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人力资源战略和人力资源管理的区别篇一
摘要：本文研究了企业战略人力资源管理的基本理论，将战略人力资源管理与传统人力资源管理进行了对比。对战略人力资源管理系统对企业发展的影响力进行了研究。设计了战略人力资源管理的基本模型并提出了几个可运用的分析方法。
关键词：战略；人力资源管理
战略性人力资源管理（strategic human resources management,shrm）是不同于传统人力资源管理的一个全新的理论。它将企业的战略目标与人力资源的部署与管理进行统一，研究基于全局化的人力资源管理理念。这种管理模式对目标的达成有更清晰的认识，能够更充分地发挥人的主观能动性。从而增强企业竞争力，促进企业发展。战略性人力资源管理包括两个部分的内容，从纵向来看，人力资源管理必须与企业发展的总体战略相配合，能够根据组织战略的需求及环境变化进行及时调节，能够与组织的支持系统紧密配合。从横向来看，人力资源管理系统中的各个要素之间必须相互协调。
战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出，在上世纪80年代，日本人力资源管理实践者在人本主义理念的影响下，率先扮演了战略人力资源管理者的角色。从个人能力、品质、技能、胜任力等多方面进行测评和管理企业员工，并同时产生了终身雇佣制、年金制度、教育培训制度等一系列人力资源管理制度。然而，这些发展还不是足够令人满意。在约翰·沃洛诺夫的《日本管理的危机》和菲安德森的《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》书中，作者都有提到日本企业的人力资源管理在更大程度上只是完成了日常的事务性工作，并没有从人的角度充分发挥企业的战略意义，在核心领域方面缺乏足够的认识、实践和激励。使得日本企业“核心人力资源”在战略性工作上的意义并不大。不过，近几十年来这个领域的发展令人瞩目。在欧、美、日企业的管理实践证明，战略人力资源管理相对于传统人力资源管理更能发挥人力资源管理的作用和潜能。目前，学术理论界一般较为认同wright所作出的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
1.传统的人力资源管理工作往往承担着大量的企业内事务性工作，比如各种人事关系制度和企业人事组织建设等等。他们更接近于一个执行者而不是一个管理者，对企业的战略思想和战略发展规划一无所知。战略性人力资源管理将事务性功能将大大弱化。事实上，这些事务性的工作也完全可以交于计算机技术和外包公司处理。战略性人力资源管理更重视组织内部的变革和完善改革性的功能。
2.传统人力资源管理承担管理企业内部所有成员。但战略性人力资源管理强调企业战略性发展，涉及到业务往来的任何人。也就是说跟公司发展相关的所有人都是人力资源管理的范畴，真正做到以人为本。
3.战略性人力资源管理更重视企业长远发展，更重视各种合作关系，这包括内部员工和外部股东的合作关系，股东之间的合作关系等等。当然，员工关系的和谐与有效仍然是应该重视的，但它并不是全部。在传统的人力资源管理理念里，管理企业个体员工曾是最重要的甚至是全部工作。
4.传统人力资源管理流程复杂，框架僵化，在企业变革的时候往往反应迟钝，有些时候甚至出现工作的低效和停滞。战略性人力资源管理更企业发展同步，在企业变革的时候，反应是迅速的、主动的和一致的。它在执行的时候具有相当的执行力。
5.传统的人力资源管理更多的是通过制定工作规则、事物流程以及公司法规对人进行严厉的控制与管理，战略性人力资源管理更重视人的自主性和创造性，鼓励员工追求自我的价值，对人的管理手段是多样化的，比如企业文化，个人追求，价值取向和利益共通等等。
6.传统人力资源管理中的工作部门往往是固定的工作间，同时制定非常细化的工作任务和部门职责。战略性的人力资源管理更主张灵活的、团队的、有效率的工作方式。
7.传统的人力资源管理在各种展会和产品上增加投资以加强企业对员工的控制管理力。战略性人力资源管理将员工的知识储备作为重要的投资方式。
8.传统的人力资源管理往往对职能部门进行单独考核，战略性人力资源管理从人才的产出、增值、稳定、对企业发展的贡献等多方面进行考核和评价。
总之，战略人力资源管理往往是通过各种方式，以企业发展战略为核心，将人力资源管理贯穿于整个组织经营系统中，以期促进企业获得绩效最大化。在企业发展的过程中，人力资源管理应该获得企业更多的支持系统。在工作过程中，该部门虽然独立却又与所有部门息息相关。
1.战略人力资源管理系统与企业竞争持续优势。战略人力资源管理的核心是战略，它是企业战略的重要组成部分。企业中具有核心重要技术的员工、企业的重要管理者、企业的核心人员是战略人力资源管理中非常重视的。另外，单一的人力资源实践容易被模仿和学习，比如绩效薪酬、团队建设和胜任力式考核方式，一旦在实践中显现效用和价值，就会迅速传递到同行的其他企业，使得企业的核心竞争力丧失，因此，战略性的人力资源管理研究系统的、组合形式的管理实践。它贯穿于企业各个部门，立足企业实际情况，具有极强的模糊性、路径依赖性和不可替代性。在实践的过程之中，战略性人力资源管理会对人力的战略价值性和专业性进行分析，然后找出不同人力资源类型对应的不同人力资源管理系统，从而使得管理的灵活性与规范性相统一。战略性人力资源管理将工作重点从有活动为宗旨的管理，转移到以管理效果为目标，工作内容不再局限于计算工作量、核定工资、招聘员工等事务性工作，它更多的在维持企业持续经营的管理过程中，创造企业竞争持续优势。
2.战略人力资源管理与企业执行力促进。企业执行力是考核企业管理成败的一个重要因素，企业执行力的强弱是以企业为实现战略目标而采取行动的速度、效果等综合因素来判断的。影响它的因素很多，这包括企业流程、组织结构、员工素质、员工工作积极性、企业文化、制度管理等多个方面。战略性人力资源管理就是这样一个体系，它在立足于企业发展战略目标，在充分掌握企业的各种内外部信息的基础上，通过采取特定的工作思路，整合人力资源的诸如岗位设定、人员配置，组织架构、薪酬体系等多个因素。这对于提升企业执行力具有重要意义。
3.战略人力资源管理与企业人力资本的扩展。人力资本的扩展包括为企业吸引合适的优秀人才、提升企业内部员工的胜任力、提高企业员工的职业素质和职业道德、加强企业管理人员的职业竞争力等等。在战略性人力资源管理体系中，企业战略规划是第一依据原则，以企业发展目标确认岗位工作人员的胜任力标准，开发企业长期可持续发展所需要的技能需求，以技能缺口确定人力补充目标，调整培训计划，消除市场发展与公司发展之间的缺口。调动多方劳动力实现人力资源合理配置。在企业实践过程中不断吸收新技能和外来劳动力，推动人力资本扩展向合理、高效、务实的方向发展。
1.战略性人力资源管理基本模型。一般认为战略性人力资源管理分为三个部分，其一是人力资本积累，包括具有创新能力的管理者、技术专家、战略部署建设者、特殊行业专业人员等等；其二是人力资源管理实践系统，包括员工培训、绩效考核、报酬核算、职能评定、队伍建设、工作方案确定等等；其三是组织关系与组织成员行为，这包括企业文化、工作激励、心理契约、员工满意度等等。
2.研究方法。本研究采用理论分析与实证分析相结合的方式，即在进行理论分析的基础上，应用行业数据进行实证分析。数据采集主要通过问卷调查方式，分析方法采用回归分析法和相关分析法来对数据进行回归处理并寻找变量的相关关系。最后采用路径分析法寻找战略人力资源管理的企业绩效成果。
2.1回归分析法。回归分析法是在大量观察数据的基础上利用数理统计方法研究变量之间的因果关系。回归分析根据自变量的数目分为一元回归分析和多元回归分析。根据自变量与函数之间的关系分为线性分析和非线性分析。虽然人力资源管理涉及变量较多，一般采用多元分析的方法，而借助数学手段也可以将其作为线性回归问题处理。
2.2相关分析法。相关分析就是研究现象之间是否存在某种相互关系，并对这种相互关系进行探讨。变量之间的相关程度通过相关系数来表示。变量的绝对值越接近，两变量的相关程度越强。根据相关系统的正负情况分为正相关关系和负相关关系。正相关关系表示一个变量增加时另一个变量也增加，负相关关系则正好相反。
2.3路径分析法。路径分析法一种研究多个变量之间多层因果关系及其相关强度的方法。是社会学和经济管理学领域的主要分析方法之一。路径分析的主要目的是检验一个假想的因果模型的准确和可靠程度，测量变量间因果关系的强弱。
在市场竞争愈来愈激烈的今天，企业的生存与发展面临着各多方面的挑战。国内外无数企业的发展实践证明，只有人力资源才是企业可持续发展的核心的竞争力。越来越多的企业也更重视人力资源的管理。事实上，对人力资源的管理并不能脱离企业的战略单独存在。
企业战略的制定关乎企业生死存亡，是企业最核心的发展目标。战略实施的过程中，企业需要通过组织绩效这个衡量指标来确定企业发展的好坏。战略人力资源管理使得管理人员有更清晰的管理意图，更明晰企业的使命。从上而下地调整人力资源管理方式，让人力资本更有热情，也更适应市场规律，更能促进企业管理组织绩效，增强与延续企业的生命力。
人力资源战略和人力资源管理的区别篇二
;[摘 要] 信息时代的到来，给人们的生活、工作都带来了很大的影响，有机遇也有挑战。信息时代背景下，人力资源管理变得越来越重要，人力资源管理战略直接影响着组织战略的实施，要根据信息时代的特点来进行符合当前形势的人力资源管理战略规划。文章对信息时代下人力资源管理战略规划进行分析与探讨，旨在提高人力资源管理水平。
中图分类号：c962 文献标识码：a
人力资源是社会发展的核心与基础，只有充分发挥人力资源的作用，激发主观能动性和创造力，加强人力资源管理，才能提高社会经济效益水平。對于企事业单位来讲，人力资源管理是十分重要的环节，在信息时代下，随着人们对人力资源的重视程度不断提高，加强人力资源管理战略规划和研究，制定与组织战略匹配的人力资源战略，成为企事业单位发展的重要任务。信息化时代，人们的思维模式越来越发散，在人力资源管理过程中要坚持“以人为本”的基本原则，通过建立科学合理的激励机制来激发人的主动性和创造性，从而提高企事业单位的发展水平。
一、信息时代下人力资源内涵的创新
（一）员工的身份发生了变化
在现代企事业单位的管理中，人们越来越重视人力资源的价值和意义，在人才的选用、培养等环节都不断完善，但传统的人力资源管理模式所遗留下来的问题依旧存在，导致一些单位在人力资源管理过程中一味的追求人才的性价比。在信息时代背景下，互联网发展十分迅速，互联网思维带来的冲击也十分巨大，人力资源管理变得越来越重要，从国内外的一些比较成熟的管理经验来看，信息时代促进一个组织的发展，必须要依靠一支良好的管理队伍，切实做到“以人为本、唯才是用”，为人力资源的发展提供更大的空间。总体来讲，在信息化时代背景下，人力资源的管理所面对的是一个个独立的个体，员工实现了从“经济人”向“知识人”的转变，这样有助于提升人才培养速度[1]。
（二）管理者的身份发生了变化
人力资源管理是对人才进行激励和调动的过程，在传统的人力资源管理过程中，通常是由一个企业或组织的管理人员负责定制单位的组织战略，这种管理模式是刚性管理模式，极大地影响了员工的积极性和创造力。尤其是随着互联网技术的发展，人们所接触的思想、文化、理念越来越丰富，越来越多元化。对自我的认知也发生了改变，具有更加独立的思想和价值观念。所以，组织管理者的身份也必须要随之改变，不能再以“管理人员”的身份来与员工相处。与员工保持和谐、良好、平等的关系，是人力资源管理的基础，是保证组织战略顺利实施的关键，比如有的组织内部，管理人员变成了“合伙人”的身份，对于一些能力强的人员，也可以成为合伙人，这样就提高了人才的竞争意识，增强了归属感，使组织内部的人力资源关系变得更加和谐、积极向上，管理人员和员工之间有了平等的对话权，有助于提高人力资源管理水平[2]。
（三）注重情感链接与组织激励，提升人才价值体验
信息时代的到来，降低了人与人沟通的成本，也提高了信息的透明度和对称性，员工可以利用各种媒介平台来表达自己的诉求和情感需求，而且信息的传递更及时，这也为人力资源管理部门提供了一种全新的了解员工思想动态的渠道和方式，通过即时、顺畅的沟通，提升人才的情感价值体验。另外，现代人力资源管理离不开激励的作用，尤其是作为新生代员工，传统的管理方式、薪酬制度已经无法满足员工的需求，难以激发员工的创造潜力，比如一些单位的激励方式比较简单，单纯地提高薪酬，对员工的精神需求的重视程度不够，因此难以留住人才。信息化时代，员工的价值诉求以及情感需求都变得越来越丰富，这也是人力资源管理中的一个重要因素，需要引起高度重视。
（四）调动员工积极性，激发内升动力
互联网的发展，使员工个人与组织之间的关系发生了很大变化，员工可以利用组织的平台创造出更大的价值，而且员工与组织之间不再是简单的服从和依附的关系，每个人在组织中都是具有一定的作用和价值的，而且随着管理人员的命令和掌控权力逐渐减弱，每个员工的自主管理意识都越来越高，这就为新型人力资源管理提供了方向，在人力资源管理方面可以提倡无边界、员工自主经营管理的模式，在这种新型管理模式下，内部组织的话语权不再集中和统一，而是分散开的，不再是一种自上而下的命令形式，而是变得更加平等，每个人都有自己的话语权，每个人都能发挥出主观能动性和创造力。
（一）坚持“以人为本”的基本理念
人力资源管理对于组织战略的实施具有重大的影响，在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门不仅参与战略制定过程，而且要参与战略执行过程。随着人们的思想观念逐渐发生改变，对人力资源的管理也提出了新的要求，面对新的经济形势，必须要加强人力资源管理理念的创新，不断优化人力资源配置，助力组织战略的实施。首先，要明确人力资源的重要性，加强人力资源管理，必须要坚持“以人为本”的基本理念，将人才看成是最重要的资源，做到对每一个人才的重视和支持。同时，在管理过程中要融入互联网思维，将传统的管理模式替换掉，用一种全新的、开放的发展思维来进行人力资源管理战略规划，给予员工更多的话语权，建立科学完善的考核激励机制，努力提高员工的积极性和主动性，为组织战略的执行提供有力的人力资源保障。
（二）建立绩效管理和职位薪酬体系
人力资源管理战略规划过程中，绩效管理和职位薪酬体系是否科学完善，对人力资源管理水平有着十分重要的意义，更影响着组织战略的实施，由于一些企业和组织对新时期人力资源管理要求的了解不够透彻，而且人力资源管理处于起步发展的阶段，所以绩效管理和职位薪酬体系不够科学完善，不利于人力资源的管理与开发。所以，应该要对人力资源的专业化程度进行全面分析，根据员工的日常表现以及员工能够为单位做出的贡献，制定一个合理科学的绩效管理和职位薪酬体系[3]。首先要强调团队的重要性，“多劳多得，少劳少得”依旧是很多企事业单位在人力资源薪酬福利管理过程中坚持的一个原则，在组织内部应该要建立完善的考核机制，对员工的绩效情况进行考核，从而能够为员工的福利待遇的调整提供相应的依据。其次，要注重对员工的精神诉求的回应。当前越来越多员工开始重视精神需求，比如职业生涯规划与发展，职位的提升等，都可能是满足员工精神需求的一种重要体现，要注重员工在物质需求以外的其他诉求，给他们提供更多的福利，从而增加员工和组织之间的黏性。
（三）加强人力资源的招聘和培训开发
当前的时代是知识经济时代，信息化技术的发展和应用，彻底改变了人们的生活与工作方式，加强人力资源的招聘和培训开发，是优化人力资源配置的重要措施。人才的流动是人力资源管理过程中不可避免的情况，如何吸引人才、留住人才以及对员工潜力的开发是人力资源管理的重点问题。随着组织的发展以及战略规划的调整，可能需要不断招聘新的人才，在人才选拔和招聘过程中，必须要结合组织的发展战略和实际需求，制定详细的招聘计划，选聘组织急需的人才，而且要对人才进行考核，确保应聘的人员综合能力水平满足组织的战略需求。招聘之后要對人才进行全面管理，建立一个稳定的雇佣关系，同时要对绩效考核制度、职位薪酬体系等进行改善，形成与新型人力资源管理理念相符合的考核制度和福利制度。另外，要定期给员工制定学习计划，加强对员工的培养，挖掘员工的内在潜力。例如定期提供教育课程，结合市场的发展趋势以及对人才的要求，制定技术、技能等方面的培训内容，让不同岗位的人员都能有参与再学习的机会，一方面可以提高组织人员的技术能力水平，另一方面也可以满足员工更深层次的职业发展需求，并建立人才储备制度，提高战略性人力资源管理水平[4]。
三、结语
综上所述，信息化时代背景下，人力资源管理要求越来越高，尤其是在数字经济发展的时代，要积极应对市场变革给人力资源管理带来的挑战。当前战略性人力资源管理依旧面临着一些问题，首先坚持“以人为本”的基本理念，不断优化人力资源配置，助力组织战略的实施；
其次要加强人才培训开发力度，建立科学合理的绩效管理和职位薪酬体系，秉承开放包容的发展理念，提高人力资源管理战略规划水平，提高人才的积极性和主动性，为组织和社会创造出更大的价值。
参考文献：
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：人力资源是指企业所雇佣人的知识、能力、技巧等所蕴含的价值，即能够给企业所带来的经济效益，随着市场竞争机制发生改变，企业所面临的发展环境也随之急剧变化，然而人力资源凭借其自身优势在企业生存与发展中起着决定性作用，在竞争中扮演着十分重要的角色，因此，提升人力资源管理水平，是增强企业自身竞争力，推进各项战略顺利开展的重要途径，基于此将论证人力资源管理水平提升与企业战略发展的密切关系，以推动企业在竞争中获得优势。
1.人力资源管理的重要性。高水平的人力资源管理能够依据员工的才能进行工作安排，真正做到“人尽其力”，同时，根据员工的表现及对企业所做的贡献给予恰当的薪金奖励，坚持“贡献与报酬相一致”原则，以便充分发挥员工自身的潜能，使其不仅能够按时完成所安排的工作，而且可以实现员工价值最大化，缩短工作时间，为企业发展贡献自己的力量。
2.二者之间的关系。企业核心竞争力的强弱与整体员工能力的大小有着紧密联系，当员工的自身能力得到最大程度的发挥，即人力、物力、财力的配合实现达到最佳平衡点，此时，企业的核心竞争力自然而然也实现历史新高，因此，重视人力资源管理工作已经成为企业进行战略发展的重要举措之一，在制定人力资源管理计划时，要依据不同时期企业的发展战略，达到不同水平的核心竞争力。市场环境发生变化、企业自身经营方式、产品销售渠道等发生改变都会影响其战略大制定，因此，人力资源管理计划应与企业发展战略紧密结合，依据现阶段人力资源管理水平，做出恰当的调整，从这一层面进行分析的话，当企业明确自身的发展战略时，才能依据市场变化、实际生产情况等做出开发、考核、培训及招聘等人力资源管理计划，包括怎样做好人力资源安排工作，为企业各项计划的顺利实施做好人才准备;现阶段员工工作效率与所推进的企业发展战略有何差异，应采取哪些措施加以改善等。以上表明，人力资源管理与企业战略发展二者密不可分，要想实现企业所制定的发展战略，必须做好人力资源管理。
现阶段，我国企业人力资源管理水平普遍较低，而且部分企业甚至没有设立人力资源管理部门，安排的员工任务并未从企业战略发展角度出发，直接降低了企业竞争力的提升。
1.提升对人力资源管理的重视程度。在企业中，要成立人力资源管理部门，负责企业的员工招聘、录用、考核、评估、培训等一系列工作，并设置相应的人力资源管理条例，将人力资源管理融入企业战略发展之中，进一步明确人力资源管理部门的责任，从而做好对企业员工组织、计划、开发、培训的相关工作。例如，当企业制定“某一产品的营销战略”时，要将人力资源在其中的作用考虑进去，对不同能力的员工安排不同的工作，在实现其自身价值的同时，完成企业的相应指标，以推动企业战略发展。
2.具体情况具体分析。制定人力资源管理计划时，要充分考虑企业战略发展的实施情况，做好现阶段人力资源布置及长期性人力资源安排，如果某一时期的企业战略对人力的要求过大，即超过企业半数的员工都将为这一战略的实施而奋斗，那么企业其他项目的开展便缺乏人力支持，为防止这一情况的出现，人力资源管理部门必须定期做好人力资源考察工作，通过提前招聘等方式加大人力储备，为企业发展提供充实的人力资源支持。
3.坚持与时俱进，提升企业现代人力资源规划水平。从人力资源具体规划如如何选人、用人，对其进行合理考核及培训，工资支付等都属于现代人力资源管理的.范围。第一，通过企业组织情况与各个岗位的具体分析，对员工的能力、素质等进行全方面的评价，实现人员录用科学化。第二，优化员工选拔方式，既包括笔试、面试，又包括特长显示及应急能力考查等，从多个角度对员工的心理素质、知识体系、情感处理以及职业态度等进行综合判定，选出优秀之人。第三，注重培训与考核方式多样化，可设立培训班、网上指导、实践演练、专业知识讲座、企业间的互相交流、成立新老员工合作小组等多方位开拓员工技能，考核应结合企业自身发展情况，坚持“公平、公正、公开”原则，从企业岗位设置角度出发，选择适合本企业发展的优秀人才。
做好人力资源管理是企业战略发展的重要途径之一，新时期，人力资源管理的重要性已引起社会的广泛关注，但我国企业整体人力资源管理水平较低，需要进行深入改革，笔者分析了人力资源管理的重要性，其与企业战略发展之间的关系及相应的改进措施，望引起部分企业的重视，提升人力资源管理水平，保证企业战略发展的顺利实施。
人力资源战略和人力资源管理的区别篇四
企业新老员工角色冲突问题与对策分析
论文题目：企业新老员工角色冲突问题与对策
分析
姓名：
学号：
班级：人力资源管理班
目录
摘要
一、新老员工冲突的原因
（一）老员工的自我保护
（二）工作经历或工作背景不同
（三）管理机制的缺陷
二、合理处理新老员工冲突的对策
（一）从根源上去预防新老对立关系的形成（二）平衡新老员工的利益关系
（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突
三、解决新老员工冲突时应注意的问题
（一）优势互补
（二）认识到利弊共存
（三）具体问题具体分析
（四）人人平等结论
参考文献
摘要：在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。本文主要针对这一现象来分析造成现象的原因，并提出了一些相关建议，希望对企业在管理新老员工冲突方面有所帮助。
关键词：新老员工冲突原因及对策
新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的„„”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里。
新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。
一、新老员工冲突的原因
（一）老员工的自我保护
老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。
（二）工作经历或工作背景不同
新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。
（三）管理机制的缺陷
一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机（见下图，一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段），如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。
二、合理处理新老员工冲突的对策
（一）从根源上去预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。
普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。因此，不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在薪水、奖励、福利、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。
（二）平衡新老员工的利益关系
新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。
同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。
（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突
各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。
在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。①在部门划分时，扁平式的结构可能更有助于减少由于相互竞争职位提升、上下级关系紧张带来的冲突；相反，金字塔式的结构可能会加剧这种冲突。
②在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。
③在人员招牌时，注重考察应聘者的集体主义观念和团队合作精神，避免引进那些个人主义严重或合作精神差的应聘者。新员工加入时，要进行入厂教育，灌输企业文化，提供公开正式的新老员工欢迎见面机会，并宣扬每个新老员工的各自突出之处。
④在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。
可能比树立权威更有助于减少这些冲突。
三、解决新老员工冲突时应注意的问题
（一）优势互补
尽管新老员工之间的特征差异会产生冲突，但还应看到这些差异也会产生优势互补、1+12的效果。若一个企业只有老员工，没有新鲜血液的输入，或者大部分是新员工，员工进出流动频繁；难以想象这个企业能搞好。这种新老员工的相互补充，互相合作，可能使企业在发展中不断创新，以创新促发展，走向长胜不衰。
（二）认识到利弊共存
新老员工间的冲突虽然给企业带来一些不利的影响，但也有有利的一面。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。冲突的存在能成为企业变革的积极推动力量，善于发现问题和不断创新，使企业保持旺盛的生命力。所以，在避免、减少许多冲突的同时，可能还要通过引进新员工、鼓励提反对意见等手段来激发部分冲突。
（三）具体问题具体分析
ceo在具体处理某些新老员工的个体冲突时，并不一定采用一般的冲突解决方法，还要具体情况、具体人员具体分析，找到一种解决特定冲突的更好办法。
（四）人人平等
ceo本人日常对新老员工持公正合理的态度，对新老员工冲突解决举足轻重。俗话说，上行下效，上梁不正下梁歪。只有ceo从内心到一言一行做到客观、公正地对待每一位员工，才可能使这些冲突减少。如果ceo做不到这一点，不但许多为此制定的制度、采取的措施将化为泡影，而且会加剧这些冲突。
结论
总之，任何企业都会不断有新鲜血液的注入，因此，新老员工的冲突也就在血液注入的同时开始萌发，完全消除新老员工的冲突是不切实际的。任何事物都具有两面性，企业中新老员工的冲突也不例外，因为，如果一个企业内员工之间完全没有冲突就会像一潭死水，就会没有创新，没有火花，没有不断改进不断提升的动力；但是，如果冲突太过激烈，人人自危，企业也不会得到长足的发展，而且很可能会走向灭亡。适当的处理好新老员工的冲突，是对每一位管理者的考验，同时也是企业不断走向辉煌的一种动力。
参考文献
7.陈克祥.论现代企业的冲突管理[m].经济与管理，2001，9
人力资源战略和人力资源管理的区别篇五
1、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。
2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。
3、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。
将人作为一种资源进行管理，其管理的内容包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理等。这部分内容虽然与传统的人力资源管理几乎相同，但现代人力资源管理应当建立在知识经济背景下，运用战略管理的思想对传统的人力资源管理内容进行不断的管理创新。
2、对人力资本进行投资
对人力资本进行投资主要是使人力资本得到增值，并能为企业创造价值即能为企业的生产增加新价值。人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分，这使得人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，其角色定位也由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。
1、提高培训效果
培训作为人力资源开发的主要手段，是企业能力提升的基础，是员工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培训一直处于无足轻重的地位，往往是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。为什么会出现这种情况？主要原因就在于培训作为一种新形式的人力资本的投资，它的投资成果即培训效果很难通过直观手段检测出来，从而很容易在人们头脑中形成一种误解，使人们对培训后的效果产生怀疑，进而形成连锁反应，使企业更加不注重员工的培训。
为加强培训效果，企业应建立可靠的培训评估指标体系，全方位、多角度地评价培训的效果和效益，需要对受训者横向地与同行相比，纵向地将受训者培训前后进行对比，对受训者未来能力的提高做出判断。
建立可靠评估指标体系的一个重要途径是对受训者展开跟踪评估调查，其基本方法包括座谈与个别访谈、问卷调查、现场考察、考题研讨。其中问卷调查是指为了实现评估的合理性和客观性，弥补座谈的不足，并根据培训的目的，列出岗位前后在素质方面的变化和提高程度，也就是对培训对象的知识水平、能力水平和工作态度（能否有效履行其工作职责及适应未来发展的需要）进行全面评估，通过对调查结果的定性、定量分析，使培训效果可以得出一个较为确切的初步结论。专题研讨则主要针对学员从事实际工作的能力，具体包括操作动手和解决实际问题的能力，是指调研组和学员一起，以学员为主，对他们工作中发生过的重要事件进行重述和讨论，分析当事者的行为与事件结果之间的因果关系，评估者从中体会而非主观猜测学员解决这些事件的行为方式与能力水平。
培训效果是检验培训活动成败优劣的唯一标准。而检验培训效果的方式是必须到学员的实际工作中去，看学员受训后实际应用的成果。通过跟踪评估、建立评估指标体系，是对培训过程中阶段性评估和培训结业时综合性评估的一种补充与深入，既定性又定量地改进培训质量、为评估培训效果提供科学依据，因此它是评估培训效果的必要途径。
培训是企业人力资源开发的基础，但培训效果的好坏，将直接影响到企业在人力资源开的上的力度和效果。培训效果的反馈，则是一个将企业培训的效果进行量化的过程，通过这种既定性又定量的过程，加大企业在培训方面的投资，形成良性循环，提高受训者的受训质量，进而为企业赢得更为有利的竞争环境。
2、实现有效的激励
现代企业在充分考虑物质激励的基础上，也普遍考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。
和股票期权。实际上，人才想要得到的不仅仅是钱，除了有竞争力的薪酬外，富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的领导应该成为企业必有的激励手段。
富有挑战性的工作：企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。
晋升培训机会：企业可以向
员工提供更多的晋升机会或更多的培训，使员工不断充实可以向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。
可信赖的领导。员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢？可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。
灵活性和信任感。企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要他们能完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任他的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。
所有者身份。企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。
沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。
自由地发挥创造。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
愉快的工作环境。企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业也可选择向他们提供免费饮料和午餐。
灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
3、建立360度绩效评估系统
（1）、应把360度绩效评估作为落实公司发展战略的重要步骤，坚持不懈。
首先，360度绩效评估是实行控制的有效手段。企业的战略目标只有经过精心的战术设计、实施和有效的控制才能保证得以顺利的实现。无法想象一个缺乏有效控制的企业会获得成功。360度绩效评估为企业实现目标采取改进措施提供了可靠的数据，有助于决策者在知晓企业内部人力资源优势和劣势的情况下进行正确的决策，从而确保企业动作的效果不偏离企业的战略目标。
其次，应定期开展360度绩效评估。企业组织行为的变革要经过解冻和冻结两个相互联系的过程，解冻是实施变革，而冻结就是促使变革的成果保持下去。只有经过这两个完整的变革过程，变革的措施才能变成组织的习惯和文化，否则人们会习惯性地回复到过去的行为中。如果进行绩效评估只是为公司领导人的一时之念，那么即使在一次绩效评估中发现了问题，员工也没有积极性和压力去改进。因此只有绩效评估后，相关领导帮助员工找到解决问题的办法，并设定下一步努力目标，且在下一次的绩效评估中检验设定的目标完成情况，才能使员工的行为融入公司的这种学习型文化氛围中。
（2）、做好平时的事件记录，增加评价的客观性
4、实现有效沟通
沟通存在于企业管理的每个环节，有效的沟通能为组织提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件；因此，有效地进行沟通对管理具有重要意义。但在实际工作中，由于多方面因素的影响，信息往往被丢失或曲解，使得信息不能被有效地传递，造成沟通的障碍。
要实现有效沟通，必须消除沟通障碍。
（1）、领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。
（2）、提高沟通的心理水平。要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用。首先，在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时地传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。其次，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。第三、提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息，起着重要的作用。第四、培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。
（3）、正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清楚，富于逻辑性；措辞得当，通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。
（4）、学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力：一是使用目光接触；二是展现赞许性的点头和恰当的面部表情；三是避免分心的举动或手势；四是要提出意见，以显示自己充分聆听的心理提问；五是复述，用自己的话重述对方所说的内容；六是要有耐心，不要随意插话；七是不要妄加批语和争论；八是使听者与说者的角色顺利转换。
（5）、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。
信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。另一方面，管理者应激发员工自下而上地沟通。例如，运用交互式广播电视系统，允许员工提出问题，并得高层领导者的解答；公司内部刊物设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息，坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。
总之，有效的沟通在企业的管理体制中起着非常重要的作用。成功的企业把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对员工的控制和激励，为员工的发展创造良好的心理环境。因此，组织成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现员工和组织的共同发展而努力。
现代人力资源管理是将人力作为一项资本进行投资，并通过管理使人力资本发挥各自的优势，提高人力资本投资的回报率，以及为企业发展提供重要的战略性的管理资讯。
人力资本投资的主要内容：
（1）教育投资，教育投资是人力资本投资中最主要的一部分，但教育投资是一个长期过程，作为企业，在进行教育投资时，主要是支持员工进行在职的继续教育，在此我们所谈的教育投资主要是指企业层面的教育投资。教育投资的成本包括（a）[此篇范文为好范文 作者呕心呖血之作（）-站同意转载此文均为抄袭后果自负]为教育支出的各种费用和劳务即教育投资的直接成本。（b）间接成本：对个人而言为因教育而放弃的收入，对企业而言为员工在受教育期间为企业少创造的价值。
(2)培训投资，培训是直接服务于现实的人力资源，增加人力资源的技能存量。培训分就业前培训和在职培训两种。培训的形式多种多样，但最终的目的是使员工尽快熟悉工作环境和设备性能，从而提高劳动生产率。无论是哪种培训都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受训人员所需的直接货币成本和为培训活动所需的物质条件成本，而间接的成本或机会成本一般包括：对个人而言为因参加培训而损失的时间和精力以及收入，对企业而言为企业因受训员工参加培训而损失的工时和收入。
(3)劳动力流动投资，劳动力流动是现代经济社会普遍现象，人力资源与物质资源在动态中不断的组合，形成最优配置，实现人力资本的增值。对于企业而言，流动成本主要包括：劳动者在流动期间，企业损失的时间成本和物质收入，同时新员工上岗所增加的培训费等。
(4)卫生保健投资，卫生保健投资主要是为了改善员工的健康状况，使员工保持饱满的精神投入工作，卫生保健的成本主要包括：企业为员工所提供的各种保健待遇。
通过对现代人力资源管理中分析，本人认为随着知识经济的发展，人力资源管理将成为企业管理的核心内容。
《人力资源管理战略》，欢迎阅读人力资源管理战略。
人力资源战略和人力资源管理的区别篇六
;□ 作者：湖南商学院 张宏建
内容摘要：目前，认真研究我国商业企业人力资源管理的战略和措施，提高我国商业企业的国际竞争力，是一个十分重要的问题。
关键词：外资商业企业 人力资源管理
目前，我国的零售流通业已进入完全竞争状态，我国商业企业人力资源管理面临着巨大的挑战。应该认真研究人力资源管理的措施和办法，以提高我国商业企业的国际竞争力。
外资商业企业人才战略的特点
跨国公司人才“本土化”战略进一步推进
跨国公司在中国发展成熟的一个标志之一，是中国经理人的日益增加。据德勒与“cfo aisa”的最新国际调查报告（共访问了680家分布在亚洲、欧洲及北美的公司）显示：外资公司的“本土化”趋势会继续推进，三分之一的公司计划逐步减少目前由外方人员担任的高级职位。人才本土化战略一是保证公司的平稳运行，使各种经营行为符合中国的国情；通过争夺核心人才以削弱我国企业的竞争力，提高产品的市场份额；工资水平相对较低，可以节省经营成本，保持管理队伍的稳定性；增强中国消费者对公司的认同和信任，提高亲和力。外资商业企业凭借其雄厚的综合实力，科学和高效的人才管理模式，争夺我国的优秀人才。
沃尔玛亚洲地区业务最高负责人joe hartfield称进入中国深圳8年最大的收获是本地的人才。现在，沃尔玛40家店的总经理全部来自本地员工，整个沃尔玛中国公司中方人员的比例保持在99％以上，麦德龙中国总裁hans-joachim koerber也指出，中国业务的发展在很大程度商取决于我国员工。
外资零售商业企业加快对高素质人才的争夺
中高层管理人员的需求更加突出。随着超市、大卖场、百货店、贸易公司不断增加，店长、部门经理等主流职位及辅助岗位需求升温，财务、法务、人事等岗位成为零售业的需求热点。据宜家中国区人事经理介绍，店长在零售行业属于高级人才，应具备综合知识和长期行业经验的积累，一般要求至少三年以上大型零售企业相关工作经验，有较强的领导、组织协调、谈判、应变和公关等方面的综合能力。家乐福已在中国23个城市开设了51家分店，计划到2007年底增加到100家分店，需要3500名中、高级以上管理人员加盟。据了解，由于现今的零售业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为，而涉及到销售、采购、仓储、运输等多个环节，导致中高层的行业管理人才和高端技术人才的竞争激烈，缺口明显。
薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据，跨国公司通过使用高薪和组合报酬（运用基本年薪、年度奖金、福利计划、股票期权甚至享受全球的利润分享计划等相结合的报酬）等方法，争夺我国的优秀人才。在国外大型零售企业工作过的高级管理人才年薪可达到20万人民币。高级采购经理月薪也能达到8000－10000元。国际化的压力与本土化的挑战成为人才争夺的焦点。
对未来优秀人才的教育投资。据不完全统计，我国有近30所国家重点高校设立了有外资参与的奖学金，由外资企业影响其毕业生分配。清华大学近100种奖学金中，外资企业参与的占一半，且数额巨大；北京大学的400多万元奖学金中有300多万元由外商投资企业提供。跨国公司通过在华设立研发中心与国内大学及研究机构展开密切交流与合作。从功能和技术层次划分，跨国公司在华研发中心大体可分为三大类：一是基础开发型。技术成果面向全球市场或从事基础研究，一般为全球性研发中心；二是应用开发型。主要从事面向中国市场的产品应用开发，一般为区域性研发中心；三是技术支持型。主要从事测试服务、产品维修等从属于公司主营业务的技术服务。
员工培训的国际发展新趋势。国际上的优秀企业鼓励、要求员工利用现有的资源终身学习和培训，多数跨国企业都有正规的海外培训计划。在企业为员工提供的福利中，培训和进修是最受欢迎的。随着工业社会向信息社会的发展，企业都十分重视对员工的培训，自觉地将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心。
美国公司对员工培训主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会选送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
我国商业企业人才战略发展面临的问题
零售商业企业人才战略调整迫在眉睫。西方商业经济专家认为，一个大中型商业企业的经营支出中，人力资源成本应该占50％以上。现代商业直接受国内外市场的波动和消费方式倾向变化的影响，在组织体系和经营战略上缺少稳定性，使人力资本管理的难度和复杂性增加。2005年我国服务业企业500强的商业零售业首次以69家企业组成的庞大阵容在房地产业之后排名第二，零售业人才的作用显得越来越重要。
商业零售业成为就业市场热门行业。商业发展进入快速增长和全面发展阶段，营销类专业和物流类专业将成为我国十大热门专业。经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国零售企业发展的瓶颈之一。特别缺乏两种人才：一种是能够独当一面、具有现代营销知识、了解现代零售业的领军人物，另一种就是熟悉先进零售技术的专业人员。在零售业的价格战、服务战之后人才争夺战也将进入白热化。
我国商业企业人才培训体系缺乏完整性和连续性。国内企业在培训上总体比外资企业差，很多企业在培训方面没有一个成熟的理念和完善的培训体系，是国内企业吸引人才工作最薄弱的环节之一。由于培训体系的落后，直接导致了企业员工培训体系的不健全，导致与个人需求以及企业自身发展的需求的矛盾。
我国零售业专家、中国人民大学教授黄国雄认为，20世纪90年代后期，我国流通领域矛盾突出，问题的根源就在于忽视了对8000万商业职工的教育问题，忽视了对贸易经济专业人才的培养。交换是经济运行的基础，商品是为了交换而生产的，所有经济行为也都是围绕交换展开的。但在我国市场经济中，研究交换的贸易经济专业不但未能加强，反而被削弱了，这是与社会经济的发展极不适应的。之所以形成这种局面，与我国长期以来的“流通无用论”、“流通从属论”等传统观念分不开。
我国商业企业人力资源管理的措施
在全球化背景下获取竞争优势，必须以一种新的全球思维（global mindsets）方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题。人力资源管理难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题。
完善宏观的人力资源管理战略
《世界竞争力年鉴2005》指出，中国大陆排第31位，下降7位，在经济绩效方面，需要进一步改善国际投资，控制通货膨胀，抑制大城市生活成本的快速上升。在政府效率方面，制度体系的完善、商业立法的调整以及社会结构的变革，都是摆在面前的紧迫任务。在与管理项目相关的指标中，综合排名仅仅在第56位；如大企业管理效率排在第59位；有能力的经理人员、高层管理人员的国际经验、公司适应市场变化的能力则分别是第59、59和58位。
我国是人才流失对竞争力损害最严重的国家之一，仅强于委内瑞拉、俄罗斯和南非。加快人事政策与法规的制定，从而为促进商业企业的人力资源管理制度的改革，提供配套的外部环境。专家建议，我国商业企业在不断营造环境，改革制度的同时，最大限度地减少人才竞争方面的弱势，一条最快捷的途径就是鼓励企业走合资、合作的道路，利用外资企业的先进制度来改造原有商业企业，加快学习步伐，注意挖掘使用潜在人才，尽量化解外资商业企业人才本土化战略的冲击。
《“十一五”国家中长期科学和技术发展规划纲要》中明确指出，高等院校要适应国家科技发展战略和市场对创新人才的需求，及时合理地设置一些交叉学科、新兴学科并调整专业结构。
改革商业企业人力资源的配置机制
建立经营者市场或职业经理人市场。美国政府除反四大歧视行为之外，对美国员工基本上不加限制，任意就业政策为主导，人才具有高度流动性。同时美国的劳动力市场非常发达，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人岗位最优化配置。
联系我国的实情，深化改革以创立以市场配置为基础的人事制度和人才评价机制；对企业经营管理人才实行市场公认制，成熟运作职业经理人市场；加快形成优秀青年脱颖而出机制和破格提拔制；以吸引人才用好人才，留住人才，制定有利于稳定现有高素质人才和客户资源的机制。
借鉴国际零售企业的人才培训和储备经验。我国企业人才管理没有建立一套科学、客观、公正的业绩考核评价体系。全球化职业经理人的出现，必将对中国的人才市场产生冲击。客观的说，跨国公司参与我国的人才竞争，从长远看，对我国劳动力市场的国际化、市场化、信息化和规范发展起到催化剂的作用，为以后的国际竞争做好了外向型人才的储备。
通过扩大规模、增加经营业态和提高企业的科技发展水平，创造更多的人才发展空间。要充分借鉴国际零售企业的零售技术和管理经验，我们也可以尝试引进具有国际经验的中高层管理者，加快管理的升级和与国际接轨的步伐。
在人才战略上，突出高层次人才的培养和吸收。特别是既了解本土市场也熟悉国际市场的骨干人才，中国商业企业需求一批掌握国际先进技术的人员、跨入国际市场，以从容面对国际化运作的经营管理。
深化商业企业工资制度的改革
建立激励机制，对企业核心人员，应创立以市场工资为主导的分配制度，不设立分配水平上限；加大实行年薪制、风险抵押、期权、期股、技术入股、智力入股等；应该适当强化物质刺激，以充分调动其积极性和创造性。同时作好人才的定位和分类。
美国人力资源管理中偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万。在约束机制上强调内部约束，如：企业章程约束、合同约束、偏好约束和激励中体现约束，尽量避免造成劳资关系的对抗性。
长期以来，精神奖励和道德约束取代了国有企业经营者的利益分配机制，特别是薪酬长期过低，与其付出的辛劳、做出的贡献以及承担的责任与风险和贡献不相对应，造成许多优秀企业家大批流失到民营企业和外资企业。1997年美国公司老板的平均年薪是产业工人平均年薪的326倍，日本大型企业总裁的收入是普通工人的17倍，法国和德国是24倍。而在我国经营者的公开收入为职工平均值的2.5～4倍，因此，加快经营者收入分配制度改革，完善各种保障制度和措施，以多种形式完善激励机制，对于留住人才，吸引人才，形成稳定的企业经营者队伍具有关键性作用。
参考文献：
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人力资源战略和人力资源管理的区别篇七
;摘要:文章通过对战略性人力资源的产生背景、四个组成部分、对企业的作用、企业实施的障碍、与传统人力资源管理的区别等五个方面,阐述了科学的、有效的战略性人力资源管理有利于企业核心竞争力的培养,有利于企业战略目标的达成,有利于企业可持续发展的实现。
关键词:人力资源;战略;发展
人力资源从产生至今,经过近一个世纪的发展,早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理、分析,演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的“活的资源”的管理体系,无论是从观念还是实践活动方面都表面出战略性特征,这就是目前越来越受到现代企业关注的“战略性人力资源管理”。对战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期,当时的研究者们是想站在更高的角度考虑人力资源管理对整个企业绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章《人力资源的管理:一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企业竞争优势的途径与方法的新篇章,人们对人力资源管理在提高企业绩效中所扮演的战略角色的关注兴趣迅猛增长。
笔者从事人力资源管理6年,在实际工作中越发感觉实施战略性人力资源管理将是促进企业管理上档升级的一项刻不容缓的工作。
战略性人力资源管理(strategic human resource management,shrm)是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略一词来自希腊语中的strategos,是一个军事术语,指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败,追求对组织的成功与失败进行预测的科学,最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势,并分析这些竞争优势的来源,探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。
20世纪80年代,战略管理理论的第四代资源说开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。20世纪90年代初,在彭罗斯、沃纳等多名学者的研究成果基础之上,研究者们提出了著名的论断:企业核心能力是企业持续竞争优势之源。审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四个特点。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台,为人力资源管理从微观到宏观面的发展提供了支持,这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁。
战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现,只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源才能显示出其价值。
对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组织部分,包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
战略性人力资源管理是一个有机的体系,由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。
战略性人力资源管理理念视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
战略性人力资源管理规划,吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果,遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。
战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置,其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源,引进满足战略要求的人力资源,输出不满足企业需要的人员,通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发,其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价,其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价,一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合;另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励,其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。
企业通过实现上述四项职能,可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍,它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求,不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责,也对主管高层领导提出了明确要求,旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境,它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发,设计出一套适合企业战略需要的组织结构,并细化每个职位的设置,并根据企业外部环境进行优化,为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。三是人力资源专业化建设,它是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。人力资源的专业化建设内容包括:组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格;根据企业业务和职位特征设定相应的定员标准;组织系统的岗位评价,作为制定薪酬序列的重要依据;根据企业战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。四是人力资源基础建设,它是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。这就需要通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息,开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。
企业通过上述四个平台,可以为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。
战略性人力资源管理对企业的作用主要表现在以下几个方面:一是对达成企业的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。二是加强文化管理,释放并开发人的内在能力。三是开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。四是在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。五是设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。六是通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度。七是管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
尽管战略性人力资源管理对企业而言意义重大,但在现实中许多企业在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为以下六个方面。
第一,大多数企业追求短期利益,专注于眼前的工作绩效,关注每个季度的短期财务指标,投资者也期望看到自己的财富每个季度都在增长。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来。所以目前大多数企业并不愿意采用战略的观点对待人的问题。
第二,目前,企业中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个企业的战略,也不足以理解企业所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进入企业的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。
第三,大多数部门管理者只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。
第四,职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。
第五,人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,企业常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。
第六,由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式,员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。
总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于企业的文化、历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别,传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为企业最有价值的资源和资产,不是被管理和控制的工具,强调了尽量满足员工的各种需要,进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是:一方面,其并不直接参与企业的战略决策;另一方面,其与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,在管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域有了“质”的飞跃。其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与企业的战略决策,在明确的企业战略前提下,与其他部门协调合作,针对企业内部和外部环境制定策略,共同实现企业的战略目标。
当今企业之间的竞争,归根到底是企业人才的竞争。在日趋激烈的竞争环境中,企业如何根据发展战略进行合理的人力资源配置,如何根据发展战略进行科学的人力资源开发,如何根据发展战略实现有效的人力资源激励,对企业经营管理至关重要。因此,科学的、有效的战略性人力资源管理有利于企业核心竞争力的培养,有利于企业战略目标的达成,有利于企业可持续发展的实现。
(作者单位:廊坊市建设工程质量检测中心)
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