足。
不是亲身亲历的人是很难领悟到那些理论的精髓，而每个刚刚入行又立志成为一个it实施的新人往往不是一开始就能从理论上武装自己，在他们起步的时候，每天要面临着各种具体工作任务，例如做调研，写计划，写方案，写备忘录，做项目汇报，做演示，这些活动与其说是项目管理发挥作用大，不如说这是具体业务技能的领域。
一个it人如果没有经受专业的培训，在不能掌握这些技能之前，我个人体会是往往是努力的把事情做砸。
目前的it服务质量更大程度上取决于实施人员个人能力，也许只有有一大批同等质量服务的实施人员涌现，一个公司的才有可能顺利推进项目管理的思路。
因此笔者就有一个想法，想把自己在项目实施从售前到售后的体会和经验总结为一些专项技能，并希望它具有可操作性，和大家一起交流总结，不断积累并臻于完善。
也希望各位朋友看后多评论，多留言，多给笔者提出改进意见，本人将结合大家意见不断完善，将大家的想法变成业内智慧的结晶，让更多的人能在it实施工作中做到游刃有余
目 录
前言2 如何做业务调研？ 2.1 调研工作如何组织？
2.2 调研准备阶段容易犯哪些错误？2.3 调研准备阶段容易犯哪些错误？)2.4 调研准备阶段容易犯哪些错误？2.5 现场调研阶段容易犯哪些错误？2.6 现场调研阶段容易犯哪些错误？ 2.7 现场调研阶段容易犯哪些错误？2.8 现场调研阶段容易犯哪些错误？)2.9 现场调研阶段容易犯哪些错误？2.10 现场调研阶段容易犯哪些错误？2.11 调研工作方法推荐2.12 接口调研背景知识(上)2.13 接口调研背景知识(下)2.14 调研后续工作落实阶段3 如何写解决方案？
3.1 解决方案难写在哪里？(连载十五)3.2 坏的解决方案有哪些特征？(上)(连载十六)3.3 坏的解决方案有哪些特征？(中)(连载十七)3.4 坏的解决方案有哪些特征？(下)(连载十八)3.5 写好方案心得(上)(连载十九)3.6 写好方案心得(下)(连载二十)3.7 方案分类及用途(连载二十一)4 如何做产品演示？
4.1 什么是演示？(连载二十二)4.2 演示的目的
4.3 售前演示为什么效果不好？(上)(连载二十三)4.4 售前演示为什么效果不好？(下)(连载二十四)4.5 售前演示工作应如何组织？(上)(连载二十五)4.6 售前演示工作应如何组织？(下)(连载二十六)4.7 如何准备标准演示套路？(上)(连载二十七)4.8 如何准备标准演示套路？(下)(连载二十八)4.9 如何进行现场演示(一)(连载二十九)4.10 如何进行现场演示(二)(连载三十)4.11 如何进行现场演示(三)(连载三十一)4.12 如何进行现场演示(四)(连载三十二)4.13 如何进行现场演示(五)(连载三十三)4.14 如何组织演示后工作(连载三十四)4.15 演示方案准备经常考虑的问题(连载三十五)5 如何做用户考察？ 5.1 前言(连载三十六)5.2 典型用户有什么意义？
5.3 典型用户应如何管理(上)(连载三十七)5.4 典型用户应如何管理(下)(连载三十八)5.5 用户现场考察应如何组织？(上)(连载三十九)5.6 用户现场考察应如何组织？(中)(连载四十)5.7 用户现场考察应如何组织？(下)(连载四十一)6 如何做公司介绍？ 6.1 前言(连载四十二)6.2 哪些情况下需要公司介绍 6.3 正式陈述时常见错误？
6.4 口头和会面介绍时常见技巧(连载四十三)6.5 在客户处进行公司介绍三个要点
6.6 如何对在公司考察客户做介绍(连载四十四)6.7 做好总部公司介绍的三个决窍
6.8 公司总部接待考察客户要注意的细节
7.1 培训工作在项目实施中作用(上)(连载四十五)7.2 培训工作在项目实施中作用(中)(连载四十六)7.3 培训工作在项目实施中作用(下)(连载四十七)7.4 培训工作应如何组织？(连载四十八)7.5 培训注意事项(连载四十九)7.6 总部培训 如何做现场推广? 8.1 现场推广工作可进行条件？(连载五十)8.2 现场推广工作为什么进展慢？
8.2.2 要推广的业务流不完整(连载五十一)8.2.4 没有激发用户的主动性(连载五十二)8.2.6 边界总在变更(连载五十三)8.3 现场推广工作如何才能做好？(连载五十四)9 如何做项目验收? 9.1 验收工作应如何组织？(连载五十五)9.1.3 主动沟通(连载五十六)9.1.4 写好备忘录(连载五十七)9.2 如何催款？ 如何做项目团队管理 10.1 前言(连载五十八)10.2 好的项目团队构建要求
10.3 好团队的两个特征(连载五十九)10.4 如何看待项目经理在团队中作用 10.5 团队建设心得和误区(连载六十)1 前言
在it行业，特别是管理软件实施行业能够成为一个成功的项目经理是非常困难的一件事情，一个成功的it经理，被要求熟悉计算机软硬件知识，精通企业业务背景，拥有良好的沟通技巧和说服能力，当然在项目团队中还必须具有威信和执行力，这样的人才简直是完人。
一般人即使努力也不可能达到这样的一个完美的项目经理的境界，如果相信自己努力就可以做到可能是受哪些成功书籍的毒害太深。
更多的项目经理是拥有岗位并非拥有岗位技能，但可笑的是，往往是一个人刚刚被发现具备这样的潜质就会没有多少机会实施项目，而是陷入另一种疲于奔命的状态。
因为一个具有丰富实战经验的人对企业最有价值的场合不是深入实施某个具体的项目，而是进入售前。
管理软件销售是最合适顾问式销售技术，但很难想象一个没有实际实施项目经验的顾问可以有效把握企业需求和打动对软件供应商本质上都保持狐疑的潜在客户，这些都只有通过经验丰富的项目经理才可以做到。
如果一家软件公司的问题还是生存的问题，这样优秀的实施顾问最合理的选择就是售前咨询顾问。很多用户往往在合作后感觉到售前和售后交流时存在巨大落差，就是因为售前你看到的是已经证明过自己的顾问，售后你看到的就是还需要证明自己的顾问。
笔者自己也是走过了这么一条路，所以现在想一想，做项目经理难，做管理软件的项目经理尤其难，五年下来，忙得不亦乐乎。常常笑言自己是职业“三陪”，陪客户交流，陪客户考察，陪客户吃饭。
不过和大量客户交流也的确从另一个角度丰富了本人的阅历，也对整个管理信息化事业的建设从另一个角度(售前)增加了新的认识，在本文本人将自己售前售后一些工作心得分为九种技能(业务调研，解决方案，产品演示，用户考察，公司介绍，用户培训，现场推广，项目验收，团队管理)，分别整理成文，希望能给在这个行业内拼搏的同道一些启发。如何做业务调研？
2.1 调研工作如何组织？
很多人认为调研工作极难，水平最高的人才能做好一次调研，软件工程中也强调需求获取是最难的事情。有的人要么认为不过如此，甚至是一个普通技术支持都可以做的工作。
现在有很多企业上管理软件之前都希望软件公司派人来了解情况，提出针对性建议。这其实给很多软件公司销售经理出了个难题，自己亲自上企业不信任，而且也不专业，请公司派咨询顾问过来资源难以协调，响应不及时用户也不满意，而且贻误商机，随便来一个技术支持又不能保证调研质量，在后续工作中也难以让用户信服。
其实难和不难，在于是否用正确的方法做事，经常用正确的方法做事人，眼里是没有难事的。
虽然说调研工作质量和调研个人能力是直接相关的，有丰富经验的人在很短时间内就可以完成高质量的调研，取得被调研用户的认可，没经验的人花费大量时间在现场了解情况可能还是给用户一个不懂行的印象。
但最有经验的人也不可能了解所有的行业，他们对于一些陌生的行业一样可以将调研工作完成得很好，我发现有经验的调研人员和没有经验调研人员最大的区别是他们是否按照正确的过程组织调研工作，按照正确的方式做事自然会更容易取得成功，有无其它行业经验只是成功调研的一个积极因素而已。
在一个有调研经验的业务人员眼里，调研决不是现场调研这么简单，无论是售前还是售后调研工作本身都可以分为三个阶段。
第一个阶段叫调研准备阶段，这个阶段要完成调研计划的确认，调研背景资料的准备两方面的工作。这个阶段工作质量将对能否顺利开展调研工作起到关键保障作用。
第二个阶段就是现场调研阶段，根据调研计划完成各项调研工作，并取得用户认同。
第三个阶段就是调研后续工作落实阶段，调研结束后往往要准备产品演示，技术交流，解决方案等工作，所以调研结束后一定要趁热打铁，把后续工作落实到一定程度才能再做其它工作，此时调研工作才能算结束。
这是很多人忽视的一点，以为调研成功事情就结束了，其实调研工作和后续工作往往不是同一个人准备，高质量调研信息如果不能及时有效完整传递到后续工作者头脑中，调研工作实际上是更大的机会成本丧失。
从商务的角度来讲，售前调研还存在一个时机问题，调研本身应该是商务策划中的一个环节。
很多商务人员和用户接触以后，技术讲不清楚，业务谈不清楚，只好给一个模板化的方案给用户，结果这种方案又没有说服力，大家的方案高度雷同，用户无法鉴别，往往提出一个请求：是否请安排贵公司业务人员做一个调研，然后再提供一个针对性方案？
有经验的销售人员还应该明白，调研是一个适当实际要去做的工作，不应该被用户牵着走，应该是整个商务策划中的一部分，不过这不是本文阐述重点，本文将重点介绍业务调研需要的技能。2.2 调研准备阶段容易犯哪些错误？
一般接到一个调研工作任务后，大家都会去编制一个调研工作现场工作计划，同时进行一些调研准备工作。
根据我的观察，在调研准备阶段大家常常存在这么几个错误。
2.2.1 第一个容易犯的错误：不清楚调研的的目的
很多人编制计划，写本次现场工作目的时往往是这样写的：“完成项目现场调研工作”。
其实完成现场调研工作不是计划本次活动的目的，而恰恰是完成本次调研目的的有效手段。
那么调研的目的到底是什么呢？
真正的调研目的有三条：
对用户：让用户认为调研者已经非常了解或者有足够能力了解企业现有业务流程。
对竞争对手：如果是售前调研，还要随时制造给竞争对手的门槛，了解竞争对手给我们设计的门槛。
对公司：调研获得信息足够让后续者进入下一阶段工作。
我们很多人认为调研时一定要搞清楚企业业务，可是一定要切记，能够评价你是否了解企业业务的人不是你公司的成员，而是用户。
如果用户都认为调研者非常或者有能力了解他们的业务，他们自然也比较相信这个调研者的后续的解决方案或产品演示。
如果用户都认为调研者非常或者有能力了解他们的业务，调研者说服或者高质量帮助公司的同事进行后续工作自然不在话下。
明白这个目的的人，在调研阶段就会设计大量的机会不断强化用户对调研者的认同感。如果最终用户认同了调研者，或者大量的用户认同了调研者，无论是对售前打单还是售后实施就开始取得了最广泛的支持，项目成功的机会就在不断的增加。
有的企业业务非常复杂，企业用户自己都可能搞不太清楚，不太可能在短期内了解全部业务细节，特别是售前调研阶段，用户不太可能有积极性花费大量时间配合进行调研工作，这个时候调研工作目的就是要能让用户充分信服调研者所在公司或团队是有能力了解企业业务。有了这个信任基础，后面很多工作也容易推进。
有的项目用户同时安排几家供应商在同一时间段，或者在很紧凑的一个时间段安排几家供应商都用两三天的时间做一个调研，此时所有供应商恐怕都很难立即对项目情况有一个完备的了解，这个时候与其说调研目的是搞完全清楚企业业务流程，不如说是让用户认为我们在这个领域最有经验，最有可能搞清楚企业业务流程，进而给竞争对手制造进入门槛。
所以在调研工作中要通过规范的业务程序让用户感觉到我们作为一家大公司的风范，通过业务交流让用户认可我们在这个领域的专业知识和技能，通过业务需求确认突出我们强项，给竞争对手制造压力，同时了解竞争对手给我们制造了哪些门槛，灵活化解，或者为后续技术交流工作提供可利用的信息。
我们调研工作质量越高，认同程度越高，对手压力就越大。一般对手在压力下出错的机会就越多，我们了解充分准备也容易充分，这样我们项目成功的概率就越大。
调研一旦结束，调研者还要清楚一个环节，调研后要做什么？是做解决方案还是做技术交流，还是做产品演示，还是做实施方案？
不管进行什么工作，特别是在后续工作是公司其它同事配合完成的情况下，调研者有责任有义务确认自己调研工作信息明确被需要获知这些信息的同事收到并理解，并能很好开展后续工作。
做到这一点，调研工作才能算结束，否则调研者个人认为其调研工作质量很高，后续者如果对调研情况不认同或者对调研业务报告不理解，后续工作质量还是没有保障，这个时候调研工作并没有发挥作用，所以调研者就是从尊重自己工作的角度而言，也要安排时间让后续人员认同和理解自己的业务调研内容。
实际上有效的团队在调研过程中会随时收集团队成员对调研记录的意见，不断动态调整调研过程，而不是在最后调研结束时一骨脑让团队成员吸收大量信息。同样有经验的人员在规划一个项目时也一定会考虑调研工作和后续工作的协同，提前要求各个阶段人员及时沟通和配合。
2.2.2 第二个容易犯的错误：计划不够细致
很多人调研计划落实具体活动的时候，往往只有这么简要的几句，某年某月某日，在某地某部门进行业务调研。
这样写计划要么是不清楚调研从哪里下手，只好先这样写着，到现场再走一步看一步，要么就是自以为有一些调研经验，知道如何处理，所以在写计划时为了糊弄内部分管领导，好歹也写了，质量上偷工减料。
实际上我们写一个计划写给谁看？计划是我们给用户分管领导确认的，用户领导对你的工作内容了解越清楚，他帮助你安排工作就越方便。
用户领导或者有时候是用户协调人也一定希望我们在现场的工作紧凑合理，不浪费彼此的时间。但用户并不清楚如何做这种调研，他们能做的就是按照我们意见尽量安排合适人员配合。
如果你的调研是某几天要来你们这里调研的话语，实际上用户领导可能会回答，拿你们先来，来了再说。结果现场大部分时间都在协调调研资源和等待上，大量时间都无价值的浪费掉。
所以一份好的计划应该是可操作，可执行的，也可以让用户看明白的。
我个人建议计划不妨细化到每天的上午下午分别调研哪个部门，需要怎样资历人员配合，需要配合多长时间，将了解哪些方面的业务问题，需要准备哪些相关资料。这样也便于用户领导配合安排。
而且一份详细的计划做为开始，正是恰到好处的体现了我们的专业背景和职业素养。还有什么比这更划算的呢？我们只需要做一份合理的模板，每次多写几个字，就可以换来一个好的印象。
还有一点必须要明确的是，写一份详细的计划并非一定要让计划时间变得很长。任何调研工作都不可能把所有情况搞清楚，调研并不是一次就可以结束的事情。
实际上在一个项目中要随时有调研的意识，一旦发现新的事实和历史调研不符合，我们马上可以重新完善我们的调研结论，进行相关调整。
所以知道这一点我们每次调研都有一个成本的概念，调研的目的对内只是获得可以进入下一阶段工作的足够质量信息即可。
有时候一两天的调研也可以达到这个目的，调研同样可以结束。
即使是一天的调研计划同样可以认真细致地准备。2.3 调研准备阶段容易犯哪些错误？
2.3.1 第三个容易犯的错误：计划没有在内部沟通
很多人接到调研任务，将计划写好，立即就开始和用户沟通，工作精神很好，是不折不扣的行动派。
但是前面已经强调过，调研工作不是一个单独的业务行为，调研是承上启下的一个工作。所以我们的调研计划一定要征求客户经理，参与过调研其它人员意见，一些重点项目甚至是公司高管的意见，看看是否还值得推敲。
最关键的是，内部沟通计划的过程是和其它部门约定后续工作配合的过程，通过内部沟通在完善调研合理性基础上实际上确定如果调研工作结束，如何将我的工作移交给其它人，便于其安排后续工作。
调研者不要匆匆忙忙搞完一个调研，提交一份文档，就投入另外一个项目。然后客户经理过了一段时间又要求演示，然后演示准备者看着业务调研报告云里雾里的时候，又无法和调研者当面深入沟通一下业务，无法高质量开展工作。
所以做内部沟通的时候实际上也是调研者的一个自我保护，和别人约定阶段工作的输入输出文档和质量要求，那么做完这份工作，后续同事也就能够独立开展工作，而是是纠缠不清。
例如有的项目在调研阶段就要同步准备演示方案，那么调研者最好在调研阶段就清楚谁负责这个演示配置，并在调研期间约定和其有效沟通方式，便于在调研进行时可以考虑如何准备。
如果很明确要进行这类工作，但又没有安排演示准备人员。调研者作为一个职业人员，我们至少要尽到提醒客户经理去申请资源提前准备的责任。
帮助自己团队成员少犯低级错误也是一个成熟职业经理人的心态，不管你的工作岗位有多么重要或者不重要。
此外在内部沟通时，如果是售前项目，要考虑和客户经理沟通一个很重要的问题：调研的切入时机。
一般情况下不要轻易的做第一个调研者，做第一个调研者一定要安排能力强的人，在用户关系不错的情况下，经过调研做好工作，给后续对手制造压力。
因为用户如果发现后续者能力不强或者不够职业会加强对第一个调研者的认同感。
但是如果你派的人能力不足，那就给对手超越的机会此时再次安排调研，已经很难挽回第一印象分。
不做第一个调研者除了规避这方面的风险之外，还有一个比较大的好处：不做栽树人，要做栽果子的人。
很多用户往往并不清楚他们要购买的软件到底是什么东西，所以第一批调研者很多精力要花费在灌输概念的工作上，如果基本概念不清楚，用户往往不能提出有价值的需求，调研时往往没有边际。
第二个调研者再进行调研时用户就会清楚很多事情，回答问题质量就比较高，同时我们也可以有机会了解对手的牌，进行针对性准备，后发制人。
当然何时切入调研应该更多程度上是客户经理考虑的工作，我们调研者至少要知道客户经理对这个问题是如何考虑的。此外调研一般要客户经理到现场配合，所以调研计划行程安排也一定要得到客户经理确认，防止出现意外变化。
不过说实话在这个行业内，基本上客户经理是很幼稚的，调研工作往往是盲目启动，草草收尾。
2.3.2 第四个容易犯的错误：计划没有得到用户确认
我们有的人把调研计划做好，告诉用户形成，就准备按计划去现场了，这样的调研者不及格。
有的人会提前发邮件或传真给用户，然后电话确认收到，然后确认时间无问题，然后再去，这样的调研者60分。
有的人不但会确认计划时间，还会认真了解计划内容是否认同和有相关业务人员配合，得到肯定承诺后再去，这样的人80分。
有的人还会准备一些前期调研文卷和资料准备清单，让客户经理配合落实后再去调研，这样的人100分。
我们至少要做到80分！
计划发给用户后用户一般是不会认真看和落实的，这是中国人做事的习惯，特别是一些地位不高的联系人，可能连为这个事找领导这个协调的胆都没有。
所以打电话确认的时候一定要请用户确认是否可以按计划进行，得到肯定答复后再出发，这样第一计划执行保障性会高一些，第二也给别人留下一个认真的印象。
这个计划落实的工作也可以和客户经理沟通后，请其利用其在企业的人脉落实。
最近我有一个同事就犯了一个这样的错误，代理在合同签订后非常着急催促我们去现场落实调研工作，这位同事就立即制定计划，并发送给代理，同时电话确认收到计划，然后就立即按计划动身。
结果到了现场，代理说用户还没有准备好，你怎么就来了？我们的同事也很郁闷，计划上说如果有问题就打电话，没有问题就不用打电话，既然没有打电话反对当然是按计划执行。结果双方的开始很不愉快，这就是不了解中国人的办事特点造成的，中国人是预期性的事情一定要口头沟通确认，担责任的事情一定要书面沟通确认。
2.4 调研准备阶段容易犯哪些错误？
2.4.1 第五个容易犯的错误：没有认真进行准备
调研要认真准备，但说来容易做来难，很多人调研前的准备工作其实都是很随意的。
没有经过认真准备的调研，到了现场很可能对各种突发情况措手不及。
从应付各种用户刁专古怪的问题的角度而言，调研准备永无止境。
好的调研准备工作可以包括这么18个方面：
1、如果有的话，一定要认真阅读商务合同和技术协议。
2、阅读前期技术方案和各类备忘录。
此点非常重要，不仅仅要阅读，还要保证自己工作质量和规范和前期保持一致，一个行为高度一致性的公司是核心竞争力很强的公司。
此处有一个很重要的工作一定要向前期参加工作人员了解是否已经收集了一些资料，并想办法获得，已经搜集的资料和问题尽量避免重复询问，这对用户会造成巨大不满。如果万一前期资料不能获得，也要另外提前准备好说法避免这种情况出现。
3、和项目前期人员(咨询顾问、客户经理和平台主管)充分沟通。
听取他们的建议，使自己调研更有针对性。
4、熟悉公司已实施的相近项目的情况。
他们企业业务调研报告和解决方案将对我们现在工作很有帮助，甚至在调研过程中给我们很多思路上的启发。
5、熟悉相关软件产品的功能及发展方向。
很多人在工作中不注意和规划人员的沟通，其实在调研前确认自己了解产品的发展方向，现有和近期可实现的功能对调研时遇到一些很难回避的技术问题就可以做到心中有数，提前想好说法。当然最好的说法是这个功能我们已经实现了，在某某项目上也是这样要求的。
6、了解企业所处行业的行业特点、竞争态势、产品研发特点。
这些要从公司，特别是网上查询资料分析，建立一个基本的业务原型，这样在调研时可以让用户感觉到我们还是做了很多工作，对项目很认真。
7、准备同用户交流时的软件原型或交流ppt。
有的时候用户在调研过程中提出要我们做一个培训和软件演示的要求，一般情况下我们应该避免在售前调研阶段做这个工作，因为这些要经过精心调研仔细准备后再进行质量更高。
但在售后实施调研时我们可能要先主动做这个软件演示和理念培训工作，收敛用户的思路，引导项目边界，所以调研者也应提前对这些方面工作做一准备。即使是售前也很难完全避免这个情况，不但要准备，而且在语气上还要有所区分。
8、准备企业业务调研问卷。不一定要给用户，但一定可以让自己不遗漏该问的问题。
9、设计业务调研方案。业务调研方案可以将自己调研经验不断积累，形成体系化的经验，大家现在看到的文字就是我不断完善业务调研方案的结果。
10、设计业务调研计划。计划一定要用心，用心才能做好。
11、准备业务调研培训材料。
到现场调研时需要让用户知道我们的调研方法和思路，用户才好配合，也认可我们的专业化程度，这个应该结合公司流程和自己体会进行准备。
12、软件安装盘和加密狗。有备无患。
13、电脑笔记本。it农民的必备劳作工具，如果没有就用笔记本解决问题，没有电脑前麦肯锡一直是手记录问题，现在他们还是提倡手记录，因为方便。
14、windows2000/sql server/oracle安装盘等常用工具软件安装盘。有时候很有用。
15、别的项目常用样例及标准配置，用户很难提供明确需求的时候，让他们看看我们在别的企业成功样例，有助打开思路，也体现我们给用户带去先进管理方式和成功经验的合作初衷。
16、公司各种流程管理文档。对于一些用户了解我们公司内部问题的时候，如果搞不清楚该什么讲的时候不要信口开河，翻翻资料再说。
17、可能涉及业务难点培训资料和问题集。
用户的问题千奇百怪，多准备一点没错，不断积累这些问题就是一个个人知识完善的过程。
18、公司小礼品。
调研完成后送给调研对象一个小礼品是很容易给对方留下好印象的机会。如果有政策，一定不要浪费。
实际上我们每个做过调研的人扪心自问，调研准备18条我们到底做了几条？
也许认真不认真就是我们一个工作到底有没有质量的根本原因。2.5 现场调研阶段容易犯哪些错误？
调研计划确认，抵达现场就需要进行调研工作。在调研工作阶段我们常常容易犯以下错误。
2.5.1 常见错误一：立即进入调研状态
很多人非常努力，一到现场，就开始按计划进行调研工作。
其实调研计划到现场第一件事情不是启动调研，而是再次确认调研计划。
这样做的理由有三点：
第一虽然很多企业和你电话口头认同了计划，但只有调研者到现场了才会真的重视，所以我们必须要重新确认计划，保证我们的计划需要的调研配合资源已经落实；
第二确认调研计划往往不是和协调人确认，要主动通过这个机会见一见企业负责的高管，很多时候企业也会安排这个一次见面。和高管见面要做好三件非常重要的事情：
一、汇报我们的计划，请其再次确认，并请其协调资源安排人员配合。
记住给领导沟通最有效方式之一就是“多请示，多汇报”。根据我个人的经验，一般领导看过的东西不如口头汇报的东西印象深刻，汇报也是建立领导对我们认同的手段。
很多时候被调研人员不愿意配合我们进行调研，因为这样可能会影响他们正常工作或者有其它顾虑，所以当调研工作是领导的工作任务安排，他们配合积极性就高了。
很多时候领导也不能立即协调完所有的工作，特别是这个时候可以要求领导配置一个专门的联络人，由他出进行联络工作，可能的话，也要求其全程参与调研，这样的人会给调研带来极大方便。
二、汇报我们的调研工作方法，让高管觉得我们做事很有套路，同时请其提出意见，做相应客户化调整。
在汇报计划的同时要顺便告诉高管我们调研工作方法，先做什么，后做什么，每天需要如何开始，要花费多少时间调研，花费多少时间在整理，是否要开一次业务分析会，需要哪些人参加。
领导明白你思路了，也就知道我们这些天工作量都会很饱满，很有组织性，也就对调研工作有信心并积极支持。
此外领导可能提出一些要求，例如进行培训或者其它要求，我们可以根据实际情况确定是否要进行或者不进行。此时就有可能需要调整计划内容和时间。
三、借汇报机会领导了解他们上项目的初衷。
很多时候领导看待一个项目角度和高度和我们进行下层调研人员理解是不同的，这个时候和领导交流其对项目的想法，是有助于我们在调研工作进行时判断一些业务需求是否真的符合企业领导的构思，并可以寻求更好的方案。
从调研的角度，了解不同人员对同一个项目的需求也是调研工作的一个内容。领导层往往是管理性思维，业务层往往是技术性思维，两种思维达成一致才能设计一个好的方案。这些都需要通过调研获得。
第三和高管见面要约定如何汇报工作的机制。
调研如果有一段时期，不可能天天找领导汇报，也不能不汇报，那么这个时候就可以请示领导每几天安排一次当面汇报还是书面汇报。
多和领导见面，多用肯定语气沟通，就会让领导不断强化对我们积极的印象，逐步将感情的天平倾斜到对我们有利的方面。
不过有一点，首次和高管汇报工作原则一定要言简意赅，不要表现自己。
让领导建立对自己个人专业认同感就可以说达到目的了，对于一个领导认为有专业技巧的人，见面的机会他是一定会继续提供的，所以不要追求一次搞定，这都是极为有害的冒进思想。
低调切入，等调研过程中收集足够事实了再根据情况确定是否逐步抬高调门，表现自己的思路，是更稳妥和合理的策略。
和高管见面可能存在一个时间不确定因素。所以在调研准备阶段计划确认时尽量先保证这个时间，如果到现场时间不能保证，必须留机动调整的可能，一般情况下可以进行企业历史，企业现状，网络硬件，组织机构等方面的业务调研，也可以为领导见面提供沟通的素材。
此外高管并非一定是企业的最高领导，高管是依据企业规模和项目规模动态确定的，一般选择汇报高管对象的原则是对项目直接负责的人上级或以上级别的人。
企业大了，高管并非只有一位，有的汇报必要时该重复就重复，不要给别人不尊重的感觉。
2.5.2 常见错误二：匆忙地进入调研状态
计划一旦得到领导确认很多人就立即着手调研，这个时候容易犯的错误就是匆忙地进入调研状态。
进行具体调研业务前首先是和企业调研协调人确定今天一天的调研计划和资源可以到位，如果万一今天计划所在配合资源不在，给企业调研协调人几个替代性调整方案，其负责落实到位后才能放心的开展调研。这就避免出现上午调研完了发现下午没有人配合了的情况。
这个提前预约时间，即尊重被调研用户又让被调研用户有所准备，保证质量。
那么安排用户配合调研工作在可能情况下一定还要得到其直接主管领导的确认，让访谈者上司出面安排会面会保证调研者的积极性，他就不必担心调研影响正常工作而导致直接领导不满。
这些工作完成后还不以开始调研，而是针对所访谈的对象，再一次回顾自己要问的问题，理清发问的思路，不要想到什么说问什么。
想清楚后就可以开始调研了，但和被调研对象见面不要三句话不到就立即进入主题，必须有一点点铺陈才能展开调研。
这个铺陈包括三个方面，第一是自我介绍，有时候还包括公司介绍，调研者也是公司的活名片，第二是了解被调研者的背景，对其配合调研表示感谢，顺便奉承一下，例如说能得到您这样有经验人员配合是我们非常高兴的事情，让其有一个好心情开始配合调研工作，第三是对调研总体内容和时间有一个说明，说明我们想通过调研能为其业务设计好的信息化支持手段，让其配合时做到心中有数，乐于协助。
做完这些工作才不是匆忙展开调研工作。2.6 现场调研阶段容易犯哪些错误？(二)2.6.1 常见错误三：不断地问问题，唱独角戏
很多人在开始进行调研的时候准备了一份业务调研问卷，所以在调研的时候就按照调研问卷开始提问，这个方法对刚开始做调研的人是很有用的，可以帮助他在对业务不熟悉的时候不至于无话可问。
但这样调研的后果就是调研者在唱独角戏。调研者不停的提出问题，被调研者不断的再回答，好象成了一种审问和被审问的关系，这样的调研状态虽然可以收集大量信息，但从调研角度而言，不是最佳的选择。
真正有经验的调研者首先是先向用户了解整个业务过程，在具体业务过程中顺便了解我们想重点关心的问题。
被调研的用户如果没有经过精心准备是无法回答很多具体的问题的，他也不知道你为什么要问这些问题，这样的问题问多了，用户一定很厌烦，也会产生一些戒备心理。
但是所有用户一定很熟悉自己每天进行的业务，并知道业务中他感觉比较痛苦的一些问题。所以调研的方式应该是站在用户的角度了解业务，有了一个对业务的总体认识，再了解细节也就更深入和细致。
所以好的调研者要充分的让用户讲话，自己只是在提话题，让用户有兴趣有心情把自己知道的事情完整有序地讲明白。
举一个例子，我们做pdm调研的很多关心你用什么设计软件，产生哪些格式，每月设计几个项目，产生多少图纸，但如果是一个个问题这样问下去，对用户而言的确是一种折磨。还不如问他你每天设计任务是如何获得的，如何开始，需要哪些资料参考，做完了以后形成什么文档，交给谁？在这个过程中您觉得什么地方不太方便？在整个业务调研过程不断顺便问一句，这样的任务你每个月大概接多少，多的时候多少，少的时候多少，每次出图量多少，用什么软件设计为主之类的问题。
这样交流的好处是用户对熟悉的业务可以很自如的进行表达和沟通，而不至于让整个交流变成一个单向的信息收集，交流的气氛会越来越好，问题也会越谈越深入，而不仅仅停留在一些准备的表面问题上。
而且很多问题在一次业务沟通中就交流完成了，不需要反复去问，增加被调研者的工作强度，也节约了调研者的时间。
一个小块业务问题问完后立即要做的一个工作，也是很重要的工作：立即主动复述用户所讲的业务和过程，让用户确认你明白他所说的内容。
当用户发现他说讲的内容你可以理解并接受的时候，是很高兴的，第一觉得自己没有白讲，第二他就开始认为你也是比较熟悉业务或者有能力熟悉业务的人员了，第三如果发现复述有什么不对，可以立即纠正。
所以调研不是调研人员的独角戏，而是用户为主介绍，我们只要起到引出话题，复述内容的作用即可。一个滔滔不绝的用户应该是一个成功调研的特征。
调研结束后一定不要忘记的一句话就是感谢！
感谢之余还要请用户有时间审核我们的调研记录。
根据麦肯锡的建议，有些人在快结束会谈时可以再提出一个相对敏感的问题，这个时候问题人容易放松，会有心情回答一些一开始不愿意回答的问题，这个办法有时候可以试一试。
2.6.2 常见错误四：不注意收集异常的事实，挖掘背后的需求
很多人做调研，问问题很积极，沟通也很有技巧，但是就是缺少一些职业敏感，很多很有价值的信息用户已经说出来了，就是不注意。
一般多次调研的人很容易发现很多业务在不同的企业都是一样的，渐渐在调研中失去新鲜感，其实调研不是简单了解企业业务流程，而是要找到业务流程中问题。用户请我们来就是准确发现问题，然后再提供解决方案的。
可以如何发现问题呢？
问题往往是隐藏在意外事故之中的，如果听到一件和流程不符合的事情，或者和管理预期不符合的事情，这些事实就是异常的事实，值得我们高度重视，深挖穷究。
为什么会产生这个事实？原因是什么？这个原因到底是什么产生的？一层一层了解下去，就象拨笋一样，最后把事情分析得很透彻和明白了，问题的解决思路也就出来了。
比如有的企业更改非常多，很多调研人员就写上一句，更改管理业务很重要。或者更改管理是要重点解决的问题，可以为什么企业有这么多更改呢？这样一查下去，就会发现不同企业造成更改的原因是不同的，不同的原因自然要用不同的药去诊疗，才能收效。
如果我们不关注细节，不收集大量支持我们的事实，等我们真有机会见高管的时候，我们又怎么让企业领导相信我们这些相对年轻的人可以找到企业的病根，并有好的解决思路呢？
唯有事实，大量的事实会帮助我们说服企业的领导支持我们。
所以在调研过程中要随时分析现有流程存在的问题，而且一定要找到事例证明问题存在，并事后分析可能存在的改进点。
打动用户的力量就在在于你对其业务了解的程度！2.7 现场调研阶段容易犯哪些错误？(三)2.7.1 常见错误五：每天调研工作时间太长
有的人有一个习惯，喜欢把调研工作都完成后才开始写调研报告，认为这样有整体感。有的人每天从早调研到晚，用个把小时整理下调研记录。这些都是不好的调研习惯。
其实每天调研的时间一般不要超过四个小时！
对每个个体一次访问的时间也不要超过两个小时！
四个小时的调研内容是需要用同等长度甚至更长时间整理才能成型成体系的，所以在每天的调研计划中，必须要和企业沟通好我们自己的工作方法，保障我们整理调研内容的时间。不要让用户以为我们每天没有调研的时间没有在工作，实际上为了整理四个小时的调研内容往往要用掉八个小时。
如果要想控制每次调研时间又不至于遗漏关键信息，比较好的方法有两个。
第一是将要调研的问题结构化，建立结构化的问题可以方便自己快速把调研信息转换成调研记录，也容易防止遗漏问题。
问题结构化就是针对一类业务将一组相关问题形成一个开放性和封闭性的问题引导区，这样在短时间内可以把一个业务快速搞清楚，被调研者也容易顺着业务思路解释。
第二就是尽量不要一个人调研，应该两个人调研，如果两个调研者中有一个是企业项目组成员就更好，因为大家可以一起在调研中互相补充可能会遗漏的问题。而且可以一个主问，一个主记，合理分工，提高单位时间内的调研生产率。
调研完成后要及时迅速把调研内容转化成文字，而且要转化为结构化文字，不是用户说什么我们写什么。这样做有很多好处：
第一避免遗忘，好记性不如烂笔头，调研过程中不停把信息记录在本子上，但可能还是有一些遗漏，必须用一些时间趁着大脑有印象，赶紧补记下来。
第二写记录的过程就很容易发现一些自己感觉清楚但实际上并不清楚的内容，这些内容马上可以形成第二天的问题进一步确认，把调研逐步推向深入。
第三每天写清晰完整的调研记录，可以立即反馈给用户确认修改，用户也会认可我们的职业精神和专业水准，而且每天都看到具体的工作内容记录，工作成果也容易得到确认。
第四可以反馈给公司相关同事，让他们立即提供反馈意见调整调研进程。
第五整理的过程就是对企业问题深入思考的过程，这是一个很有趣的脑力劳动。
有的人想在这些方面偷懒，不随时注意整理调研信息，最终调研报告质量就不会太高，缺少深入的分析，也就不能为后续工作提供有价值的信息。
2.7.2 常见错误六：聆听，而不是提供解决方案
有的人在用户提出一个疑难点的时候，很希望把自己的产品特色展示出来，花了大量时间讲自己的卖点和特色，给用户做了大量启蒙工作。
当然有些用户还会对一些特色功能念念不忘，并拿来要求其它供应商提供。
其实在调研过程不是做解决方案的过程，调研就是为解决方案奠定基础的，过早在调研过程中提供问题的答案有如下坏处。
没有经过精心准备的演示可以有几个亮点，但很难形成整体打动别人决定性力量，反而浪费了调研的时间，影响了为有价值解决方案制作的调研时间。
提供解决方案往往是临时思考没有经过全面分析，难免偏颇，为了表现能力而承诺一定可行的内容发现实际上并不是那么容易，导致后期实施骑虎难下。
做项目不是一个人在做，而是一个团队在做，如果没有沟通就向用户提供了自己的思路，可能会给整个团队的思路带来干扰，解决方案一定要在内部达成一致才能提供给用户。
一些的确非常成熟有特色的业务解决方案可能会提前泄露给竞争对手，对手可以针对性进行准备，导致杀手锏失灵。
所以调研过程中不要过多花费精力介绍我们的产品，而是做一个好的发问者和聆听者，用耳朵去听，用心去想，用大脑去分析用户的信息，去发现有价值的内容。
2.8 现场调研阶段容易犯哪些错误？(四)2.8.1 常见错误七：没有开业务分析会
很多人做完调研，就按计划打道回府，准备后续工作，其实有经验的调研人员还会多做一个工作，就是开一个针对企业领导、项目负责人和主要业务层面的调研工作汇报会。
我们说调研目的是让用户让用户认为调研者已经非常了解或者有足够能力了解企业现有业务流程。
单个用户是否建立这种认识我们是通过复述技巧实现的。但对于企业领导又如何知道我们了解企业业务呢？
有人说这些将在解决方案中完整体现，不过说实话，有几个人相信我们这些管理供应商写的多达百页的文档企业里会有三个以上的人看一遍？
都是在浪费纸张而已！
所以在调研完成之前，在调研计划中调研者应主动安排或者创造这么一次汇报的机会，专门陈述我们对企业业务和要解决关键问题的认识，这个认识陈述好了，企业自然对供应商刮目相看，就算有一些偏差，也可以立即得到纠偏的机会。
这个汇报会时间不一定要很长，但可以让企业领导真切感到我们调研工作的成效，我们对事实把握可靠程度，我们对企业业务了解深入程度，我们对问题分析细致程度，我们在该领域的专业程度即可。
有了这个阶段性总结，调研工作就可以说顺利完成了，可以进入下一阶段准备工作了。
不过在业务分析会上一定要注意一点，不能用过高的姿态切入。
有的人经过调研确实发现了企业一些问题，也想到一些很好的解决思路。于是其在业务分析会上企图指点天下，痛陈不足，确有严加改进必要的时候，就有可能犯一个大错误的时候。
有了表现欲，就容易昏头。
业务分析会一个铁的原则就是不要轻易说自己用户的不足，即使要说，也应用一种委婉的方式表达；指出可进步的地方，而不是指出落后的地方。指出不受控的地方，而不是失控的地方，指出实现不方便的地方，而不是指出无业务管理覆盖的地方。
这些都是做业务分析会要替自己客户考虑到地方，不要随意批评别人不足，也不要以为企业没有人知道这些毛病，更不要以为他们不知道这些毛病该如何解决，有时候无非是外来的和尚无牵挂，好念经而已。2.9 现场调研阶段容易犯哪些错误？(五)
2.9.1 常见错误八：只重视正式沟通，不重视非正式沟通
调研工作特别是在正式调研活动中有些问题并不方便了解，所以调研工作还包括一些非正式场合，这些场合适合调研者问一些相对敏感或者自己有看法但没有把握的问题。
所以调研不仅仅在工作计划中所列走访，座谈，会议等形式中，也在和用户一起聚餐等非正式沟通活动中。
只要调研计划没有结束，所有的时间都是为调研而准备的，走路，闲谈，吃饭都是可以进行调研的机会，不一定要正式场合才能开始调研。
这种非正式沟通信息一样很重要，而且往往是真实运行企业的信息，和正式调研得到的信息正好可以互相印证。
在非正式沟通中调研者还可以和企业一些人建立友好的关系，为今后工作也奠定了良好的基础。
所以好的调研者不仅仅是一个专业人员，在非正式场合也是一个可以让别人说话的人，这样的调研行为才是完整的。
2.9.2 常见错误九：关键业务只询问了个别人意见
一些业务在整个调研工作中是占据很重要分量，而且涉及多个业务部门，这个时候调研就要记住“兼听则明，偏听则暗”，一定要把业务涉及不同部门意见都听到，也要把不同人对同一业务描述进行对比调研，从中能发现很多错误。
此时不可因为觉得调研内容很饱满或者时间紧张而只做单点调研，关键业务一定要从其它人那里不断得到印证。
不过再问第二个人的时候，就可以用主动复述业务的方式，请其重点指出不对的地方，加快调研进度。
2.9.3 常见错误十：调研时有选择问问题
有的调研者在调研阶段就非常小心，特别是在其对自己软件不足的地方有足够了解的时候，总想在调研阶段引导用户，接受自己的系统，绕过这些自己产品不足的地方，这也是一种错误的做法。
首先如果调研发现用户迫切需要很有价值的问题是公司目前不能解决的问题，并不等于不调研就可以回避，无论将来在技术答辩还是售后实施，这个问题总是要冒出来，与其回避，不如主动搞清楚，汇报给公司，看看到底有什么办法可以解决。
真正的问题都是回避不了，绕不过去的。
我个人意见，越是有公司明显不能解决的问题，越要调研清楚，搞清楚来龙去脉，为公司今后产品发展提供完整的需求建议，作为一家负责任的软件公司，首先要承认自己的软件不可能解决所有的问题，但一定要在发展过程中逐步解决更多的问题，调研时都回避了，不就失去了公司产品发展的机会了吗？
其次如果有选择性问问题，就会遗漏一些关键性业务，这样对调研整体质量有影响，在后续工作中容易被动。
至于不想将用户一些天马行空问题，或者的确不想引发他们高度兴趣的问题回避的方法，不是不通过调研，而是认真记录，但不提供在正式文档的方式规避。
很多人很多需求都是一时灵感，没有经过认真思考，所以口舌之快，过了也就过了，不形成文字记录，他自己也不记得自己说过什么了。如果是真的关键问题，在后续复述，确认调研记录还有业务分析会上还会提出来的，这个时候再确定写入正式文件也不迟。
对于这些暂时不能满足的需求和超出范围的需求，可以另外整理一份内部文档给公司分析。
2.10 现场调研阶段容易犯哪些错误？(六)2.10.1 常见错误十一：一次调研就企图锁定需求
很多项目启动后轰轰烈烈进行了一次深入调研，然后开始配置开发实施，忙得不亦乐乎。好象把企业问题搞清楚了，就应该是实现和解决的阶段。
实际上很少有人能够在短短几天内把企业的问题搞清楚，即使你努力进行了半个月甚至一个月的调研，在实施过程中你还是会发现对很多问题认识我们依然不够深入，不够完整。
这个时候我们应该意识到，我们依然还需要进行调研，切不可因为是大规模调研完成了，对此时的调研就随意了，不留记录，不进行确认了。
事实上这些调研信息要随时记录确认并最终完善到项目解决方案中，可以这样说，信息化项目中始终要有随时开始调研的意识，如果我们承认信息化需求是无止境的话，那么调研也是无止境的。
为什么不能通过一次调研锁定需求呢？
正确的需求是系统成功的关键。预先锁定需求的假设前提是用户不经过系统上实践的过程，用户就能预先精确的提出所有的系统需求。
某些简单软件或者具有极高技术水平的用户可能可以，但是一般情况是用户只对其目标和需求最初只有模糊笼统的认识，许多细节都不清楚。要求一个只有初步设想的用户或个别用户负责人准确无误地说出全部需求，显然是不切实际的。
用户为了证实和细化他们的设想，往往需要在某个系统上持续不断学习和实践的过程。特别是在大型管理系统软件上。
即使经过深入细致的预先锁定需求的工作，当人们实地观察和使用了目标系统以后，也常常会改变原来的某些想法，对系统提出一些新的要求，以使系统更加符合他们要求，事先锁定需求的方式其实也会经过多次反复，甚至完全失败。
大型软件的开发需要系统分析员、软件工程师、程序员、实施经理、用户领导、用户负责人、具体用户等众多各类不同层次不同技术水平人员的一致协调努力，因此良好的通信和相互理解对于保证工程成功至关重要，传统的需求锁定方法假设使用适当的文档可以做到项目参加者之间清晰、准确、有效的沟通。但是各种文档本质上是被动、静止的通信工具，通过它们来理解一个动态系统是困难的。
用户变更需求是正常的，用户没有实际操作过软件之前无论你怎样描述都会有对软件功能理解不一致的地方，可能是技术协议上书面文字表达一致但对实际软件操作理解不一致，可能根本就是不用不知道哪里不适合自己的需求。
打个比方，就象买衣服，无论别人怎样推销，客人一般都会试一试觉得合身再买，我们一般比较大的项目都没有让用户体验过而且在推销时说了很多动听的话，自然期待高，失望也高，而且用户为适应iso认证或pdm/erp系统必然伴随组织机构和业务流程重组，这里面有很多反复的过程，对应的文档，设计流程，对软件操作提出变更是正常的。
我们的问题不再于要用户不变更需求，而在于找到一种方法让用户认识到我们的软件能发挥作用，当有新的需求时通过使用我们软件建立的信任关系重新形成新的业务，这也是调研时要保持一种理念。
2.10.2 常见错误十二：调研工作表现不职业
有的调研人员工作很努力，但在现场很难得到用户的认可，就是因为经常表现出一些职业不成熟的缘故，甚至有的表现是不道德的。
常见不成熟职业表现有：
1、不征求用户同意就翻看其资料(如果有的竞争对手敏感资料想获得，也一定不要给别人看到)；
2、调研过程中电话短消息不断；
3、在用户现场上网工作时顺便聊天看和工作无关的内容；
4、没有征求用户同意使用用户电话；
5、用户同意使用电话讲起来没完没了；
6、对用户现有各方面状态流露轻视的态度，例如认为用户条件不成熟，管理不到位，表现出眼界高人一等的想法。2.11 调研工作方法推荐 2.11.1 每日调研流程
1、提出调研内容，请企业项目组成员配合预约人员时间安排访谈；
2、访谈
3、当场复述内容，确认理解对方表达的问题
4、立即将整理访谈结果形成文档记录，确认需要继续了解的内容和未清楚的内容
5、如果需要，安排时间请被访谈对象确认访谈文档记录，特别是一些关键名词定义部分
6、和企业项目组成员配合约定下一时间段访谈安排。
2.11.2 访谈成功的九个要点
让访谈者上司安排会面
调研前应向调研者介绍调研内容和时间大概安排，让其心中有数
聆听，不要发表指导意见，要靠和用户交流发现问题核心所在
随时收集和记录事实，寻找异常现象，发掘管理改进需求，认真记录并探讨原因
尽量两个人一起采访，最好一个是企业项目组的成员
复述、复述再复述
一次不要问得太多
在结束会谈后又提出一个问题
访谈结束后一定要表示感谢
2.11.3 良好的结构化调研顺序
先了解企业基本情况和项目组成员情况，由此建立对企业初步认识，对项目有个初步判断；
再了解企业组织结构和岗位设计，由此确定访谈对象；
再逐个按照业务口了解业务流，业务流要关心业务可以划分为哪些阶段，每个阶段应该是相互独立，彼此穷尽的。
每个业务阶段要问清楚业务目的，输入数据和输出数据，过程步骤，每个步骤的负责人，什么时候开始，什么时候结束。
输入数据其什么作用，有哪些信息传递到输出数据中。输出数据又起什么作用，是指导下游还是反馈上游。
业务流程调研质量评判标准就是能否清晰简明画出企业业务流程图和数据流程图。
2.11.4 售前和售后调研的不同
售前调研一般是为产品演示，技术交流做准备，同时调研过程要注意突出自己强项，给竞争对手制造门槛。
售后调研一般是为解决方案，项目实施做准备，同时调研过程中要注意寻求项目价值点，利用价值点置换项目边界，尽量把项目边界最小化，项目才容易成功和受控。
售前调研一般由商务主动和用户协商时机，根据实际情况确定先调研还是后调研。售后调研必须尽快启动，而且应该在项目启动大会后展开调研。
售后调研前一般要和企业高管亲密接触，取得支持。在启动大会上对调研方法和需要取得支持告诉企业配合人员后进行。
售前调研一般要协助拿项目，所以不要轻易发表对问题倾向性看法，要了解事实，用比较文饰的语言表达对问题的认识，通过对事物认识深度获取支持。售后调研可以相对直接提出问题，摆事实，陈厉害，争取最大范围重视，进而获得支持。
2.11.5 如何写调研日志
调研日志有三个要求：工作过程清晰化，调研内容结构化，不明内容有后续计划。
首先调研日志上要看出本日你调研了哪些部门，走访了哪些人，用了多少时间，获取了哪些业务的信息，这就叫工作过程清晰化。
然后调研内容不能是流水帐记录，必须将被调研者的话组织成一个个合理的单元，这些单元独立可以反映某个业务层面的情况，然后整体上构成一个业务调研报告的部分。
不同的信息结构化方法可能不太一样，有的适合用表格，有的适合用文字段落，有的适合绘制图形(例如框图，鱼骨图等等)。
调研日志最后要说明今天调研中还有哪些问题，需要进一步明确，并有认真记录。
2.11.6 如何写调研备忘录
调研备忘录一般情况下并不是把自己调研日志的内容汇总重新罗列，因为调研日志和业务调研报告就是做这个工作的。
调研备忘录和一般的备忘录一样，主要是说明本次现场工作进行了哪些工作内容，达到了怎样的目的，和企业约定的下一步工作安排是什么，并得到企业负责人签字认可。
备忘录主要让用户看到我们做事的规范性，而且在今后合作中将不断用同一格式备忘录强化我们在规范上的一致性，同时备忘录要让用户感觉到我们本次现场调研工作时间紧凑，内容丰富，层次清晰，让用户对我们形成良好的印象。2.12 接口调研背景知识(上)
现在管理软件项目中接口需求很多，很多项目接口实现得并不理想，原因就在于接口协议质量不高，而接口协议是和接口调研紧密相关的。一般接口调研和其它调研方法是一样的，但要做好接口调研就必须具备一定的专业知识，这可能是能否做好接口调研的关键。
接口协议除一般性协议要素外，应该包括如下内容：
2.12.1 接口技术实现方式
接口方式最高级一种是主动式。
即通过直接对其它软件的数据库进行操作。这种方式因为涉及到对用户数据读写操作，对于对方软件而言，安全性是最大的问题，验证的复杂程度也最高。主动式基本有两种方式：
1)data方式，通过数据库语言对数据库进行直接读写。这种情况要求对对方数据有详细认识。需要对方的人员可以提供数据库的详细资料。为了保障数据的安全，要界定对读写要求。一般和用户自行开发的系统会比较多出现此类要求，商品化erp很少提出这种方式。
2)利用其它软件提供的工具。除了直接对数据进行读写外，有些软件也提供了一些工具(可能是控件，函数，脚本等)。可以通过这些工具对数据库进行操作。例如现在神州数码易飞erp就全部采用控件方式接口。
这种情况下要提供这些工具的详细使用说明。
接口方式相对主动式的就是被动式开放。
同主动式对应，即开放软件商自己的数据库或开发接口给其它供应商读取数据。这种方式涉及到软件商提供的数据或开发程序。对方要我们的哪些数据，将成为了解需求的重点。按提供方式的不同可以分为以下四种。
1)data方式。即开方我们的文件或数据库格式给对方。由对方软件直接读取数据。这样的情况一般在企业有开发能力，而且只需要信息提取(不是写入)时才使用。这种情况很少。
2)脚本方式。早期的脚本语言，多是一种专用高级编程语言。实现了基本的程序流程语句，简单的数据结构，在此基础上，提供访问软件内部数据的语句。通过这类专用语言，用户可以对程序进行界面配置，实现简单的功能扩展，给用户提供了一定的灵活性。而只需用户懂一点程序设计知识即可。这类语言的缺点是没有通用性，功能有限，由于解释执行，速度受到很大限制，并且应用软件开发商实现专用编程语言及调试环境有较大难度。对于应用程序，需实现三个要求，就可拥有脚本语言编程接口：
a)应用程序的对象模型
b)适合应用程序对象模型的对象
c)脚本语言编程引擎
前面两个方面，需要应用程序用组件对象模型的方式构造。采用组件方式，是软件开发的发展方向，提供对象模型是一件很自然的事情。第三个方面，有通用脚本语言编程引擎供选择，微软的activex脚本编程引擎可以免费使用，vba脚本引擎需要购买。activex脚本引擎实现了基本功能，没有调试环境。vba是一种通用编程语言，其核心就是应用广泛的vb，拥有大量函数支持，窗口编辑能力，强大的调试环境。很明显，微软希望vba成为应用软件二次开发的通用语言。例如capp和国外pdm的接口就属于这种开放方式。
3)链接库方式。基于结构化的软件，可以提供软件内部使用的动态连接库，供用户使用。动态连接库是速度最快的接口，应该说是一种很好的选择，capp目前的二次开发接口就属于动态连接库方式。
但是动态连接库在接口升级时会遇到麻烦，用户程序难以和正在运行的应用程序进行数据交换。用户也难以使自己的模块(用户实现的动态连接库)嵌入应用程序。因为动态连接库的通常首先实现的(至少要定义输出函数接口)，而后才能使用动态库。但应用软件开发时，用户实现的动态库根本不存在，autocad的objectarx用一种特殊的机制，才使autocad可以使用用户开发的动态库。目前国内很多autocad二次开发软件，就是使用objectarx开发的，可以完全的嵌入autocad。
4)com组件方式。com对象接口：基于组件对象模型的软件，可以提供软件的com对象接口。组件应用程序由多个
sap调查问卷篇四
sap调研问卷
模块调研问卷: 此问卷的目的是了解客户管理的现状以及管理水平,发现其中的问题及需改进之处,了解企业对现时管理咨询的需求,通过问卷的评估,对目前管理各方面作出描述,对客户需求作出分析,从而为项目实施确定一个系统的完整的业务蓝图.(xx公司调研--彩电业)1.确定销售机构：销售公司，销售部，全国销售办事处，销售组，销售员等2.销售的产品类型（产品组）：彩电，空调，vcd等3.销售方式（渠道）：直销，分销，代理等4.成品仓库组织结构：成品仓库管理部门，成品分库及全国成品库存点5.成品仓库发运点基础数据销售的产品1.销售产品的类型：成品，半成品，零配件，外购商品，技术服务等2.销售产品的品种类别，各品种在各仓库的库存数量3.成品的管理是否需批次管理或管理到每一产品的序列号销售的对象-客户1.客户的类型：代理商，分销商，直接用户，维修站等2.客户的角色：售达方，运达方，开票方，付款方3.客户的管理要求销售价格管理1.公司是否实行产品价格管理2.产品的目录价3.产品不同渠道的折扣管理4.产品不同客户的折扣管理5.其他价格管理模式sd的打印输出文本1.需要sap打印的文本：销售订单，发运单，发票等标准销售订单处理1.销售员如何与客户签定销售合同或订单2.本部的销售部如何及时获得办事处销售员的合同，进行处理3.销售合同或订单在本部的管理方式：销售订单的信息完整性-客户，产品，数量，交货期，售价，付款条件，运输方式等4.发运单的制作及下发5.成品仓库的库存管理及根据发运单的发货6.成品运输管理7.客户发票的开具8.客户的付款方式：预付，现款现货，分期付款等9.客户应收帐的管理成品仓库的管理1.成品仓库的信息集成
2.成品库之间的调货（库存转移）
3.成品库的收货及发货管理
4.成品库的库位管理
5.成品的库存报表，信息系统其它业务流程1．销售员管理/业绩评估2．销售询价/报价3．销售框架协议/长期销售合同5.出口贸易6.产品免费赠送7.产品退货管理8.外购商品的销售流程9.客户寄售管理10．客户信用管理11．销售与售后服务的衔接 销售与分销报表/信息系统 对售后服务面谈的有关问题 功能组织结构
1．售后服务机构：本部/全国办事处的售后服务机构，维修中心2．特约维修站的类别，数量，管理模式3．最终用户的信息要求
售后服务的基本流程1.售后服务的流程描述及流程图2.各功能单位的角色：售后服务管理机构，特约维修站，最终用户，维修中心3.售后服务的结算4.产品备件的申请，发运，调配，管理，结算5.售后服务业绩评估售后服务对象管理1.售后服务对象分析（material, equipment, bom, functioanl location）?2.对象的管理要求：分类管理，产品序列号管理基础数据管理1．物料主数据
2．服务对象主数据
3．服务客户主数据
4．服务供应商主数据
5．物料分类系统
6．产品序列号管理售后服务保证书管理
1.保证书的形式，内容2.保证书的输出格式客户交互中心（cic）1.未来客户交互中心的结构/模式2.交互中心的电话处理：热线电话解答（电话记录，服务通知，服务完毕），上门/取回维修（电话记录，服务通知，服务订单，费用结算），替换备件发货/结算等3.交互中心的电话服务监控：电话响应时间控制4.交互中心的电话处理与销售及售后服务模块的信息集成/共享5.交互中心前端技术：sap与电话系统的接口
模块调研问卷: 此问卷的目的是了解客户管理的现状以及管理水平,发现其中的问题及需改进之处,了解企业对现时管理咨询的需求,通过问卷的评估,对目前管理各方面作出描述,对客户需求作出分析,从而为项目实施确定一个系统的完整的业务蓝图.1.公司现有多少种物料？2.对物料是怎样归类管理的?例：原材料，半成品，成品，备品备件，包装等。3.目前公司对物料的编码原则及管理是怎样要求的？4.有多少供应商提供行政管理（办公用品）的物料?5.这些供应商的分布地点?6.对供应商有没有用付款条件（例：到货付款，15天内付款，30天内付款有1%的折扣等）? 如果有，包括哪些?7.对供应商的付款是否涉及多种货币?8.供应商的类型有哪些?
是集团内部的?
是国内的?
是国外的?
供应商中有没有接受订单方,供应商付款方,供应商运货方等供应商合作伙伴?9.采购中是否实施对供应商的评估?
是否有物料的历史价格?
是否对供应商的行为，价格，数量，运输和服务等进行评估?10.通过什么方式和供应商签订订单?(传真，根据采购合同签订订单等等.)
11.采购申请（采购计划，部门请购单）由谁产生?12.采购申请是否要授权?授权的层次是什么?13.是否需要在系统中自动产生采购申请?14.是否需要在系统中进行报价处理?15.是否需要在系统中自动分析和比较供应商的报价?16.是否需要在系统中自动根据报价选择供应商?
17.目前和供应商共有多少采购合同?18.由谁创建这些合同?19.这些合同被修改的频率是多少?20.合同是金额的，数量的，还是有计划行（有具体的交货时间，数量等）的等等?21.合同中是否包括运费，运输，关税，报关和其他条件的条款?
22.目前采购合同是怎样进行管理的?23.采购订单是否是根据采购合同下达? 24.对采购订单的下达批准是否是根据金额而定为不同的批准人? 25.采购定单是怎样为资产，库存，费用?是否有寄存采购（采购入库的物料不算公司的资产，在物料消耗时才算公司的资产），外协采购和销售驱动的采购（销售部门在下达销售订单后，采购部门为此销售物料进行采购）等等。26.在采购订单上是否包含有运费及关税？ 27.目前发票的校验是在哪个部门（财务或采购）进行的?28.运费和关税是怎样计算的?29.发票中哪些数据是需要校验的? 30.目前公司对物料成本核算是采用标准价还是移动平均价?如何使用管理的?31.哪些物料将被包括在库存管理的系统中?(原材料，半成品，产成品，备品备件，办公用品等等.)32.是否有零价值库存物料的管理？ 33.物料管理是否要批次控制? 34.目前公司仓库的管理是什么结构（如是否存在库别区域的划分管理）？
35.对物料的收货是否全部直接进库存管理?36.收货后是否进行质量检查，物料是否存在由采购部门或收货部门提出要求质量检查?37.收货是否要有进入冻结库存（即物料由于某些原因，不能进行接收，要将物料进行暂存管理，等待处理）?38.是否有收货直接作为消耗，即为部门采购，收货后不作为库存管理?39.目前是否根据采购订单收货?40.是否没有采购订单的收货，原因是什么?41.是否没有含运费的收货?
42.是否有对物料预留（事先有计划的对所需处理的业务如：部门消耗领料进行物料的预分配）的管理?43.是否发货给成本中心，即部门的非生产领用?44.是否为预留发货?45.是否从寄存库存发货?46.是否为资产发货，即将库存物料出库转为固定资产?47.是否有退货给供应商?48.是否有对供应商进行索赔业务的处理？怎样处理？
49.物料是否从质检状态转移到冻结库存状态?50.物料是否从冻结状态移到合格库存状态?51.是否有可返回利用的包装物?52.是否对外协厂家的库存进行库存的管理及盘点?53.对仓库之间的库存物料的调拨是否要进行在途库存的管理?54.是否有对库存物料编码进行改变，即a物料变成b物料，为什么?55.目前公司执行盘点的策略是什么，即是普盘还是抽盘，是连续盘点还是周期盘点?56.在执行盘点时，由哪些部门参与，作业流程怎样? 57.对须进行检验的物料是采取普检还是抽检？在检验中是否存在毁坏性检验，对抽检的物料是否要进行库存管理？ 模块调研问卷:此问卷的目的是了解客户管理的现状以及管理水平,发现其中的问题及需改进之处,了解企业对现时管理咨询的需求,通过问卷的评估,对目前管理各方面作出描述,对客户需求作出分析,从而为项目实施确定一个系统的完整的业务蓝图.调研内容： 公司目前有实施哪些信息化项目,如erp,mrp,scm、pdm、oa等.2 公司目前pmc的组织结构,岗位设置和人员职责如何?3 对与pp来说,目前最主要的问题在哪里?部门内部还是与别部门的沟通?4.是什么样的生产模式,按订单,按库存,还是都有,离散型,可重复生产还是其它?5 目前有几间工厂,有外包业务吗?对与外包业务现在是如何处理?6.公司现有人员多少,生产控制部门人员占的比例如何?人员流动大吗?7.对于生产计划部分有做月计划,周计划还是日生产计划.8.如何去掌控生产进度,以什么报表体现或是有使用相应生产作业系统9.业务部门是如何把客户需求给到生产控制部门,生产控制部门又是如何反馈信息给业务部门10.生产产品种类多吗?生产周期如何,相对应的物料采购周期呢?11.公司bom完不完整,目前bom有几层,是所有物料都有放bom吗?还是有些做单独的安全库存控制?bom由谁在完成,以什么方式发放到相关部门?对于版本公司是如何控制的?12.是否所有物料都有给编号,如何定义物料编码?有分类吗?目前有分几大类?13.是否所有工序都有作业指导书,所有产品都有workflow?14.公司的领料流程是怎样的?退料呢?对于报废或损耗部分如何处理?对于替代料呢?是否所有的领料都有领料单?没有领料单仓库会发料到生产线吗?如有,事后又是如何处理?15.公司的物流,仓库管理状况如何?如周期,库存等.16.对于生产线的在制品(wip),公司是如何控制的?生产线会常待料或堆料吗?17.公司有ie(工业工程）部门吗? 有无完整的工时评估体系,目前谁在做标准工时?18.公司目前是怎样去评估产能,生产过程中瓶颈多吗?主要是设备还是人力或是其他,那公司是如何去做能力的平衡?19 工程变更频繁吗? 变更是否要纪录?有使用工程变更通知(ecn)吗? 由谁发出?20.通过何种方式算物料需求,系统还是手工?是否所有的物料都有采购单,需求计划准确吗?会不会出现我要的没有,不要的很多这种状况?21.目前生产线会有几种形态,批量生产,样品,重工(redo)等.22.目前执行生产计划最困难的是什么?生产计划能匹配到实际生产吗?是否会出现客户
要的没有,不要的生产了很多这种情况?造成生产不顺畅的因素有哪些?23.生产线领料是以什么方式来完成?按订单.安工序的顺序还是所有的一次领完?24.对于客户财产是如何管理?25.对于出货公司是如何管理的?26.目前客户交期率是多少?生产计划部门是如何提升客户的交期率的? /co模块调研问卷: 此问卷的目的是了解客户管理的现状以及管理水平,发现其中的问题及需改进之处,了解企业对现时管理咨询的需求,通过问卷的评估,对目前管理各方面作出描述,对客户需求作出分析,从而为项目实施确定一个系统的完整的业务蓝图.1.公司目前的会计科目设置原则，应收应付科目下是否设置客户供应商明细，费用科目是否分细至具体部门，经营费用和管理费用是否在科目中体现？
2.目前公司对科目的编码原则是什么，是否按照科目分组(如：现金银行存款类，流动资产，负债类，收入类，费用类)定义编码规则？3.目前是否存在帐外科目管理？4.目前客户类型有哪几类?是否分为国内客户(按省市细分)，国外客户，集团类客户，一次性客户，客户中是否存在 既为客户又是供应商的情况，如存在，是否会进行应收应付的冲销？5.对客户数据如何进行控制管理，谁负责创建客户数据，如何保证客户数据的唯一性？目前客户的编码规则是如何定义的？大致有多少客户？6.目前对集团内部往来客户如何进行管理？7.对客户是否使用付款条件（例：货到付款，15天内付款有1%的折扣，30天后到期等）?
如果有，包括哪些?8.对客户是否实行信贷控制？(例：应收帐款余额超过一定限度后停止发货开发票等）?9.供应商类型有哪几类?是否分为国内供应商(按省市细分)，国外供应商，集团类供应商，一次性供应商，供应商 中是否存在既为供应商又是客户的情况，如存在，是否会进行应付应收的冲销？10.对供应商数据如何进行控制管理，谁负责创建供应商数据，如何保证供应商数据的唯一性？供应商的编码规则是如何定义的？大致有多少供应商？11.目前公司对集团内部供应商如何进行管理？12.对供应商是否存在付款条件（例：货到付款，15天内付款，30天内付款有1%的折扣等）?
如果有，包括哪些?13.固定资产类型有哪几类(如：房地产，机器设备，交通工具等等)，同一类型的固定资产是否使用相同的折旧方法，使用年限是否相同？14.固定资产的编码规则是如何定义的？目前公司大致有多少固定资产？每月新置固定资产的数量有多少？15.谁负责固定资产主数据的创建，以什么为依据进行创建？(如：以采购部门的请购单为依据创建固定资产，或以收到的供应商发票进行创建）？对于某些高价值固定资产是单独管 理还是按照组件分为多个资产进行管理？16.目前公司费用是否按部门或个人(例：销售员或部门经理)进行归集？部门或个人数据是反映在费用明细科目中还是单独设置？17.对于某项具体活动是否进行单独设置，进行相关费用收集？18.目前公司收入是如何进行统计分析的？(例：按照客户，地区，产品或销售公司)
19.凭证主要分哪几类(例：收，付，转)，日常业务中有几种外币?每月的凭证数量大致有多少？凭证的编号规则是如何定义的？是否每月凭证重新编号？20.凭证记帐是否采取审核流程(即：制单人输入凭证，由复核人审核通过后再记帐)?如采取凭证审核流程，审核人是月末集中审核还是每天审核凭证，未审核的凭证数据如何进行查询？21.错误凭证的冲销或退货凭证是否使用红字冲销？22.目前公司银行对帐是手工勾对还是由系统处理？23.目前公司的会计年度如何划分，一年有几个会计期间，如何设置起始截止日期？ 24.月末是否进行外汇汇兑损益重估?25.月末是否进行资产负债表调整(例：对于应收贷方余额，应付借方余额或按照帐龄进行重组产生调整凭证，下期冲回)26.目前公司是否生成合并报表，公司间往来业务及内部虚增利润的抵销是手工处理还是由系统自动处理？27.目前销售发票是由财务人员根据发货单手工输入还是由销售单据集成自动生成？每月销售发票的数量有多少？28.目前对于客户的应收货款和应收运费是否进行区分？29.对于客户的收款是否对应发票进行按单收款，具体有哪些收款方式(现金，银行存款，汇票)，如对应发票收款，是由客户指定发票还是财务人员根据相关规则自行选择？对应 一张发票是否存在多次收款的情况，是否需要记录收款的历史记录？对客户是否有预收帐 款，预收帐款和正常收款是否区分不同科目？客户的付款是集中在月末还是按照付款条款到期即付？30.是否根据销售单及发票的付款条款进行相应的现金预测管理？31.月末是否对客户进行催款处理，是否按照不同的帐龄和应收帐款金额进行催款？32.目前应付帐款采购发票是由财务人员根据供应商发票手工输入还是由采购单据集成自动
产生? 33.如何对供应商进行付款？(例：按照付款条款进行付款，或结合制定付款计划进行处理)，进行付款时是否针对发票进行按单付款，是否存在对一张发票多次付款？对供应商是否存 在预付帐款，预付帐款和正常付款是否区分不同科目？34.目前采购发票中的进项税款项是否要付款之后才可进行抵扣?35.是否根据采购定单及发票进行相应的现金预测管理？36.目前公司对于员工是如何进行管理的？是采取内部客户，内部供应商或设置总帐明细科目进行统计？37.目前固定资产购置时是否进行金额检查(例：价值2,000元以上)？如何区分固定资产购置和原材物料购置？财务人员是根据采购申请创建固定资产还是依据供应商发票创建？38.目前固定资产主要有几种折旧方法? 对于同一固定资产是否采用多种折旧方法或不同的使用年限统计折旧数据？每月折旧数据如何记帐？39.是否存在不提折旧的帐外资产需要进行管理?40.对于低值易耗品，在建工程是否纳入固定资产进行管理？41.是否有固定资产的拆分和重组情况？(例：一个资产分为几个资产进行管理，折旧方法或使用年限是否改变)42.是否存在资产停用情况(例：机器大修期间停提折旧，恢复使用后开始计提折旧，使用年限可以顺延)？43.目前公司对于资产维修升级的投入是如何处理的？是直接增加资产原值还是重估后创建一个新的资产或视投入的规模直接记入费用处理？44.对于资产的报废是否需要分析每一项资产的报废情况，进行固定资产清理的结转？45.目前公司的产品成本是如何进行控制核算的？成本结转是月末手工结转还是由系统处理？是月末一次性结转还是根据每笔业务单独结转？46.目前公司如何进行费用的统计控制？是否具体细化到部门或个人？47.对于某项具体活动是否进行单独费用归集统计，同时进行费用预算控制？48.目前公司对费用收入如何进行计划控制？以什么为依据设定计划数据？(例：以上年各部门的实际费用为参考或根据某些活动所签定的合同为依据，等等)49.目前公司如何进行费用收入的统计分析？对于利润分析是否按照产品，地区，客户或销售公司进行分类归集？
