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方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。方案对于我们的帮助很大，所以我们要好好写一篇方案。以下是小编精心整理的方案策划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
个人贷款考核方案篇一
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
目前主流绩效考核方法有kpi、okr、bsc、mbo、360度考评。传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，而其中的“360度考评”绩效评估方法则能够让结果更加多维完善，中大型企业一般每年都会做一次。
个人贷款考核方案篇二
摘要：文章阐述了交叉销售的内涵及其对银行零售业务的重要性，分析了制约邮政储蓄银行个人金融业务交叉销售发展的主要问题，探讨了邮政储蓄银行有效推进零售业务交叉销售的对策。
关键词：零售银行；交叉销售；个人金融业务；产品线；一站式服务
中图分类号：f61文献标识码：a
近年来，随着金融行业竞争的日趋激烈，商业银行面临着营销方式简单、金融产品滞销等制约业务快速发展的瓶颈，交叉销售已成为银行业竞争的重要方式之一。作为一家新成立不久、以发展零售业务和中间业务为主的商业银行，邮政储蓄银行(以下简称“邮储银行”)必须充分认识到，实施交叉销售是加快个人金融业务发展，将自身打造成为大型零售银行的重要途径。
1交叉销售的内涵及其对银行零售业务的重要意义
交叉销售的内涵
目前，各种关于交叉销售的内涵可以归纳为广义和狭义两个方面。狭义的交叉销售是以企业与客户的现有关系为基础，以客户为中心，发现客户多种需求，销售更多产品，满足其多种需求的营销方式。广义的交叉销售则是一种营销哲学，在深入分析目标客户各种个性化需求的基础上，充分利用一切可能的资源开展营销，服务市场，赢得顾客，与合作伙伴共享市场。
就商业银行而言，交叉销售是指在银行现有客户资源的基础上，识别和发现客户的潜在需求，从而有针对性地销售或订制银行提供的各项金融产品和服务。
交叉销售对银行零售业务的意义
目前，交叉销售在银行业和保险业的作用最明显，因为这些行业具有特殊性，能利用客户资料并通过其转化数据分析顾客需求，作为市场调研的基础，从而为顾客提供更多更好的服务；同时可以用来进行有目的的交叉销售，这在商业银行混业经营趋势明显的情况下，对零售银行的发展至关重要。总体而言，推进交叉销售对银行零售业务的重要意义有以下几方面。
交叉销售能够较大程度地降低销售成本
目前，各家银行开发新的零售客户往往要付出较大成本，同时对客户交叉销售的空间较大，如理财卡与信用卡客户群体之间、新增零售信贷客户与理财客户群体之间，交叉销售能够较大程度地降低销售成本，提升银行的利润率。
研究表明，资信较好的客户申请信用卡时，是银行对其进行交叉销售的良好机会，这类客户对理财、信贷产品的需求也比一般客户高出1倍以上。
交叉销售能够有效提升客户满意度
由于当今金融产品的创新步伐不断加快，金融产品层出不穷、种类繁多，而客户并不十分了解自身金融需求与产品之间的匹配关系，许多金融客户已逐渐对单一的产品销售模式产生不满，认为银行没有真正考虑他们的需求。针对客户的具体情况，分析客户的实际金融产品需求，采取交叉销售手段，利用丰富的金融产品满足其金融需求，是银行实现与客户双赢的关键。
交叉销售能够有效提高零售各业务板块的协作能力
由于交叉销售涉及众多部门和产品，零售业务板块之间协作能力的提升是交叉销售成功的关键所在。从国外银行的经验看，交叉销售行为较多的银行不仅内部协作能力强，而且协作文化深入全部员工。
2制约邮储银行个人金融业务交叉销售发展的主要问题
虽然近年来邮储银行在个人金融业务的交叉销售方面进行了积极探索，但总体来看，目前邮储银行个人金融业务的交叉销售还处于初级阶段，在管理机制和营销方式等方面都存在不少问题，一定程度上制约了邮储银行交叉销售的有效发展。
个人金融业务管理条线分散
个人贷款考核方案篇三
为充分调动员工工作积极性，完成总行下达的ⅹⅹ年存款任务，结合同业市场竞争形势，本着“公开、透明、按劳取酬”的原则，结合我行工作实际，制定本方案。
成立由行长、副行长及各部门、各支行(含筹)主要负责人组成ⅹⅹ分行绩效考核领导小组(以下简称领导小组)，负责ⅹⅹ分行绩效考核工作。领导小组成员如下：
组长：行长
副组长：副行长
成员：各部室、各支行(含筹)主要负责人
领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的提取、考核与发放。
其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查。
分行全体人员
绩效考核分业绩考核和职责考核。
绩效考核=业绩考核+职责考核
业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:3，职能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:7。
业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部。
为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。
业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。(4部室负责人按照绩效考核系数提取绩效，按照已发的业绩考核费用多退少补)
个人贷款考核方案篇四
中国邮储银行（简称“邮储银行”）自2007年挂牌成立以来，信息化建设工作长期面临任务重、r间紧、人员少的严峻形势，为快速适应市场竞争和客户需求，获得更优质、成本更低、效率更高的专业化服务，引入外部研发资源成为获得竞争优势的重要策略之一。与同业相比，邮储银行的外部研发资源使用量相对较高，经过近几年的不断探索、落实和优化，邮储银行本着“战略领先行，治理做保障，流程为根基”的建设思路，逐步建立了一套实用且适用于自身发展、基于自主可控的外部研发资源管控体系，为信息化建设提供了有力保障。近年来，在自身人员配置有限的情况下，邮储银行信息化进程快速推进。
严控科技外包风险
在外包战略方面，邮储银行基于业务及科技发展战略、自身风险控制能力，建立了“在合规及风险可控的前提下，适度外包，寻求并充分利用外部最佳资源，保障核心领域信息安全，提升邮储银行的科技创新研发能力和运维交付能力，实现成本与效益最优”的信息科技外包总体战略目标，并提出“战略符合、风险可控、统一管理、合规审慎、适度外包、成本效益”六大外包管理基本原则。
在外包治理方面，邮储银行依托自身信息科技风险防范组织体系，进一步明确董事会及高级管理层、信息科技外包审计部门、信息科技外包风险主管部门、信息科技外包执行部门四个层级、三道防线在外包管理方面的职责，建立了信息科技外包事前预防、事中控制、事后评价的外包风险管控模式，全面贯彻各项管理要求。
在外包流程制度方面，邮储银行围绕信息化项目全生命周期，结合信息科技外包活动各阶段、各环节风险控制和管理要求，形成具有中国邮储银行特色的覆盖三大阶段、十四大环节的项目全生命周期外包管控体系。
全生命周期外包管控
邮储银行项目全生命周期外包管控体系涵盖工程前期阶段、工程实施阶段、工程实施后阶段三个阶段。
中国邮储银行工程前期阶段主要分为业务方案编写、技术方案编写、工程立项、商务采购四个环节。其中，在工程立项环节建立了“面向风险的外包适宜度决策体系”和“软件成本评估体系”，在商务采购环节建立了全面的“准入与尽职调查模型”。通过以上三个着力点，邮储银行在自主可控方面迈上一个新台阶。
第一，邮储银行外包适宜度分析模型以核心性和复杂性为主要评价因子，对工程项目进行有效识别，并有针对性制定策略：对于邮储银行需自身掌握核心能力的项目，采取谨慎外包的策略，结合不同项目的具体要求，采用循序渐进的方法，在一定时期内引入外部资源，加强风险控制，并建立核心能力回收计划，最终达到完全自行建设；对于已具有核心能力，但因内部人员数量不足而无法完全自行建设的工程项目，通过制定人员补充计划，逐渐补充相应行员的数量。通过以上措施，在项目外包前进行基于风险的决策。
第二，结合工程项目特点，邮储银行引入软件行业标准和国际标准的功能点估算方法，建立了邮储银行功能点字典库、基准功能点耗时率，以及符合邮储银行实际的软件规模、工作量和费用度量模型，为信息化工程的立项决策提供基础数据。
第三，通过引入适当竞争，合理管控各类高风险服务提供商的数量，防范行业垄断和机构集中度风险，提高外包服务商的服务质量，降低风险及管理成本。对重要外包服务商开展尽职调查，重点从外包服务商行业经验、自主可控符合度、技术水平、服务能力、服务人员能力、内部控制机制、持续经营能力、突发事件的应对能力等方面予以全方位的评估，从而选择真正符合工程项目要求的优质外包服务商。
中国邮储银行工程实施阶段主要分为工程启动、需求分析、系统设计、软件开发、系统测试、推广上线等八个环节。在关键环节，始终坚持“以我为主，严控风险”的指导方针。同时，基于体系化的过程管控和精细化的技术规范标准，形成了一套点、线、面结合的三位一体的管控体系，通过这套体系，将管理渗入到外包项目的方方面面。
一是工程启动环节，聚焦两个“关注点”，加强对外包服务商的全面风险管控。
首先，建立高效协同的工程项目管理和质量管理队伍。邮储银行信息科技外包工程项目采用4m模式（即“工程负责人+项目经理+业务经理+技术经理”的模式）和质量管控队伍（体系级项目经理+项目质量经理+项目qa），实现信息系统全生命周期建设情况的监督检查、量化分析和考核评估，将风险和质量问题消灭在各个生命周期阶段中。
个人贷款考核方案篇五
在这个堪称中国金融体制行之改革的关键元年，中国的小微企业一边融资难叫苦连天，银行一边继续着嫌贫爱富“傍大款”，于是一场关于银行间的金融改革似乎已箭在弦上。
事实上，中国邮政储蓄银行（以下简称“邮储银行”）早于2007年成立之时，便是离弦而射，直指靶心—致力于小微企业，把小额贷款作为核心战略目标。这一坚持，便是五年。
“小企业贷款是永恒的，如果把中国的经济结构比作是一个金字塔，那么小微企业就是这个金字塔基，这是一个庞大的群体，我们只要专注于服务好这个群体，邮储一定会走的很远，很好。”邮储银行广东分行发展规划部主任吉奉刚如是向时代周报记者表示。如今的邮储银行，小微企业信贷已经做到了8000亿元，超过4万亿元的资产规模，逾38000个覆盖城乡的分支机构，拥有5亿人的庞大客户群，不良率始终控制在1%以内，如此闪亮的“成绩单”足以令国内同行艳羡不已。
毫无疑问，只要嗅到了商机，就肯定会有同行者的竞争。于是中小企业信贷便成为各大银行主攻的重点，不仅四大行纷纷声称要大力拓展小额信贷，连民生银行，广发银行等同样不甘落后，小贷公司更仿佛在一夜间冒出了5000家以上。至此，一场银行间的“小贷大战”拉开了序幕。
邮储银行小贷领航
邮储银行将自己定位于“服务城乡、服务社区、支持‘三农’”的大型现代化零售商业银行，这其中既有无奈的历史原因，也是其主动选择的结果。
邮储银行广东分行行长邵智宝在接受时代周报记者采访时坦承，与四大银行以及各城商行相比，他们是集中在经济发达地区和城市地区的重点市场，精挑细选、重点培育，而且都起步得比较早，所以邮储从一开始就定位于小额贷款，在各大银行逐鹿之地，小额贷款才是邮储的生存之机。
据吉奉刚介绍，邮储银行之所以能在农村小额信贷这块取得成功，主要是由于信贷数额比较小，通常在数千元到数万元之间；其次是不需要抵押，质押，因为小额信贷的借款人主要是农户，借款人未必能够提供合格的抵押物，质押品。在贷款额度很小时，一般也不需要第三方提供担保。再者就是贷款对象为有生产能力且有还款能力的农户，小额信贷毕竟不是扶贫资金，也不以解决客户日常消费为目的，它是为帮助借款人发展生产，脱贫致富而投放的贷款。
如今的邮储银行，小微企业信贷已经做到了8000亿元，超过4万亿元的资产规模，逾38000个覆盖城乡的分支机构，拥有5亿人的庞大客户群，不良率始终控制在1%以内。2012年上半年，广东分行仅以小额贷款为主的短期性经营贷款净增亿元，占广东银行业新增额的，净增额居银行业第一位。
大银行转投小额信贷
对于贷款额度动不动就高达上亿的大银行来说，小微企业的贷款使得那些大银行的支持，总是雷声大雨点小，然而这次却不竟然，各大银行对于小额贷款的支持似乎是雷雨同步。
随着央行出台扶持小微企业的相关政策和考核指标，各大银行开始探索，推出扶持小微企业的相关信贷产品。据时代周报记者调查，作为广东省5家试点分行之一的建行中山分行，已于今年4月份推出小微企业信用贷款产品“信用贷”，这是一款无需抵押担保的信贷产品。
据建行中山分行中小企业客户部工作人员王先生透露，4月份推出的“信用贷”产品是一款专门针对小微企业信用贷款的新产品，具有无需抵押，无需担保，流程简单，审批快捷的特点，最高贷款金额可达1000万元，最长期限为9个月。
紧随其后的工行同样也加紧对小额信贷的补短，工行为中小企业设计了“财智融通”系列融资产品，着眼于中小企业未来收益权、债项权等账面低流动性资产的变现能力，在中小企业生产周期当中的不同阶段，分别提供“工商物业贷”、“大宗商品贷”。而据番禺区祈福新村的工行工作人员介绍，工行推出的一系列产品，由于无需担保，三五天即可放款等特点，受到了企业青睐，仅短短几个月就放贷近6亿元，支持了近400家小微企业。
面对如此强劲的竞争对手，邵智宝笑言确实感到了压力，但是还不会威胁到邮储银行在小微贷款领域的主力军地位。因为工、农、建、交四大银行毕竟是做大额放贷出身，让其突然转变做小额信贷，说实话这种角色定位一时间会很难转变，他们定位的小额信贷额度依然会使那些小微企业望尘莫及。
而在各大银行争做小额信贷的同时，邮储银行的定位也正在发生变化。邵智宝透露，下阶段，邮储银行不仅要从事小企业信贷工作，也要为小企业提供结算、外汇、理财等综合性金融服务。作为市场主体，在贷款之外，小微企业有多方面的金融需求，如生产和销售的快捷结算需求、财富保值增值的需求、代发工资的需求……小企业急切需要金融服务机构为其提供综合服务方案，以降低成本，促使企业更高效运转。
“邮储银行应成为信贷市场的零售商银行，要与各大商行错位竞争才是我们生存之道，其实我们就是草根金融机构，趴在地上，深植基层，紧贴草皮，服务草根。”邮吉奉诙谐比喻道。
个人贷款考核方案篇六
第一条为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。
第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。
第四条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以xx年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第五条 本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。
第六条 参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。
第七条 每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。
第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。
第九条 为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。
个人贷款考核方案篇七
为充分调动xx支行全体员工的工作积极性与创造性，促进各项业务健康、稳健发展，本着公开、公正、公平的原则，根据支行实际情况，由支行绩效考核小组对员工绩效考核办法进行修订，修订后内容和标准如下：
1、支行成立考核小组，小组成员为：组长xxx，成员xx、xx，xx负责召集会议，xx具体负责考核数据的测算工作，xx负责个人业绩的日常记录考核工作，xx负责人员业绩的记录，xx负责监督复核，确保个人营销业绩准确记录至个人名下，同时对原先不准确的数据负责逐一核实，考核小组每季度召开一次会议，评议部室和人员业绩完成情况。
2、支行员工(含司机、保安等人员)成功营销的业务，在业务办理时，填写一式两联《揽存单》，由经办柜员签字后交xx，录入考核系统，同时对留底联专夹保管以备查询。
3、每月月初3日内，xx、xx对考核系统的相关数据进行提取，相互复核、经考核小组审批后张榜公布业绩情况。
4、营业室自然增加的业绩计入营业部公共部分，业务部信贷客户营销增加的业绩计入业务部公共部分。
(一)单独买单部分，优先考核，原则上总量控制在绩效的
10-20%以内，考核小组根据实际情况可进行相应调整。
2、每季度评选劳动模范两名(营业部与业务部各一名)，服务明星一名，营销明星两名，单独奖励
3、对于参加上级行比赛、考试，获得前三名的个人，单独奖励。
(二)业绩营销与维护(占比30%)。
将业绩细分为营销和维护两子项目，经核实，确实是通过个人努力营销的存款、银行卡、pos机等，记入个人营销项目，通过支行公关或业务关系营销的存款、银行卡、pos机等，根据个人努力程度，由考核小组评定后计入个人维护项目。
存款营销
个人存款分存量和增量两部分考核，存量是指个人名下本季度三个月末余额之和除以3占全行之比，本部分占整个绩效的10%。增量是指个人名下本季度日均存款余额比上上季度个人名下日均存款余额新增，正数部分占全行之比，本部分绩效占比20%。信贷客户的代发工资以代发额的30%计入个人名下。
1、存量工资计算
存量工资=∑效益工资×10%×某人期末余额员工期末总额
2、增量工资计算：
增量工资=∑效益工资×20%×某人日均增量余额员工日均增量总额
(三)两个部门单独考核(占比10%)。
从绩效工资总量中划出10%，作为两个部门考核的数据，营业部根据柜员业务量、服务态度、营销技巧等指标进行考核;业务根据维护信贷客户的数量、信贷客户结算量、代发工资等指标进行更一步的细化和量化，同时也通过此部分弥补支行考核不能覆盖的部分。
(四)综合测评(40%)。
从责任意识和行为、服务意识和行为、营销意识和行为、劳动纪律等方面对全体员工进行民主测评，以百分制为标准，全员参与打分，由考核小组负责组织计算分数并公布。
民主测评工资=效益工资×40%×测评得分÷100
(一)考核办法按月公布个人业绩数据，按季(或半年)综合考核评定个人业绩。
(二)分管行长对考核工作抓好落实，确保完成各项任务指标，若分管工作任务不达标业务中出现差错，按本考办法进行考核并根据规章制度进行处罚。
(三)对于员工在上级行组织的活动中取得优异成绩的，经考核小组综合评定后给予单独奖励。
(四)依据本办法计算个人考核数据与个人实际业绩及个人表现差距较大的，经考核小组认定后有权进行调整。
(五)本办法由单县支行绩效考核小组负责解释，自20xx年开始执行。
个人贷款考核方案篇八
为充分调动员工工作积极性，完成总行下达的ⅹⅹ年存款任务，结合同业市场竞争形势，本着“公开、透明、按劳取酬”的原则，结合我行工作实际，制定本办法。
成立由行长、副行长及各部门、各支行(含筹)主要负责人组成ⅹⅹ分行绩效考核领导小组(以下简称领导小组)，负责ⅹⅹ分行绩效考核工作。领导小组成员如下：
组长：行长
副组长：副行长
成员：各部室、各支行(含筹)主要负责人
领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的提取、考核与发放。
其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查。
分行全体人员
绩效考核分业绩考核和职责考核。
绩效考核=业绩考核+职责考核
业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:3，职能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:7。
业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部。
为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。
业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。(4部室负责人按照绩效考核系数提取绩效，按照已发的业绩考核费用多退少补)
个人贷款考核方案篇九
第一条 为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第二条 考核对象
某商业银行某分理处全体员工。
第三条 考核目的
（一） 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平；
（二） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；
（三） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；
（四） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效；
（五） 通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。
第四条 考核原则
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
第五条 考核职责划分
内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数
个人贷款考核方案篇十
为全面推进商业银行又好又快发展，以经营效益提升为核心，以转换经营机制和转变发展方式为主题，以“权利与责任结合，质量与效益结合，发展与风险结合”为主线，以“效益为本，发展至上”为指导思想，特制定本行客户经理考核方案。
（一）指标考核，按量计酬。本行客户经理的考核分为指标考核和按量计酬两个部分，指标考核包括信贷指标、存款指标、效益指标、风险指标和其他工作类指标，按量计酬主要是根据收回表内外不良贷款金额、管理存量与增量客户数量计酬。
（二）注重质量，风险贯穿。在指标任务考核的基础上，注重信贷资产质量的考核，严守到期贷款收回底线。同时引入风险指标，增加客户经理识别风险和防控风险的能力。
（三）比例考核，逐年兑现。客户经理的百分制指标考核总额的70%考核业务指标,30%考核其他工作。客户经理绩效工资总额当年计算，分三年逐年按比例发放，作为贷款发放后续管理以及责任追究延续的保障。
百分制指标考核：
客户经理百分制指标考核总额的70%考核信贷指标、存款指标、效益指标和风险指标，总行负责制定考核方案、确定目标指标、考核验收结果等，支行负责客户经理任务分配、制定落实目标任务的方案、考核系统基础数据的录入、上报初审考核结果。
客户经理百分制指标考核总额的30%考核其他工作，支行负责制定具体考核方案、考核验收与绩效计酬。总行负责指导与检查。
（一）、考核指标客户经理百分制考核指标分为定量指标和定性指标。
1、定量指标定量指标分为信贷类指标、存款类指标、效益类指标和风险类指标。
（1）、信贷类指标：设贷款余额净增指标、贷款月平余额净增指标。
（2）、存款类指标：设个人任务指标与支行任务指标，均分为存款余额净增与存款月平余额净增两个项目。
个人任务指标由总行统一下达，不纳入支行整体任务指标，个人任务完成情况不纳入支行实际完成情况内。
支行任务指标由支行下达，任务额度纳入支行整体任务指标，由支行下达任务并进行考核。
（3）、效益类指标：设贷款利息收入指标。
（4）、风险类指标：设年底贷款抵质押率指标（不含小额农户信用贷款、联保贷款）、贷款到期收回率指标、五级不良贷款占比指标、表外不良贷款时效保证率指标。
2、定性指标
（1）、贷款管理指标。
①双人调查。落实双人以上上户贷前调查制度；②面谈面签。落实与借款人（含夫妻双方）、担保人（含夫妻双方）的面谈面签制度；
③完整收集贷款资料。按要求完整收集贷款资料，做好贷款申报资料；
④严格授权审批程序。按照授权权限审批信贷类业务，不得逆程序、超权限或化整为零；
⑤落实贷后检查。严格按照信贷管理办法规定的检查频率和检查内容等实行贷后检查；
⑥落实贷款风险管理。对已经形成风险或明显存在风险的贷款落实如下管理要求，一是按期催收，贷款逾期前15天内催收、逾期3个月内起诉，6个月内申请和执行完毕的；二是保证贷款时效；三是按照总行不良贷款处置办法对不良贷款进行处置。
（2）触犯总行制定“高压线”、“十不准”的行为。
（二）、分值设置客户经理百分制考核指标分为定量指标和定性指标。
1、定量指标分值设置
对未管理表外不良贷款的客户经理，其表外不良贷款时效保证率
指标分值计入贷款利息收入分值。
2、定性指标分值设置定性指标实行扣分制。
（三）、定量指标的计分办法定量指标实行百分制。
1、信贷类指标
（1）贷款余额净增指标、贷款月平余额净增指标按任务完成情况（百分比）计分。
2、存款类指标
（1）个人任务指标。
个人任务指标分存款余额净增指标与存款月平余额净增指标，具体任务为：一级支行客户经理存款余额净增200万元，存款月平余额净增120万元；二级支行客户经理存款余额净增150万元，存款月平余额净增90万元；
三、四级支行客户经理存款余额净增100万元，存款月平余额净增60万元；五级支行客户经理存款余额净增50万元，存款月平余额净增30万元。
根据个人存款余额净增与存款月平余额净增任务完成情况（百分比）计分，由支行负责统计，总行负责考核验收。
各支行应设置客户经理组织存款台帐，由柜员登记、会计复核，支行行长确认。
（2）支行任务指标。
支行任务指标由支行下达，分存款余额净增指标与存款月平余额净增指标，根据客户经理完成支行下达存款余额净增与存款月平余额净任务情况（百分比）计分，由支行考核计分。
3、效益类指标
（1）、贷款利息收入指标按任务完成情况（百分比）、正常类贷款利息应收尽收比例计分，具体计分公式为：
任务完成比例x（应收已收正常类贷款利息/应收正常类贷款利息）x标准分值
4、风险类指标
（1）年底贷款抵质押率指标按照任务完成情况计分。
①20xx年底贷款抵质押率小于100%的，计分公式为：
（20xx年底实际贷款抵质押率-20xx年底贷款抵质押率）/（20xx年底贷款抵质押率任务-20xx年底贷款抵质押率）x标准分值
②20xx年底贷款抵质押率等于100%的，根据20xx年底实际贷款抵质押率实行分段累积扣分，具体如下：
20xx年底贷款抵质押率（含）以上，较100%每下降个百分点扣分；年底贷款到期收回率达到99%（含）以上，较每下降个百分点扣分。
（2）贷款到期收回率指标。
贷款到期收回率在当年新放的贷款当年到期100%收回的基础上计分。
①参数确定
基准参数=1-（截止20xx年底正常类偏离贷款总额/截止20xx年底正常类到期贷款总额）。
年底贷款到期收回率=1-（截止20xx年底正常类偏离贷款总额/截止20xx年底正常类到期贷款总额）+容忍度。
容忍额=20xx年当年到期贷款总额x容忍度
容忍度基数为1%，根据20xx年到期未收回贷款尽职情况的考核相应进行调减，容忍度区间为0-1%。
②计分标准贷款到期收回率按完成比例相应计分，具体分值如下：
1）若基准参数＜100%
a、年底贷款到期收回率≥基准参数此种情况中，分年底贷款到期收回率等于基准参数与大于基准参数两段计分，总分25分，其中年底贷款到期收回率大于基准参数部分根据个人任务情况实行浮动分值，浮动所剩分值计入年底贷款到期收回率等于基准参数部分分值内。
a、年底贷款到期收回率＞基准参数
该部分最高分值为8分，分值确定公式为：
（客户经理个人管理20xx年底正常类偏离贷款/全行20xx年底客户经理人均管理正常类偏离贷款）x8
实际得分计算公式为：
（年底到期贷款收回率-基准参数）/（100%-基准参数）x确定分值b、年底贷款到期收回率=基准参数该部分实际得分计算公式为：25-a部分确定分值年底贷款到期收回率≥基准参数时，实际得分为a与b部分的合计
b、支行年底实际贷款到期收回率＜基准参数此种情况中，总分为17分，实行分段累积扣分，具体如下：小于个百分点内（含）时，每小于个百分点扣分；小于基准参数—1个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分；小于—个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分；小于—2个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分。
2）若基准参数=100%
此种情况中，总分为25分，实行分段累积扣分，具体如下：年底实际贷
款到期收回率（含）以上，较100%每下降个百分点扣分；年底贷款到期收回率达到99%（含）以上，较每下降个百分点扣分；贷款到期收回率达到（含）以上，较99%每下降个百分点扣分，（不含）以下不计分。
（3）五级不良贷款占比指标
①年初五级不良贷款占比大于零的
（年末五级不良贷款占比-年初五级不良贷款占比）/（五级不良贷款占比年末控制任务-年初五级不良贷款占比）x标准分值。
②年初五级不良贷款占比等于零的
年末五级不良贷款占比为零的计标准分值，年末五级不良贷款占比大于零的不计分。
五级不良贷款占比按照各支行实际不良贷款占比考核。
（4）表外不良贷款时效保证率指标表外不良贷款时效保证率指标任务为100%，以20xx年底表外不良贷款情况为基础，20xx年新出现一笔及以上的表外不良贷款当年新丧失诉讼时效的，该项指标不计分。
5、其他工作类指标其他工作类指标由支行负责设定，并由支行考核计分。
（四）、定性指标的计分办法定性指标实行扣分制。扣分标准如下：1、违反贷款管理中第六项关于贷款到期后管理规定的，每人每次扣5分；违反贷款管理其他规定的，每人每次扣2分。
2、违反定性指标第二项规定的，每人每次扣10分。
（五）、定量指标的加分办法
定量指标设加分，加分最高10分。
1、到期贷款收回率指标。
（1）20xx年当年到期正常类贷款全额收回加3分。
（2）20xx年初基准参数小于100%，20xx年底到期贷款收回率达到
100%的，加2分。
2、贷款利息收入指标。在正常类贷款利息收入应收尽收的前提下，对贷款利息收入超任务的给予加分奖励，加分最高不超过5分，
具体加分标准如下。
（1）贷款利息收入任务在200万元（含）以下的，每超任务1%，加分。
（2）贷款利息收入任务在200万元以上400万元（含）以下的，每超任务1%，加分。
（3）贷款利息收入任务在400万元以上700万元（含）以下的，每超任务1%，加分。
（4）贷款利息收入任务在700万元以上1200万元（含）以下的，每超任务1%，加1分。
（5）贷款利息收入任务在1200万元以上的，每超任务1%，加分。
客户经理信贷营销超额部分产生的利息收入，原则上按不超过50%的比例计入。
个人贷款考核方案篇十一
一、邮储银行电子银行业务发展存在的问题
（一）电子银行业务发展战略不明晰
品牌建设相对滞后邮储银行电子银行业务发展起步较晚，目前仅仅作为传统物理渠道的补充，从战略性角度发展的中长期规划尚未明确。另外，邮储银行电子银行业务宣传力度不足，仅采用简单的、层次较低的宣传广告来推介，独立鲜明的邮储银行品牌形象还未建立，客户认知度不高。
（二）电子银行业务产品创新能力不足
（三）电子银行业务营销机制不健全
（四）电子银行业务风险防范机制建设滞后
数据安全易受到威胁邮储银行缺乏统一的电子银行操作规程和风险管理办法，管理人员、柜员等对电子银行业务风险点不明晰；风险事件发生后，由于部门之间的权限不清晰，不能及时做出反应；科技技术保障力量薄弱，数据安全易受到威胁。
二、邮储银行电子银行业务发展的主要策略
（一）实施电子银行优先战略
个人贷款考核方案篇十二
为确保我支行今年第一季度存款计划指标的圆满完成。经我支行研究决定，根据《关于开展2013年度“开门红”业务拓展活动的通知》制定该助农服务信息员存款考核方案。
20xx年1月1日至3月31日。
我支行的全体助农服务信息员。
以第一季度三个月内每月存款指标完成数为考核依据，以2012年12月31日揽存余额为考核基数，奖励金额根据第一季度助农服务信息员揽存计划数（见附件）按一定比例核算。
每月月末调取每位助农服务信息员揽存余额，按较上月末存款余额增长情况进行排序，前20名完成存款计划的，按照存款增长部分进行奖励，奖励方法：
较上月末存款余额增长的，按照存款增长部分的万分之一进行奖励； 如超额完成的对计划部分实行万分之一奖励，超出部分按万分之二进行奖励；
第一季度结束后，调取每位助农服务信息员揽存余额，按第一季度存款余额增长情况进行排序，对前10名进行表彰奖励：
第一名奖励2000元；第二名奖励1800元；第三名奖励1600元； 第四名奖励1400元；第五名奖励1200元；第六名奖励1000元； 第七名奖励800元； 第八名奖励600元； 第九名奖励400元； 第十名奖励200元。
每月排名在后5名的以及三月底前存款余额未达到200万元的我行将考虑实行末位淘汰制或替换制。
个人贷款考核方案篇十三
“只要中邮集团下功夫研究，邮储银行会做出自己的特色，我对他们有信心。”在北京金融街银监会16层宽大的办公室，中国银监会副主席蔡鄂生向《财经》记者表露了此番心情。
中邮集团，即此前刚刚设立的中国邮政集团公司。作为中国邮政储蓄银行（下称邮储银行）目前惟一的出资人，它能否真正履行出资人职责、准确把握战略定位，是邮储银行能否成功转型的关键。
2006年6月22日，银监会批准筹建中国邮政储蓄银行；年底，银监会批准邮储银行开业，注册资本金为200亿元，由中国邮政集团公司全资持有。不过，目前邮储和邮政的关系还在理顺过程中。“可能还要几年的时间，才能开始股份制改革。”蔡鄂生表示。
作为分管政策性银行、金融资产管理公司、非银行金融机构和邮储监管工作的银监会副主席，蔡鄂生近一年来多次在不同场合直陈邮储现状诸多利弊。甚至一度有分析称，蔡鄂生或将出任邮储银行董事长。对此讹传，蔡鄂生不禁莞尔，“对于邮储改革，我在不同场合谈得比较多，可能造成了误解。”
今年56岁的蔡鄂生有丰富的银行监管经验。1975年进入央行后，他曾在人事司、金融管理司等多个岗位上任职；2001年5月起，蔡担任国有重点金融机构监事会主席，并于2005年12月出任中国银监会副主席。他上任一年来，积极推动邮储改革。在接受《财经》杂志专访时，他不时征引日本邮储、德国邮储的案例。
“不是新银行，不是传统银行”
“现在外界对邮储的批评意见集中在哪些方面？”采访一开始，蔡鄂生便向《财经》记者发问：“是不是指责邮储银行的使命不明确？”
但在外界看来，邮储目前的使命和战略定位并不清晰。学界观点分歧集中在三方面：一是在邮储银行的性质定位上，究竟是商业银行还是政策性银行；二是在市场定位上，是面向城市和工商企业，还是面向农村和社区；三是在业务定位上，主要经营批发银行业务，还是定位为零售银行。
蔡鄂生明确称，邮储不应担负政策性功能；但他亦承认，将邮储的主要业务之一定位于服务农村金融，是监管当局力推的结果。在他看来，其他商业化银行真正为农民服务缺失很大，而邮储的定位恰恰比较适合农村的微小企业贷款。“邮储的资金60％以上来自农村，即9000多亿元在农村，今后邮储资金要更多服务于农村，回流资金的规模至少超过成立之前。这块针对农村的服务怎么做，服务方式和盈利模式怎么配合，是邮储面临的最重大考验。”
截至2006年11月末，邮储通过与农信社、农发行等农村金融机构开展协议存款、购买金融债、置换央行再贷款等方式，向农村返还资金余额1016亿元，占邮储自主运用资金总额的12％。
2006年12月31日，邮储银行成立的同时，邮储银行的高管任职资格也获得银监会通过，中国邮政集团公司总经理刘安东出任邮储银行董事长，国家邮政局邮政储汇局原局长陶礼明出任邮储银行行长。
“中邮集团已经意识到服务于农村金融是很大的机会。”蔡鄂生说，“关键是厘清观念。办好邮储银行，首先要让中邮集团受益，因此要积极地探索邮储的发展方向、财务状况、盈利模式。”
但他指出，不要期望邮储马上遭遇革命性变化；邮储和邮政分开只是第一步，要立足于现实来制定战略，这需要相当长的一段时间。
“第一，不要以为这是一家新成立的银行；第二，不要以为完全按照传统商业银行体制运行――那是不现实的。”蔡鄂生指出，邮储银行的激励机制也不一样，“如果邮储也向其他商业银行一样，用高薪的方式引进人才，在城市展开高端客户的争夺，那可能就是死路一条。”
蔡鄂生也提到，不仅是对邮储，现在整个农村的发展和整个农村金融服务的配套措施，要根据农村金融改革方案的全局来定，这也包括相应的财政税收政策调整等，“我相信通过市场走出来，按照市场的规律和标准来衡量各种机构的行为，机制才可以理顺。”
艰难的垂直
目前邮储银行从中邮集团分离的第一步还没有完成。历史上邮储和邮政血脉相连，中国邮政从财政上长期依赖邮储，2003年之后，邮政系统的利润主要来自邮储。邮储一直没有自己完整的资产负债表，财务并没有从邮政独立出来，只有业务的资产负债表，盈利是和集团其他业务混在一起统一核算，也没有独立的资本金。
“邮储银行一定要放在整个邮政改革的大框架中统一考虑。”蔡鄂生说，现在邮政需要厘清自己的盈利模式。目前邮政法还在修改中，与邮政和邮储改革的过程并行。这与其他发达国家的先立法再改革的做法有很大区别，“因此我们真的是摸着石头过河。”
目前的中邮集团仍然是二级法人制，即其二级公司都是省级独立法人公司，按省进行财务结算。邮政已有的按物流、邮储、速递、保险等业务专营线成立的子公司，也都隶属其省级公司，而不是直接隶属于集团公司，这意味着各省的邮政都具相当的独立性，且都和邮储之间有着相当紧密的依赖关系。
由于牵涉邮政几十万大军，邮储银行从邮政系_立出来之后，各地邮政系统如何提高邮政普遍服务的效率和效益，这对于邮政改革的成功也是很重要的一环。
到目前为止，邮储内部尚未进行大规模人员调整。“目前的问题主要是集团和子公司之间的利益如何理顺。发达地区相对容易，不同地区要通过实践来摸索。现在的政策是先给个牌照，通过一年的工作搭起整个架构。”
据《财经》记者了解，邮储组织体系改革的第一步，是将按照扁平化管理要求实行总分行管理模式；在北京成立邮储总行，对省级邮政储汇局进行改组，按行政区划，建立省级分行，邮储省级以下机构，根据不同情况和实际需要，设立精简的地市级管理机构。邮储银行实行一级法人制，各级分支机构不具备法人资格，在总行授权范围内开展活动。
