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总结是在一段时间内对个人的成长和进步进行回顾和总结的有效方法。了解总结的目的和意义是写好一篇总结的前提。以下是小编针对不同领域的总结范文，期待能够为大家提供一些参考。
绩效设计原则篇一
没有考核，就等于没有管理!在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证!
课程特色
课程以讲师自身近十年成功运作优秀企业项目绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的项目绩效考核重点和面临的难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对项目绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于项目目标和里程碑的kpi设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的项目绩效考核与管理体系。
课程大纲
1、项目绩效管理的地位和作用
1.1 项目绩效考核与管理的状况
1.2 什么是项目绩效
1.3 项目绩效考核与绩效过程管理
1.4 项目绩效考核的三个阶段
1.5 项目绩效管理的目的
1.6 如何做好项目绩效管理
1.7 项目绩效管理体系架构
1.8 项目绩效管理与人力资源绩效管理
传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别
2、基于项目的绩效考核体系设计
2.1 项目绩效目标设计方法
2.1.1 项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合
2.1.2 公司层面项目绩效目标和kpi设计
2.1.3 职能部门与pmo对项目考核的kpi
2.1.4 项目考核与项目经理考核kpi
2.1.5 项目成员的考核kpi
2.1.6 it类项目kpi
2.1.7 研发类项目kpi
2.1.8 工程类项目kpi
2.2项目绩效考核kpi权重设计
2.2.1 何为关键项目绩效指标
2.2.2 项目成员kpi设定步骤
2.2.3 项目绩效kpi设计的'三大原则
2.2.4 成功项目绩效的kpi指标与权重设计
2.3 项目绩效考核方法设计
2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话
2.3.2 如何把握考核的“量化”程度
2.3.3 无法“量化”时如何考核
2.3.4 可“量化”与可“衡量”
2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法
2.3.6 项目管理初级阶段的有无考核法
2.3.7 研发项目的文献考核法
2.3.8 项目化组织的内部结算考核法
2.4 项目绩效考核的区间设计
2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”
2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合
2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合
2.5 项目绩效考核的组织与周期设计
2.5.1 项目绩效考核的组织设计
2.5.2 公司领导在项目绩效考核管理中的作用
2.5.3 人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位
2.5.4 各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责
2.5.5 pmo(项目管理办公室)在项目绩效考核与管理中的实施主体
2.5.6 pm(项目经理)如何对项目成员进行绩效考核
2.5.7 项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系
2.5.8 项目绩效考核的周期与频率设计
2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈
3、项目绩效考核与管理案例研讨
案例：项目绩效考核的依据与基础
案例：项目定性目标设定的不解之谜
案例：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适?可量化与可衡量的钟摆效应。
案例：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例
4、项目绩效辅导与绩效沟通
4.1 项目绩效辅导与沟通的四步曲
4.2 项目绩效辅导与改进的基本方法
案例：低绩效项目成员的辅导
4.3 项目绩效考核的八大误区
4.4 项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导
4.5 单项目与多项目的考核方式与绩效辅导
4.6 项目考核如何与职能部门关联
案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理
案例：如何减小考核中人为因素的负面影响?
5、项目绩效考核结果的应用和反馈
5.1 项目绩效考核与激励分配的关系
案例：项目绩效奖励的设计
案例：项目激励的及时性
5.2 项目绩效结果应用的前提条件
5.3 项目绩效结果应用的形式与方法
5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤
5.5 项目绩效面谈的六个要点
案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人?
案例：项目绩效面谈中的表扬与批评
案例：项目绩效面谈中争执的处理
6、项目绩效管理过程
6.1 项目绩效管理过程模型
6.2 项目绩效管理的全过程演练
案例：a公司的项目绩效考核与管理全过程
6.3 项目绩效管理全景应用案例(一)
6.3.1 项目后评估内容与评估流程
6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法
6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式
6.3.4 某项目型公司项目后评估体系介绍
6.4 项目绩效管理全景应用案例(二)
6.4.1 研发项目的述职报告制度与考核体系
6.4.2 研发人员绩效考核
6.4.3 产品开发团队的绩效测评
6.4.4 关联部门的流程性考核，如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核
讲师介绍
陈和兰 mba、pmp、pmi会员。某高科技上市公司项目管理部总经理，资深新产品研发咨询顾问，项目管理实战专家。《项目管理技术》杂志编委，cta(剑桥国际培训师)。陈老师多年从事企业管理，并长期分管项目管理与研发工作，积累了丰富实战经验。在公司新产品项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推进，尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深。曾为多家公司组织编写了新产品开发项目管理方法-论，方法-论包括但不限于新产品开发组织设计、流程、规范、模板、指导手册和研发项目考核办法。经企业应用后，均取得良好效果和效益。
陈老师企业如何导入项目管理模式应用具有深刻研究,在国内较早开发了《新产品研发项目管理》、《项目流程管理》、《项目绩效考核与管理》、《组织化项目管理》、《群组项目管理》、《pmo建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课程。同时，多次应邀出席各种国际国内的项目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注。为近百家企业提供项目管理咨询与培训服务，其务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉。
曾培训的客户:中国石化、中国移动、朗讯、爱立信、nec、宝钢国际、中国网通、夏新电子、南方路机、群鑫机械、五星集团、实达电脑、丝丽雅集团、江苏交通科学研究院、国家电力科学研究院、慧聪国际、嘉里粮油、兴业银行、中国建设银行、平安保险集团、建设银行福建省分行、潍柴动力、中航信、龙岩卷烟厂、中国食品药品监督管理局、片仔癀药业、海星电子、瑞典特瑞、佳通轮胎、柳州五菱、三安电子、山东铝业、中铝瑞闽等。
课程对象
公司高层领导、事业部或部门经理、项目经理、项目管理办公室人员、项目骨干人员、人力资源部经理、绩效考核专员、其它对项目绩效考核与管理感兴趣人员。
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绩效设计原则篇二
构建基于平衡计分卡的企业信息化绩效考核体系反映了信息化绩效的产生过程，使企业了解自身在同行企业中信息化绩效水平的高低，寻求自身的优势和不足，为挖掘企业信息化建设与管理潜力提供决策依据。
构建基于平衡计分卡的企业信息化绩效考核体系反映了信息化绩效的产生过程，使企业了解自身在同行企业中信息化绩效水平的高低，寻求自身的优势和不足，为挖掘企业信息化建设与管理潜力提供决策依据。
1.全面性原则构建考核指标应该涵盖考核对象的各个方面。即从财务、客户、内部控制以及学习与成长四个维度，合理地构建这四个大指标的下层指标，包括层次数量和指标层次。虽然平衡计分卡具有很强的灵活性，但是在划分层次和选取指标上并没有一个绝对客观的标准。因此，要根据实际情况通盘考虑，才能确保对企业考核有一个合理的结果。
2.重要性原则构建指标体系时，既要考虑整体，更要重点突出、层次分明。信息化绩效考核的一个很重要的特点就是要能够方便数据的提取。如果将所有反映信息化绩效的指标及数据都一一罗列，则无法突出关键指标的重要性，因此，设计企业信息化绩效考核指标时，要尽可能选取与目标关联最紧密的重要指标，指标体系的层次以及指标的数量要尽可能地精简和概要，粗略化相对次要的指标。
3.层次性原则由于考核对象具有一定的复杂性，要求对反映企业信息化绩效的多重指标，进行一定的归类和分析。构建基于平衡计分卡的.企业信息化绩效指标体系时，应将平衡计分卡的四个维度作为指标体系的第一层次，即一级指标。将概括性较低、从属性的指标放在第二、第三等层次。这样具有层次性的指标体系有助于明确指标之间的内部联系，并简化考核过程。
4.易度量性原则指标的易度量性主要是指，评估指标除了要对企业有一定的考核和衡量作用之外，所设计的指标数据还要易于取得，方便操作。主要考虑成本效益原则，在能基本满足考核要求的前提下，如果过多地增加考核指标，收集数据所花费的人力物力就越多，这样就会对数据处理和考核分析带来困难。
5.动态性原则企业信息化绩效考核指标体系是开放的，随着信息化建设的不断推进，企业需要对指标体系进行不断的完善和发展，从而能够指导企业信息化的方向，使企业长久受益。
6.可比性原则设计的指标能够进行横向和纵向的比较，通过横向比较，分析企业在财务、客户、内部控制以及学习与成长指标及其下层指标中存在的问题，这样企业可以投入主要精力到薄弱环节中去。通过纵向比较分析信息化建设过去和现在取得的成绩，发现还有哪些问题没有从根本上解决，从而进行改进，对未来信息化建设起到预测和指导作用。
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绩效设计原则篇三
设计师的工作可以分为体力劳动部分和智力劳动！
企业更不可能通过市场消费试验来评判设计师设计方案的好坏，因为这样所产生的成本，每一个企业都无法忍受的。企业必须在设计方案之前就拍板一个方案，投入大量物力和人力，一旦到这种程度，就等于射出去的箭，已经没有回头的可能！
因此对于设计师的绩效考核，就我目前了解到的情况来看，企业界并没有形成一套科学有效的考核办法，来有效激励设计师创新。很多企业的考核办法甚至根本就不反映设计师工作的特点。
有的企业比较大气一些，产品销量比较大，利润和产品设计师挂钩，在产品销售量比较高的时候，会给设计师一些奖励，这是一种对设计师比较有激励作用的考核办法。但产品畅销往往有很多要素，产品设计的力量在产品畅销的所有要素中占多少比重？我们又是如何总结设计经验和价值呢？这种考核方法还是有很多局限性！
究竟如何设计对设计师的考核办法呢？
有几个原则是必须首先遵守的！
1.首先第一个问题，老板说要搞绩效考核，这是好事情，绩效考核制度推行的成功与否，最直接的最首要的动力就是老板是不是支持!但是这种支持不是言语上的，也不是一时老板头脑发热，就算是老板头脑发热，如果他真的说了这个话，作为人力资源部的人接下来要做的事情就多了，如果你是hr部门老大，首先，你必须系统了解和掌握绩效管理方面的理念和操作流程，并且就绩效管理的理念和你的大老板进行多次沟通，探清楚他内心到底是什么想法?对绩效考核到底有什么期望?是基于什么目的要推行绩效考核的?了解这些对你将来绩效考核制度具体设计和推进工作非要有必要。做完这一步之后，如果你的大老板是真心实意的想推绩效管理，且不管他是出于什么目的，因为他的目的你后期是可以通过不断的沟通和宣导来引导的，首先需要的就是他的大力支持。确定了大老板会大力支持后，你需要开始拟定绩效管理制度的方案，如果公司规模够大，老板支持力度也很大，我觉得非常有必要引进专业的绩效管理专业人才主导这方面的工作，因为后期会有方案设计、制度设计、流程设计和修订等大量的专业性工作。如果你只是一个基层管理人员(也就是人力资源部的一般专员)，领到这个任务之后，你首先需要的是和你的部门老大取得一致见解，不要让他觉得是你在做这个事情，所谓绩效无小事，绩效管理制度的实施会涉及到公司方方面面角角落落的事情，人力资源专员这个层面难以自如应对。
第二种方法，在员工员工工资水平基础上额外拿出一部分作为绩效工资分配，不要在制度还没开始被员工了解就让员工和中层反感和抵触，当然这种方法需要人力资源部门有魄力和胆识去说服你的大老板拿出这部分钱来，那就需要你自己对这个制度的推进由足够的实力和信心。
3.绩效考核指标到底谁定?当然不是人力资源部来定，当然作为专业服务部门和制度设计部门，人力资源部在制度推进初期，要拿出样例和指标提取方法，对管理层进行理念和技术的培训和指导，像总裁办，综合办公室这些职能部门我们可以提出考核意见，但比如研发、设计、生产等业务部门，你敢说你比他们部门领导和老员工更了解部门业务?如果答案是否定的，那就不要去充当专家，如果什么都是人力资源部来定，只会造成外行考内行的局面，这样的考核制度，最终肯定会引发矛盾，把人力资源部变成火药桶。我在《也谈绩效管理》的第三部分谈过，绩效管理制度导入对企业管理基础是有要求的，比如岗位分析你有没有做?流程管理你有没有做?如果这些工作没做，建议不要对绩效考核制度实行的结果有太多的妄想，这也是winger1234说的，绩效考核年年在做，老板总觉得不满意，可能也是这方面的原因吧!那么正确的操作流程是这样的?首先，人力资源部门根据岗位职责和绩效管理指标提取的标准方法，提出指标建议(这个时候还不能说是kpi，只能说是pi，因为你还没有确定哪些是关键的key)，提取出初步的指标之后，与被考核岗位和该岗位的上级三方坐下来进行讨论确定kpi，或者先与被考核者讨论沟通，再与其直接上级讨论也是可以的，但是这样的话在与直接上级讨论后还需要再和被考核者沟通一次，就有一个反复的过程，但是这样单独沟通有一点好处就是防止三方在场员工本人对考核内容没有自主表态，最后考核结果出来觉得是被强加的，对结果不服，人力资源部门就有可能要花大量时间去处理这种矛盾，所以磨刀不误砍柴工，指标的反复沟通是非常有必要的。
4.真的是什么都要量化吗?我看未必，就比如以前我们说前台或者迎宾的八颗牙微笑，这个八颗牙确实是量化了，但是有的人嘴巴小，八颗牙露出来的.时候连牙肉都要露出来，这个时候我想顾客看了这种八颗牙微笑不是舒心，而是恐怖了，所以我的意见是未必每个岗位每个指标都要量化。那具体操作怎么操作：一般员工岗位，适当加入态度类指标的考核，因为绩效管理的理念是通过指标去引导员工在岗位上有效的工作!一般员工特别是行政服务类岗位的员工，一定程度上他们的态度可以决定他们的产出，所以适当加入态度指标是非常必要的，通过对态度的分档次描述，让员工知道什么样的态度是被认可的，什么样的工作态度是不被认可和不被允许的!
当然，不同类别岗位的态度指标的权重应该是有差异的，像研发类、设计类，专业性较强的岗位，态度并不能很大程度去决定他们的业绩水平，那么就要适当的降低态度指标的权重，只是通过态度指标达到保证员工工作状态良好的效果而已。而对于中层管理人员，其岗位特点是除了本身要完成本部门的主要业务工作之外还要肩负部门管理和下属管理工作，主要业务指标可能比较好量化，但是管理指标可能就不太好量化，那可以通过适当引入能力指标进行考核，比如任务分配能力、激励下属能力等定性指标，对于高层的考核多以结果性指标为主，且周期较员工和中层来说要长，那么在年终综合评估的时候，可以对高层进行胜任力的评估，对平时的结果性量化指标的考核进行补充和调和。
5.职能部门到底怎么考?这个问题很多朋友都在问，职能部门的最大特点是事情多并且杂，突发性事件较多，非常规性事件处理会占据大量时间。那么，这种部门如何考?我的建议是常规kpi+动态kpi结合。点解?固定kpi由岗位或者部门职责、关键流程来提取，是部门常态事务也是非常重要的事务，比如行政部门的会务管理、档案管理、印章管理等，动态kpi来源于工作计划，现在的社会发展越来越快，企业内外部环境的变化也日新月异，人力资源部如果说想设置一个指标库，每个月进去挑几个指标，或者甚至有的企业是一张表用一年的这种一劳永逸的做法现在是行不通的，所谓计划赶不上变化，特别是职能部门，是这种危机处理、公关处理的责任承担部门，对于月度或者季度的考核就要根据这个月度或者季度的工作计划中去提取占据多数时间和精力，对部门和整个公司影响最大的事项进行指标提取工作，比如人力资源部门会有劳动争议案件处理、劳动合同改签等事情，不适每个月/季度都发生，但是在这个月/季度是工作重点，这也是kpi。通过常规kpi+动态kpi的结合，应该可以比较公平的对职能部门进行绩效考核。
绩效设计原则篇四
笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。
一、绩效考核的目标
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的'具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。
四、确定考核结果
根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、考核时应当注意的问题
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持pdca（plan do check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
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绩效设计原则篇五
一般的，绩效考核程序从完整的绩效管理过程来划分，大致分为四个阶段，即pdca循环。从先后顺序来说依次是:
(l)绩效考核计划 (plan)
绩效考核计划是每个绩效管理周期中的第一步，在一个新的绩效周期开始前，根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分解成若干个短期目标，明确到每一个部门及员工个人，同时根据岗位职责，制定相应的绩效评估指标和标准。这是绩效考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。因此，在绩效计划阶段，管理者和下属需要通过沟通对员工在绩效考核周期的绩效结果达成共识。
(2)绩效实施与管理(do)
制定了绩效计划后，员工要按照计划开展工作。管理者以设定的各类绩效评估指标作为依据，对员工日常工作进行监督考核管理，并据此进行人力资源的配置、调配、考核、培训等日常管理工作。
(3)绩效评估(cheek)
在每一个绩效管理周期结束的时候，依据绩效计划，由管理者和员工共同对员工的绩效目标完成情况进行考评。绩效评估的依据是绩效计划中的关键绩效指标，还包括在绩效实施与管理过程中，收集记录下的员工日常工作表现和记录等。
(4)绩效反馈面谈(aetion)
在每个绩效管理周期内，最后阶段就是绩效反馈面谈。绩效反馈面谈，重在让员工明白工作就要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中作好记录，做到科学规范，有源可溯。由此，使员工知道管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识到自身有待改进的方面;与此同时，员工也可就自己在完成绩效目标过程中遇到困难的问题，与管理者沟通，在其指导下及时解决，确保在下个绩效考核周期内员工和企业的`绩效都能得到有效提升。只有这样，才能让管理者和员工都亲自参与到考核中来，让管理者和员工从内心接受考核本身，并身体力行去执行它，达到预期效果。
综上所述，当一个绩效考核周期完成后，根据绩效评估和反馈结果的基础上，反馈面谈。开始制定新的绩效管理计划，然后进入下一轮的实施与管理、在调整评估、如此周而复始，形成每完成一个绩效管理周期都不断上升的环，无限循环、持续发展提升的良好趋势，使企业整体处于一个良性循环中。
(二)教师绩效考核流程设计
根据pdca循环的绩效管理周期理论，结合项目的实际情况，考虑到信息系统具有及时性、快捷性和准确性等特点，建立教师绩效考核流程图。
(1)由全体教师与院、系领导共同确定绩效考核目标;
(2)人事处在考核前两周下发考核通知与考核表;
(3)考核开始后，所有参与考核人员应予一周内完成考核表，并上交院、系领导;
(4)各院、系领导收齐考核表后，应予两周内统计出考核结果，并尽快通知本人;
(5)被考核人是否同意考核结果;
(6)由本人与主管领导根据考核结果共同提出改进方案，并备案;
(7)由考核领导小组会同有关部门就本人意见进行评审，并做出最终考核结果;
(8)根据考核结果进行奖惩，同时本次考核结束，有关材料由人事部门存档，并定期对改进方案进行评定。
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绩效设计原则篇六
第一条、公司所属各部门上班时间均为早8：45(各部门可根据市场情况自定)下班时间以市场下班为准。全体员工每周可休息一天，具体时间由各部门根据情况自行安排。
处罚条例：
1.上班迟到10分钟以内，罚款120元，早退10分钟，罚款20元
2.上班迟到30—60分钟，罚款50元
3.旷工半天，罚款50元
4.旷工一天，罚款100元
5.月累计旷工三天，予以开除(丧失在公司一切权利)
6.员工请假时一月不能超出两次，一次请假不能超出两天，一天内不含两人重复请假，未经审批罚款100元。
8.公司员工手机在工作时间(早8:45至晚6：00)内一律不得关机，如公司拔打该员工手机未拔通，或拔通不接及没有回复的, 30分钟内罚款10元,60分钟至120分钟罚款50元，关机一天罚款100元。(无任何原因及理由)因重要信息由于无法通达造成严重后果的，公司将给予严厉处罚。
11.各部门经理有权对分部员工进行处罚，罚款上设计部，由设计部分配。
例会制度
处罚条例：
1.例会迟到，罚款20元
2.请假不参加例会，罚款20元
3.无故不参加例会，罚款50元
4.罚款上交设计部，由设计部统一支配
设计师奖惩条例
1.员工提出合理化建议，公司采纳奖励50元
2.未经经理批准，员工向客户打白条，处以200—500元罚款，情节严重者予以开除。
3.设计师做私单，发现属实一律开除。
4.检举他人做私单者，一次性奖励1000元现金，并为其保密。
5.员工使用一次性水杯，一次罚款10元
6.以上罚款交分公司由公司统一支配。
7.员工办公期间不带工牌一次罚款10块
设计师工作流程
1.新入职的设计师需进行新员工培训，培训之前，原则上不允许接单。
2.由客户经理根据个人综合能力向客户推荐设计师，由设计师与客户洽谈设计。
3.设计师在收取量房费后为客户现场量房，并出具图纸及大概报价，同时报经理预审：
5万以下，5天报经理预审。
5万—10万，7天报经理预审。
10万以上，12天报经理预审。
未及时预审，造成不良引响一次罚款50元。
4.工程开工后，除交底外设计师去工地不得少于4次。
5.设计师陪客户购买主材，，若遭客户投诉处以200元以下罚款，严重直至开除。
6.设计师连续3个月累计未曾签单，公司设计分部有权将其退回人力资源部。
设计师绩效考评
一、任务定额考核：
1.设计师级别及底薪：以公司薪金政策为准
2.根据以上底薪标准，各公司自身情况自行制订业绩考核标准;
二、洽谈成功率考核：
1.市场流动客户：
2.咨询电话及网站信息客户：
3.关系介绍客户：
4.市场流动客户：
三、服务考核：
1.设计师对于工程量计算准确，误差较少;
2.各类约定时间无迟到或失约现象;
3.未接到客户的各类投诉(主动的或被动的)现象;
4.无论工程大小，设计师必须下场四次，并对中期增减项进行核实工作;
5.每周与客户电话联系一次，洽谈记录详细(设计电话回访问记录);
6.与工程中工长、监理等各类人员之间的配合;
处罚：凡遇以上情况，除承担相应的经济损失外，均记过处理，以观后效;
四、日常行为规范考核：
2.对于各类谈单表单真实填写及时上交，执行情况较好;
3.保持设计室环境卫生，谈完客户后必须将座位收拾干净，自觉性较好;
4.与同事或其它部门人员之间的配合协作较好;
5.日常办公用品节约使用;
处罚：根据实际情况，记录扣款;
其它奖励：所有考核均达标的设计师可参与季度评选;超额奖(奖励超额完成任务最多的设计师)、均单最高奖、折扣最低奖(鼓励超额完成任务且折扣守的最好的设计师)，优质服务、制度执行优秀奖，表彰回头客户高的设计师并给予相应的奖励。
考核分数(各项得分相加)为本层级别设计师排名依据，具体细则如下：
1.签单效率=设计师月产值/部门月人均产值
加权百分比：50%
部门人均产值=部门总产值/人数
计算方法：设计师签单效率/本部门最高签单效率×30=本项得分
2.谈单成功率=量房个数/现房洽谈个数(包括回头客)
加权百分比：50%
计算方法：设计师谈单成功率/本部门最高成功率×30=本项得分
当月加减分单项指标(以上分数相加后与此项得分相加为最终分数)：
a.扣分标准：
a.跑单：10分/个
b.值班时间外出：5分/次
c.非值班时间外出未填回执单： 3分/次
d.店面主管未批准仍坚持外出：10分/次
e.外出未按规定向店面主管申请：5分/次
f.外出未按规定报客户经理：3分/次
g.图纸审核不合格或因图纸原因被投诉：3分/次
h.客户投诉：10分/次
i.客户经理派单，设计师以各种主观理由不接：3分/次
j.在设计过程中，客户要更换设计师(不论原因)：15分/次
k.上班时间迟到：2分/次
l.上班看报：3分/次
m.打游戏或非工作内容上网：5分/次(绘图员： 20元/次罚款)
n.吃饭不遵守规定时间：2分/次
o.当月客户满意度出现“一般”：5分/次;出现“不满意”：10分/次
b加分标准
p.工地被评为样板工程：5分/个
r.设计师升级：20分/级(从考核第二个月开始体现，连续三月完成任务)
s.签单额达到更高一级设计师标准：10分/级
t.由客户经理核实的回头客：5分/个
v.图纸得分为100分：2分/次
w.提出合理化建议并予采纳：5分/次，得到合理化建议奖：20分/次。
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绩效设计原则篇七
为认真落实市广播电视局人事制度改革实施方案，进一步深化人事、工资制度改革，充分调动干部职工的工作积极性和工作热情，营造中层干部竞争上岗、职工双向选择，最终实行绩效工资制度的运行机制，确保人尽其才，合理流动转岗，确保电视事业在激烈的市场竞争中超常规发展，现拟定实施方案如下：
一、指导思想。
进一步深化人事制度和工资制度改革优化内部工作结构、优化部(室)人员组合，打破铁饭碗，实行岗位工资和绩效工资为主体的工资结构，调动全员工作积极性，努力建设一支政治强、业务精、作风硬、精干、廉洁、勤政、务实、高效的电视宣传队伍。
二、方法步骤。
实行竞争上岗、双向选择、全员聘用、绩效挂钩，严肃稽核，不断创新，狠抓落实。总体上分六步进行：
第一步：职工填报双向选择表，双向选择可填报两个志愿(岗位)。与此同时，部室主任按本部室人员编制数选择本部室人员。在控制在编人数的前提下，需坚持“宁缺勿乱”的原则，确保部室人员精干、整体素质较高。
第二步：对某一同志有两个部室同时被选择上的，由台领导结合该同志专长与部室主任充分协商予以解决，做到个人、部室选择与组织协商相结合。
第三步：部室负责人确定后，要尽快制定岗位责任制，明确每个人的责、权、利，试行绩效挂钩，强化稽核，实行奖惩。
第四步：对第一、第二志愿选择落岗的，按照市广电局“关于__电视台人事制度改革方案的批复”意见第三款第三条“双向选择中落岗的职工视为待岗，待岗期两年，待岗期满仍未上岗的，作为富余人员分流，可进入人才市场”办理待岗手续，待岗期间发本人原基本工资的70的工资。
第五步：各部室负责人在选择本部室人员后，要制定本部室后勤岗位和临时人员的管理办法，上报台办公室，台办公室综合意见形成文件下发。
第六步：考核。部室主任按竞争上岗演讲的目标任务狠抓落实。在本年度未按台下达部室的任务结帐，未完成的当年给予戒勉一次，次年给予警告，连续二次警告的可自动辞职或由台党总支研究免去职务。在任期间，享受干部津贴。
三、试行岗位、效益工资制。
在不突破预算工资总额的前提下，做好岗位工资、效益工资的预算方案。方案由各部室分别制定后，上报台党总支讨论，党总支制定的方案经主任以上干部会讨论形成统一意见后报局党委审批。
1、全台前勤、后勤岗位工资基数各不相同。总的原则按局领导意见：后勤(办公室、总编室、技术中心以及前勤中的后勤岗位)岗位工资高一点;前勤(新闻中心、广告中心和有具体宣传创收任务指标)绩效工资高一点;管理层及一线人员高一点的思路制定。
2、效益工资各部室根据同岗技术含量(如：编导、摄像、撰稿、制作等)拟定考核目标进行百分量化管理，达到基本考核目标的，台对部室按预算测定的效益工资金额结算。部室按技术含量实际完成情况进行兑现，并办理分配手续，存档备查。
3、岗位工资、效益工资由台专职稽核人员进行汇总，送分管台长审查，属实后报台长签审。
4、效益工资未达到考核目标任务的，由部室主任、稽核人员、分管台长联合会审，提交台长裁定，惩罚直至最低生活费。
5、超过考核目标任务的，由部室主任汇总基本情况，稽核人员审验后报台长审定奖励。
6、退休、退职人员按档案工资取酬，在职在岗人员的原档案工资一律存档，原评聘的专业技术职务也一并存入档案。
7、本方案从年月日起实施，方案未尽事宜，由台党总支解答仲裁。
绩效设计原则篇八
课程地点：上海。
课程费用：3280元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、二天午餐费等）。
课程背景。
新的劳动合同法已经实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响，企业是否也在遭遇以下的问题：
1.公司也逐渐在推出新的人事政策，部门主管能够很好地理解和落实吗？
3.企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高？
4.部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高？
5.人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于部门用人部门主管的管理水平？
6.部门主管不理解人力资源管理制度，公司不断推出的人事政策并没有达到预期的效果？
7.部门主管不善于考核、激励、培养下属？
您是否想过，人员管理如同市场开拓、资金运作和技术开发一样对企业的生存和发展有至关重要的作用，一个企业人力资源管理，不能光靠人力资源部门几个人和几条管理制度，更重要的是要靠用人部门主管的人力资源管理能力提升才能奏效。
课程目标。
培训后您能：
了解现代人力资源管理最新理念。
了解现代人力资源管理过程。
掌握人员管理各项实用技巧（招聘、岗位设计、员工激励、培训、辅导、绩效评估）。
企业竞争力。
增强您的领导力，提升企业或部门的运作效率。
课程介绍。
一、人力资源管理的变革。
1、人力资源的发展趋势。
非人力资源部人力资源管理的特点。
非人力资源部经理的人力资源管理的职责；
员工到底由谁来管。
2、人力资源管理角色的转变。
人力资源管理的十个过程。
人力资源管理常见的制度。
3、新劳动法对员工和企业的影响。
新劳动法对企业的要求。
部门主管是否有权解聘员工。
解聘员工程序和可能引发的法律问题有那些？
3、部门经理在公司人力资源管理上的问题研讨：
员工异动问题。
为什么说人员流动率是衡量部门经理管理能力的`指标之一？
员工招聘。
为什么说部门经理应该对人员录用负责？
员工培训。
员工培训需求谁说了算，部门经理还是人事经理？
绩效管理。
员工绩效考核标准应该由谁来制定，部门经理还是人事经理？
下属培育。
如何培育下属，用什么来管人？
其他部门主管和hr部门相互配合的重要性。
为什么说人员管理是用人部门的日常工作？
为什么说培训下属是用人部门经理的工作职责？
如果人员管理是用人部门的日常工作，hr部门日常干些什么？
案例：人力资源管理综合测评。
二、企业人力资源工作的基础。
1、人力资源管理理论。
强化理论(s-r)。
练习:你认为你的普通员工重视那些因素。
激励和惩戒员工措施有那些？
公平理论。
练习:为什么工资奖金没少发，员工仍然感到不满。
赫兹伯格的双因素理论。
练习:工资和奖金的作用一样吗。
佛隆的期望理论第一文库网。
练习:如何设计激励措施。
2、人事管理原理。
3、职位分析。
练习:如何编写岗位说明书。
案例：卡特洗衣公司。
4、职位设计。
什么样的工作组合，员工的积极性高。
三、非人力资源经理进行人力资源管理的方法及策略。
1、选才-求才、选才、任用及离职管理。
招聘和甄选。
甄选手段。
人员录用和解聘的一般程序。
聘用面试。
员工的离职管理。
自测：招聘自我能力测定。
2、育才-训练、发展、绩效管理。
新员工入职培训。
企业内部职能部门的培训分工。
培训需求分析。
在岗培训。
培训的跟踪和评估。
目标管理（mbo）。
如何评价关键绩效领域(kra/kpi)。
bsc/bes。
如何通过绩效评估发展员工的能力。
绩效面谈。
辅导技巧。
案例：你是这样获取培训需求的吗？
练习：如何平衡部门间的目标？
3、用才-薪资、福利管理、员工激励。
全部劳动报酬。
岗位评价方法。
非现金支付的员工激励。
激励的一般过程。
如何激励下属。
你了解下属吗？
激励下属指南。
非现金支付的员工激励。
如何积极地赞扬下属。
如何训导下属。
案例：为什么经营效益好坏都留不住员工。
练习：员工激励手段有那些？
4、留才-生涯规划。
经理人员的压力管理。
员工职业生涯。
员工职业生涯发展规划。
员工发展的12个需求。
讲师介绍徐老师。
学历及教育背景：
上海交通大学，mba学位。
德国卡尔斯鲁尔大学进修三年，副博士学位。
管理实战经验：
富的实战经验及理论知识。近年来，他一直在跨国公司如可口可乐中国公司、阿尔卡特中国公司、强生中国、麦当劳等从事管理培训和管理咨询工作。
擅长课程：人力资源管理、企业文化的构建、高效团队建设、培训规划、组织诊断等。
授课风格：
徐老师积累了丰富的经验和案例，将管理理论知识及管理技巧融于实践中,在为跨国公司作培训中总结和开发出了这一套适合于中国国情又体现现代管理发展水平的管理培训教材，并在许多外资公司的培训中得到不断充实和完善。
荣誉客户：
可口可乐中国、阿尔卡特中国、麦当劳上海、强生中国、上海加州斯柏克林饮用水有限公司、中国新加坡苏州工业园区、上海电信、中国石化集团新星石油公司、柯达（中国）股份有限公司、上海市对外服务有限公司、先声海富医药有限公司、腾龙计算机软件(上海)有限公司、中国医药集团-上海公司、阿里巴巴网站、美国安全检测实验室公司上海代表处、上海锦江麦德龙购物中心有限公司、英迈国际(中国)有限公司、中国银行浙江分行、上海拓能医疗器械有限公司、上海通用东岳汽车有限公司、上海光明乳业股份有限公司奶牛事业部、三得利啤酒、上海美亚金桥能源有限公司、上海申沃客车有限公司、喜力贸易（上海）有限公司、上海信天通信有限公司、唐纳森（无锡）过滤器有限公司、江铃汽车股份有限公司、中国南方航空股份有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司、国泰君安证券股份有限公司、汇仁集团有限公司。
绩效设计原则篇九
根据县人社局有关文件要求，县食品药品检验检测中心为了进一步规范我中心绩效工资的发放，同时充分发挥绩效工资对全体干部职工的激励作用，结合本中心实际，特制定以下执行方案：
一、中心基本情况。
县食品药品检验检测中心为财政全额拨款事业单位，共有编制12人，实际在岗人员为10人，其中事业管理人员3人，专业技术人员7人。
二、具体执行方案。
(一)全体在编人员的绩效工资总量的70%随工资每月发放，30%在年底统一考核后再发放。
(二)根据本中心实际情况，30%绩效工资具体考核方案如下：
1、招商信息报送。
凡未按规定数量完成招商信息上报的，少一条扣100元;如有签约项目报送，按签约规模实行奖励，签约项目规模达到1500万的，奖励1000元，签约项目规模达到5000万的，奖励2000元。
2、三峡____在线投稿。
凡在本年度内未达到每年规定投稿数的，少一篇扣100元，如超过规定数量的，每超过一篇奖励100元。
3、扩项进度。
凡在本年度内未完成规定的扩项项目的，少一项扣500元，如有超过本年规定项目的，超过一项奖励200元。
4、考勤记录。
凡在本年度内公休时间与加班时间抵扣后，休假时间超过一天扣100元。
5、扶贫情况。
凡在本年度内因扶贫问题，个人被乡镇通报的，一次扣500元，被县级及以上单位通报的一次扣2000元。
(三)30%绩效工资年底根据以上情况统计后，剩下的部分再根据人数进行平均，即每人每年30%绩效工资为上述五种情况考核后的总数+剩下部分总数的平均数。
(四)驻村干部30%绩效工资不纳入本中心年底考核，由组织部、____政府、扶贫办等单位综合评定后发放。
三、本方案自20__年开始执行，最终解释权归____县食品药品检验检测中心。
