麦肯锡团队管理读后感 项目管理方案

在观看完一部作品以后，一定对生活有了新的感悟和看法吧，为此需要好好认真地写读后感。什么样的读后感才能对得起这个作品所表达的含义呢？接下来我就给大家介绍一些优秀的读后感范文，我们一起来看一看吧，希望对大家有所帮助。

麦肯锡团队管理读后感 项目管理方案篇一

：以国家土建工程项目管理标准知识体系为基础，结合贵公司拟（在）建工程项目管理实际情况，探讨企业建筑施工全过程管理面临的突出问题；介绍国际国内最前沿的建筑工程项目管理研究成果，分享老师亲身经历的国内国际大型工程项目管理经验，案例真实、经典、实战、实用、实效，引领学员从国际项目管理高端，分析公司项目管理现状，拓展企业施工管理工作者的知识视野及技能，提升其管理项目的执行力——项目交付能力，达到实现公司经营战略目标。

：6/12小时

1、1新常态下建筑业面临的机遇与挑战

1、2 工程施工中尚存在的问题分析

1、3建筑施工对管理者的要求

——介绍“人的现代化建设”思路与方案

1、4“零缺陷工程管理”新思维

1、5施工管理与企业责任

[案例分析1]：某知名建筑施工企业的施工现场“四化”标准

2、1施工部署和施工方案的编制

2、2施工总进度计划

2、3资源需要量计划

2、4全场性暂设工程

2、5施工总平面图

2、6主要经济技术指标

2、7几个注意事项

[案例分析2]：施工组织总设计简例

3、1组建工程项目部

3、2施工经营策划和协调管理

3、3施工组织部署

3、4施工技术管理

3、5施工组织准备

[案例分析3]： 1、工程施工经营一例；2、施工临时设施准备

4、1设定目标的方法

4、2建筑施工进度控制

——进度偏差分析与调整

4、3建筑施工成本管理

——成本动态分析与费用优化方法

4、4建筑施工质量管理

——工序质量控制方法

——建筑工程24个质量控制点

4、5 建筑施工安全管理

——《新安法》对建筑施工安全的要求

4、6施工现场环境与健康管理

4、7施工目标管理的几个注意事项

5、1材料与采购管理

——材料采购与供应体制

——材料的计划管理

——材料的现场管理

5、2机械设备管理

——机械设备的来源于选择

——机械设备的合理使用方法

5、3分包与劳务管理

——分包商的选择

——对分包的管理

——对建筑劳务的管理方法

5、4资金管理

——资金筹措

——项目资金需要量预测

——资金使用管理方法

6、1施工作业计划

6、2技术交底

6、3设计变更、洽商记录与现场签证

6、4材料、构件的试验与检验

6、5隐蔽工程检查与验收

6、6施工日志与工程施工记录

6、7现场文明施工

6、8建筑工程竣工验收

6、9施工管理工作考核

6、10施工管理中的信息技术——建筑信息模型bim介绍

[案例分析6]： 上海市浦东新区电子文档资料整理移交实操训练

7、1建筑施工中的沟通管理

7、2建筑施工合同管理

7、3建筑施工索赔

7、4工程商务谈判

7、5工程施工中的风险与防范

[案例分析7]：常见外部协调矛盾的处理实例

8、1某知名公司项目管理（文化）与方法论

8、2企业项目管理成功关键要素；

8、3 现场问题解答

麦肯锡团队管理读后感 项目管理方案篇二

随着知识经济时代产业的飞速发展，it 项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为 it 项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，阐述了如何对对it 项目实施更加有效的风险管理，从而减轻项目风险所产生的后果，增加项目成功的机会。

随着科学技术进步与发展、经济全球化，it 行业的竞争日益激烈。由于it 项目的研制开发需要新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且一些大型项目的研制需要长时间大规模的组织指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，使得难以预见的不确定性因素增多。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划－－费用、进度和性能完成任务往往难以预料存在着失败的风险。

在我国，项目失败的现象尤为突出，大多是由于项目风险管理失误造成。从概念上讲，项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。而风险分析不但可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各有关前提和假设批；还可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，编制应急计划时更有针对性；同时，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。所以在进行项目管理时，风险分析是必要且重要的。

（一）风险

风险是指活动或事件的消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，指在特定的客观情况下、特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大反之，风险越小。风险包含两个特征：不确定性，指风险的事件可能发生也可能不发生，没有发生的风险；损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。

风险可分为以下几类：

1、已知风险，是通过仔细评估项目计划、开发项目的环境、以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。

2、可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来，如人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散。

3、不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。

（二）风险分析

风险分析是通过定性或定量的分析方法衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在危险程度进行优先级排序和评价的一个过程。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。本文中所说的风险分析时，都是指后一种定义。风险分析包括风险识别、风险评估、风险管理三个方面的内容。

风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。 风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度，得到系统风险的综合印象。

风险管理则是指在风险识别及风险评估的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。

（一）风险识别

风险识别是风险管理过程的第一步，是将项目中的不确定性及问题转换为具体的可以被描述和估量的风险，使团队可以在风险影响项目之前将主要风险揭示出来。风险只有被识别并被清晰地、明确地表述出来，项目团队才能最终达成一致意见并进而进行风险的评估和管理。风险识别过程的目标就是利用多种手段识别出尽可能多的潜在威胁，为团队创建一个面临风险的详细列表，该列表应是全面的、能覆盖项目的所有领域的、并通过提供足够信息使风险分析更具效果及效率的一个文档。

风险识别是一个反复的过程，第一轮可能是由部分项目团队或风险管理团队实行整个项目团队或主要项目利益相关者完成第二轮为达到公正，需要与项目无关人员参与第三轮。有时风险一被识别出马上就可以开发或实施简单有效的应对策略。

风险识别的方法主要有：

3．查阅历史资料，通过查阅历史资料了解可能出现的问题；

4．检查表法，将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险；

5．评估表法，根据历史经验进行总结，通过调查问卷判别项目的整体风险和风险类型。

（二）风险评估

在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围和程度、它们彼此如何关联及哪些是最重要的。通过风险评估，可以制定有效的决策。

风险评估在风险识别步骤中所生成风险信息的基础上，并将该信息转换成为决策制定信息。在分析步骤中，项目团队同风险列表的风险项中新添加三个元素可能性、影响和风险值。团队可以利用这些元素来进行风险分级，并依其次序用最强的力量来管理最重要的风险。 在风险评估过程中，主要注意的是由于团队成员具有不同的经验或观点，他们会对概率和影响做出不同的评定，因此团队不太可能在风险分级上完全达成一致。为了维护讨论中的客观性并减少争论，要确保在开始此步骤之前，确定作为一个团队应如何解决这种分歧。可选方案包括采取多次规则进行投票、选择最坏情况的评估或赞同对风险发生情形的处理最有经验人员的意见。

评估将风险数据转化为风险决策信息。分析为项目管理者专于管理正确的、重要的风险提供了基础。从经过排序好的主风险列表中确定顶级风险清单是一个非常有意义的工作，顶级风险清单是团队常用来跟踪风险的简单有效的技术。

风险评估的方法非常多，主要可分为定性和定量两种：

1．定性评估：定性风险评估的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。定性风险评价主要包括风险评估指数法rac 、总风险暴露指数法trpc 、直接风险评估法scram 等。其主要特点是对危险的可能性和严重程度做粗略的数值分析，大致将其划分为一些等级，然后把这两者用小同的方式综合起来衡量风险的大小及重要程度，并按大小和重要程度对风险进行分类排序，最后分别对小同种类的风险采取小同的措施，确定是接受风险还是改进设计、改善材料土艺、改变工作流程、加强人员培训以减小风险。

2．定量评估：定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有pra （概率风险评估）,dpra （动态风险概率评估）及仿真通用软件vert （风险评审技术）等。

（1）识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源；

（3）标识各风险源后果大小，及风险概率；

（4）对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用dpra 进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。

（三）风险管理

面对风险评估后得到的风险决策信息以及风险清单，项目管理者需要对风险采取相应的措施并进行风险的监控。这一阶段的风险管理主要就是风险应对和风险监控。

应对风险时，主要有以下四种策略：

1．规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在项目管理的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。

2．转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，如，将项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。

3．弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在项目正式实施之前在测试系统上多次演练。

4．接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划，当项目实施出现问题时，按事先制定好的应急计划执行。

仅仅对风险采取了相应的措施是不够的，项目管理人员还需继续进行风险监控：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；不断识别新的风险并制定对 策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

在it 项目中，风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，并对项目的后续发展和企业的持续经营有着重要的影响，给企业带来更多的效益。

[1]邱莞华，项目管理学[m]，科学出版社，2001.

[2]李丽，项目管理学精要[m]，海天出版社，2001.

麦肯锡团队管理读后感 项目管理方案篇三

一、指导思想 以 “三个代表”重要思想为指导，牢牢把握先进文化的前进方向，以文化凝聚社区，按照构建和谐社会的要求，不断满足广大社区居民群众的精神文化需求，依托社区人文资源，推进社区文化事业的蓬勃发展。

二、管理任务 开展社区文化活动的任务，就是要不断提高社区的文化氛围，满足居民不断增长的文化需求，把社区建设成为文化生活丰富、文化特色鲜明、文化氛围浓厚、运作机制建全和居民参与程度高的高质量、家园式文明社区。

具体为：

1、组织开展社区各层次思想道德和文化建设活动，包括爱国主义、集体主义、社会主义的教育;世界观、人生观、价值观的教育;社会公德、职业道德、家庭美德的'教育。

2、立足社区、整合社区各类资源，充分挖掘社区的丰富文化资源，逐步形成社区文化与商业文化、园区文化、校园文化、营区文化相结合的新格局，从而推进社区政治文明、物质文明、精神文明建设。

3、组织社区文体团队定期互通信息、交流开展文化工作情况，开展形式多样的工作经验交流和工作研讨，共同探索社区文化建设发展方向和途径，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。

4、发挥文化活动中心的专业指导作用，运用好活动中心的专业特长的优势，组织经常性的骨干培训工作，为基层文体团队培养更多的团队领导组织人才。

5、拓展思想教育功能，组织开展生动活泼、丰富多彩文化活动：歌咏比赛、歌舞表演、纳凉晚会、戏曲沙龙、广场文艺汇演、艺术品展示等。广泛发动、组织社区居民群众积极参加社区文化艺术活动。

6、探索和构建社区文化网格化建设和管理，不断创新活动机制，改进组织运作模式，努力形成政府支持、社会化管理、专业化运作，群众文体团队自主管理的社区文化艺术活动新格局。

三、组织机构

1、社区文化活动中心是社区群众文体团队管理的责任部门，对社区群众文体团队实行统一管理、指导、培训、培育、扶持和服务。

四、管理机制

1、加强社区群众文体团队建设，要求每支团队在10人以上，设立团队队长，建立队员名册。

2、建立文体团队党建联络员制度，协助团队负责人做好群众文体团队各项工作。

3、文化活动中心负责社区群众文体团队每年登记造册、日常管理、组织、协调、服务工作。

4、文化中心定期组织群众文体团队骨干进行业务培训，提高他们的综合素质和业务水平。

5、文化中心负责安排各团队在文化中心的的日常活动。

五、团队活动

(一)团队活动分特别组织和日常组织两大类： 特别组织：群众文体团队参加市、区文体活动、展演、比赛的团队。

活动经费：活动经费由街道主管部门承担。市、区要求街道参加比赛、展示、宣传等文体活动的，由文化中心根据参赛要求配送师资、选定团队代表街道参加。相关经费由街道承担，活动中如由街道出面包车，则不再另发放车贴，如自行前往活动点，则根据常规发放车贴。

活动场地：市、区要求街道参加比赛、展示、宣传等文体活动的，由文化中心根据参赛要求选定团队后，除日常排练外需要再行增加排练的，由文化中心统筹安排，任何团队需服从文化中心统一管理。目标任务结束后，仍按原团队活动日程进行，如团队有特殊需求，文化中心酌情处理。

活动时间：每次活动时间不得超过2小时，若活动人员低于10人，将不再提供活动场地。

日常组织：需要群众文体团队参加其他文体活动、展演、宣传或团队自娱自乐的团队。

活动经费：原则上团队自行解决。特色团队活动经费视具体情况而定。 任何自行收费的团队，需上报文化中心，否则，文化中心将不再安排其在室内活动的场地。

活动场地：文艺团队以室内为主，体育团队以学校场地、公园、绿地为主。任何团队不得自行进入文化中心进行活动。

活动时间：每次活动时间不得超过2小时，若活动人员低于10人，将不再提供活动场地。

活动中，各团队安排专门人员对活动结束后的室内卫生、灯光、空调进行检查，杜绝出现活动结束后垃圾成堆、照明不关、空调开启的现象。

(二) 社区文体团队组织活动的方法

1、群众文体团队要积极参加街道组织的公益性志愿者活动。

2、群众文体团队以“自我管理、自我教育、自我服务、自我发展”为宗旨开展文体活动。根据团队自身实际情况，广泛开展、横向交流、整合资源，提高团队综合素质和水平。

3、 任何团队参加非街道组织的民间交流活动，均应向文化中心上报，文化中心将根据此活动对街道的影响力提出建议和要求。若活动与本街道组织开展的活动时间上有冲突的情况下，应以本街道活动为主。

团队管理：

实行项目总负责人负责制，各职能负责人对总负责人负责。(职能部包括组织实践部、外联部、财务部、后勤部)

团队制度：

1、团队成员均为自愿加入项目小组，热爱公益事业;

2、团队成员应以积极、认真、负责的态度完成工作任务;

5、团队成员对活动中涉及到的个人隐私信息负有保密义务;

9、遵守国家法律法规，遵守相关合作单位的规章制度。

麦肯锡团队管理读后感 项目管理方案篇四

一、人员管理制度：

实行项目总负责人负责制，各职能负责人对总负责人负责。(职能部包括核心组、策宣组、行动组、财务组、后勤组、网摄组)

（1）团队成员均为自愿加入项目小组，热爱公益事业；

（2）团队成员应以积极、认真、负责的态度完成工作任务；

（4）团队成员对活动中涉及到的个人隐私信息负有保密义务；

（7）遵守国家法律法规，遵守相关合作单位的规章制度，服从组织安排。

二、资金管理制度：

（1）厉行节约，严禁浪费，提高公益资金的利用效率。

（2）团队两名队员专门管理财务。两名财务人员每周进行支出公布，并接受全体队员的咨询和监督。

（3）活动结束后将向委员会提交完整的项目执行财务报告，包括所有原始凭证。

三、团队管理及安全制度：

（1）队员之间应该团结互助，合理分工，共同解决问题。

（2）本团队每周开会总结工作，不得无故缺席，有事请假，服从管理团队安排。

（3）离开当前居住地进行活动的项目成员，应保持与其监护人的联系，团队成员早晚集中报到点名一次，以确保成员的人身安全。

四、推广组长汇报制度：

（1）推广组长以日记形式记录每一天的项目进度，以邮件或电话形式向辅导员报告。同时发表博文，让社会各界和组委会及时了解活动进展。

（2）若遇到关于项目执行的任何问题，推广组长应及时联系项目辅导员等的工作人员。

销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用jpkz法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。

jpkz是中文拼音的缩写：j－激励，p－培训，k－考核，z－制度

以下谈一下jpkz在销售管理中的具体运用。

1、激励－j

激励的目的：为了激励而激励

激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。

管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。

其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。

最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的'角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。

2、培训－p

培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训

销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。

销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。

对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。

产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。

培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。

最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。

记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。

3、k－考核

考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。

作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。

销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。

销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。

所以，在jpkz法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。

z－制度

制度是保证前面的j（激励）p（培训）k（考核）三项能有效执行的关键。

通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。

根据jpkz法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。

麦肯锡团队管理读后感 项目管理方案篇五

1 工程信息管理工作是施工组织管理的重要环节,是对施工生产信息收集、汇总、分析、处理,必须坚持实事求是,严格按照施工组织设计和施工计划,及时、全面、客观、真实地反映施工生产情况。

2 本制度适用于中交一公局沈丹客运专线tj-1标项目经理部三工区的信息管理工作。

3 广泛收集工程信息。根据工程项目阶段性的生产目标,抓住重点、关键工程,随时掌握施工进度及存在的问题,定期分析预测施工生产形势,及时、准确反馈生产信息,为工程组织管理和领导决策提供参考依据。

5 全面掌握生产动态,凡与施工生产有关的文件、电报、会议纪要、生产计划、施工组织、技术措施、变更设计以及物资、机械、劳力等资源配置方面的技术资料,调度都应收集掌握,有关部门应给予配合。

6 传达上级“调度命令”和“调度通知”,检查、监督贯彻落实领导指示和组织决定的执行情况,向本工区领导和“上级调度”汇报执行结果。对必须紧急处理的问题,领导不在时,按照先采取措施控制事态发展、减少损失的原则,调度人员应先行联系有关部门处理,并尽快向领导汇报。

7 遇有突发重大质量、安全、环保等事故时,第一时间将情况报告本工区领导,并在1小时内将简要情况上报上级调度,同时通知相关部门。

8 承担防洪办公室的日常工作,监督防洪预案的实施。

9 应用工程项目综合管理信息系统,上传有关工程信息和数据。

10 各工区必须配备至少一名专(兼)职调度。

11 为确保工程项目信息系统的正常使用,要求所有从事调度工作的人员应经过培训。各级调度不得随意更换,确需更换应事先对符合条件的人员进行培训,并报上级工程管理部核备。