最新epc业主方的管理内容 epc业主的工作流程实用

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epc业主方的管理内容 epc业主的工作流程篇一

摘要：对epc项目管理模式的优势、弊端以及风险因素进行深入分析，提出可行的防范措施，通过不断完善项目管理制度，强化运行机制，发挥epc项目管理模式的优势，获得增值效益。

abstract：

關键词：epc项目;风险管控;优势;弊端;风险因素

key words：

中图分类号：f284                                         文献标识码：a                                  文章编号：1006-4311（2020）21-0056-02

0  引言

epc项目管理模式，是一种包括设计、采购、施工和调试，直至竣工移交的总承包模式，是按照业主的要求实行整体构思、全面安排、协调运行的总承包模式。承包方对工程项目的整体质量、安全、进度、投资控制、试运行等全面负责，并向业主交付最终产品和提供服务，通常采用固定总价合同。

近二十来年来，我国epc管理模式得到了快速、高效的发展，已广泛应用于项目建设当中。从epc的实践看，对业主方来说，即使付出的合同价格要比其他发包模式要高一些，仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的承包模式;对承包商来说，虽然这种承包模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。但epc承包模式也存在一些弊端，对比传统承包模式也存在较多的风险，主要由于发承包双方利益角度不同，加之合同条款约定不详尽的问题，造成在项目实施过程中，容易出现偏差，产生较多纠纷甚至诉讼，因此epc总包也不是万能的，采用何种策略化解这些风险就成了业主方不得不认真思考的问题。

1  epc项目管理模式的优势

1.1 项目管理更加专业化、模块化

epc项目集设计、采购、施工于一体。业主可通过对总承包商资质、业绩、能力等设置条件，选择综合实力强的承包商，在设计、采购、施工等多个专业，引进先进的工艺技术、工程管理理念和领先的施工方式，确保项目按时、保质、保量完成，从而达到项目预期目标。最终为业主方减化了庞大的项目管理部门，规避因多次招标带来的各种风险因素。

1.2 降低了业主投资风险

传统的项目管理模式，业主需要同时管理采购方、施工方、监理方，协调各方面关系，对于不太专业的业主来说是一个挑战。epc总包项目一般都是固定总价合同，承包商承担了设计、采购、施工及试运行的全部责任，有利于控制总投资。业主通过加强项目前期可行性论证和初步设计的审核，可实现对投资总额的控制，项目最终费用及工期在可控范围内，避免了因业主自行管理项目不当带来的投资风险。

1.3 规避业主安全风险

其中承包商施工作业人员、车辆运输、设备设施、特种作业、施工机械、环境变化、后勤保障等安全风险错综复杂，需要有一套科学的安全管理体系、安全团队、安全资金投入来有效防范安全风险，杜绝事故发生。一旦作业过程中由于承包商原因出现设备设施损坏、火灾爆炸或人员伤亡等事故，承包商将负主要责任并承担相应的经济损失和法律责任，这就大大降低了业主的安全风险责任和经济损失。

2  epc项目管理的弊端

①目前我国epc项目管理还是以业主为主导，完成前期可行性研究、立项审批等一系列工作。承包商只负责合同范围的责任，按照预先规划好的方案实施项目，至于这项目前期是否经得起推敲，承包商不会过多的考虑。如果项目前期方案或可行性报告存在缺陷，或合同约定不严谨，在实施过程中就会出现频繁变更导致投资增加，也可能达不到预期建设效果，留下缺陷或遗留问题，甚至引起合同双方的纠纷或诉讼。这也是为什么有的项目一投产就开始维修、改造的原因。

②由于项目是以业主为主导开展的，如果业主对项目管理力度不够，如在项目施工期间，对总包单位疏于管理，不能及时发现施工中存在的问题，不能有效协调或解决问题的本质，或者聘请的第三方监理公司履职不到位，监督不力，就很容易出现项目管理失控，发生被承包商牵着鼻子走的窘境。

③一些总承包商资金实力虚高，管理团队能力弱或套用他人资质，故意降低报价中标。在项目实施过程中，为了自身利益通过分包，或替代合同材料等方式转嫁自己的风险。最低一级的分包商一般是风险的承受者，但他们往往为了获取最大利益，通过拖欠或克扣工人工资、或雇佣廉价劳动力，甚至造假工人资质，这就造成了安全风险隐患，工程质量也得不到保障，给业主、社会带来不安定因素。

④一些epc项目领导存在对安全工作重视程度不够，安全资金投入不足，项目安全管控体系和安全考核流于形式，就会存在施工作业人员上岗培训不到位，对作业安全风险点不清晰，加之施工作业人员受教育程度参差不齐，劳动纪律松懈等问题。这样就很容易发生各种安全事故，甚至危及业主方装置的安全。

3  epc项目管理风险因素分析

epc项目具有规模大、周期长、复杂性等特点，在实施过程中存在较多的不确定性，因而比其他发包模式具有更大的风险。主要有以下几个方面：

3.1 客观风险因素

epc项目普遍工期较长，相关法律、法规、政策容易发生变化，可能使业主方承担额外的责任，造成较大的风险，如2018年因国家税率调整造成签约合同价的变动。

3.2 合同履约执行风险因素

①材料涨价风险：在合同履行过程中，由于市场因素或其他不确定因素，会存在因设备材料价格上涨而影响epc项目总价发生变化的情况。②项目变更风险：epc总包项目在实施过程中，经常会出现工程变更，双方会对变更项目的归属及计价存在分歧，造成投资控制增加的风险。③履约期执行风险：由于epc项目普遍长周期的特点，会带来承包商履约期的风险，如承包商中途破产、公司转让、被金融机构列入黑名单等，而作为业主方却并不知情，造成支付款项流失的风险。

3.3 仲裁风险因素

epc工程总承包合同中对于争议的处理一般采用仲裁方式，条款中的仲裁地点是容易被忽视的地方，如条款中仲裁地点选择在承包方，一旦需要进行仲裁，业主方付出的成本及工作难度都是显而易见的。

4  epc模式风险因素的管控措施

根据业主方在epc项目中存在的风险，一是进行风险识别;二是找出风险的成因。对产生的风险按以下几方面进行管控：

4.1 加强对招标入围或拟谈判承包商履约能力及业绩的考察

调查承包商的履约能力，重点包括资质、业绩、hse业绩审查等，必要时要深入承包商所在地及业绩所在地进行考察，要了解其资金状况，包括近三年财务报表（含资产负债表、利润表、现金流量表）状况等，形成考察报告并评估各家的优劣，并在投标或商务谈判过程中对各家资信打分排序。

4.2 明确合同履约期间材料价格变化和项目变更的工程计价方式

对要发售的招标文件或谈判文件中明确，设备材料价格的涨价风险的承担责任方，明确“在招标或谈判后确定的合同价格不因设备材料上涨而影响epc项目总价发生变化。”或者在合同中应明确约定材料价格调整条件及计算方法;对变更项目，在签订合同时务必要明确一般变更的计价方式及优先顺序，并明确对变更项目的确认方式及流程，避免与承包方在变更问题上的拖延与纠缠;对履约期长的项目，在阶段性支付进度款的同时，前往承包商所在地查看其经营及财务状况，避免造成资金流失。

4.3 对承包商投标风险的预提示

向承包商预提示参与epc项目投标的风险因素。告知承包商在决定是否参与投标前，必须仔细研究项目的特点和业主要求，组织专家在实地考察，查看相关资料，识别和评价项目存在的风险，从自身出发作出理智的判断。承包商还要考虑竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定投标后，承包商应该根据风险评估的结果合理报价。

4.4 对项目拟定技术规范书

业主方成立项目领导小组，扎实开展项目前期的调研工作，组织各专业人员评审项目可行性研究报告。邀请三家以上有实力的承包商或设计院参与方案论证，形成项目技术规范书。同时对初步设计，施工图设计要严格进行审查，必要时邀请外部专家参与会审，对存在的问题要以书面形式反馈总包单位，要求总包单位按照审查意见对设计方案修改和完善，经建设方确认后，方可出具最终施工蓝图。

4.5 加强合同履约期管理

合同签订后，如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致的地方，业主应与承包商尽早提出修正意见，并协商一致，尽量减少不必要的后续麻烦。同时合同生效后，要加强对承包方合同履约执行情况的检查，要求承包方建立健全施工组织管理体系，并按合同约定条款进行履约。对重要的设备材料，必要时委派第三方到制造厂家进行监造。

4.6 加强项目建设期管理

赋予监理权利，发挥监理职责，开好每日现场碰头会。严把过程工序管理，做到100%材料进场初验、过程工序报验等资料同步进行。有检查有通报有考核，及时下达工程问题整改单，实行闭环管理，必要时下达停工令进行问题梳理。

4.7 树立安全第一的思想

常态化开展作业隐患排查，风险分级管控，对作业点进行全方位的风险辨识，做到人员培训且考核合格后方可上岗。严格危险作业票证管理和特种作业持证上岗，积极推行业主方在作业点设立监护人岗位，实行全员安全风险抵押金的办法。严格对违章作业和造成事故的人员进行调查和追责。

4.8 做好工程全面验收工作

工程完工后，业主方组织各专业人员，按照合同进行三查四定、预验收、试运行、性能考核、人员培训、资料归档、结算、项目移交等程序的全面验收，存在的问题要按照合同条款履约。

5  结束语

epc模式是工程建设发展的趋势，利弊风险同在，错综复杂。只有我们不断完善项目管理制度，强化运行机制，根据自己的团队实力、项目特点，因地制宜，选择不同的承包方式，摒弃以包代管的思想，才能管理好、建设好，充分发挥epc模式的优势，获得增值效益。

参考文献：

[1]模式下承包商工程风险评价研究[d].天津大学，2008.

[2]工程总承包模式下的风险分析及防范[j].黑龙江科技信息，2011（06）：299，162.

[3]總承包项目的风险管理研究[d].华北电力大学（北京），2008.

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