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无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。
银行服务案例分析篇一
刘丽红同志本人就象她名字一样，让人感觉明亮而温馨。在日常工作中，她始终以阳光般灿烂的微笑，热心真诚的态度，贴心细致的服务，给广大客户留下了深刻的印象。这个笑在阳光下的她简单而快乐，那美丽动人的样子，成为了银行一道独特而靓丽的风景线。
她是一位虚心学习、认真专研的人
要想在同业竞争中，始终立于不败之地，就得打造精品化服务，而对于我们每一位临柜人员要做好服务首先要对金融产品、业务知识有比较熟悉和专业的了解。刘丽红同志刚来的时候为了尽快掌握业务知识，牺牲了所有节假日，牺牲了与家人、朋友相聚的时间，利用一切可利用的时间，全面细致地学习各项业务知识，不知道熬了多少夜，吃了多少苦，如今较熟练地掌握了各项业务知识和操作技能。此外，她还始终把自己摆在一个学习者的位置上，坚持学习，严于律己，充分利用业余时间系统地学习金融会计知识及业务理论技能，还虚心地向周围理论水平高、业务能力强的同事学习，取人之长，补己之短，进一步提高了业务技能和服务水平。终于功夫不负有心人，在今年办事处组织的业务技能测试中，她连续三次取得了 点钞能手、数字录入能手 和综合业务能手等好成绩。但她从不骄傲，坚持以自己不懈的追求与创新，做精业务，做细服务，赋予金融服务和城信事业以全新的意义和内涵。
她是一位服务热情、兢兢业业的人
当客户走进柜台，她会主动起立迎接，首先对客户以亲切的微笑，那是一种真诚的，发自内心的微笑，象穿过乌云的太阳，带给人们温暖。然后热情的询问他：您好，欢迎光临，请问您办理什么业务?当柜**的客户较多需要排队等候时，她会对正在等候的第二位客户说：对不起，请您稍等一下。等客户办完业务后，她会真诚的道一声：请慢走，欢迎下次再来。当客户取大额现金时，她还会提醒客户：您取款金额比较大，一定要注意款物安全，需要报纸和袋子吗?同时，还会和外边的大堂经理一起协助客户叫车，护送客户安全返回。当遇到老弱病残孕等特殊群体时，她则采取集约式服务，先让大堂经理引导去休息区休息，并为其倒上一杯水。再由大堂经理担任代理员，帮其办理业务，既解决了客户的难题，又节省了柜台服务时间。一位年过耄耋的老人行走困难，每次领补贴，在享受到如此服务时，总赞不绝口：真是咱人民的好闺女!待人多亲!此外，她还将服务措施与技巧有效的融入到感情中，把真诚无私的亲情注入服务过程中，用时尚得体的尊称、亲切自然的家常话与客户交流，推行亲情化服务。她那亲切温暖的问候，优雅大方的服务礼仪，阳光一样灿烂的笑容让人感到舒心、惬意。刘丽红同志的优雅姿态仿佛不是后天修炼，而是与生俱来的，那不仅仅是一种气质，更意味着得体与内敛，是刘丽红银行人综合素质的集中体现。
她又是一位工作认真投入、助人为乐的人
记得初夏的一天中午，她办理完交接手续准备去吃饭，刚刚走出营业室，迎面走来一位满头银发的老太太，吃力地拿着沉甸甸的塑料袋说：同志，我想麻烦你把这些钱给换换，行不?她二话没说，立即抱起钱币走进柜台，快速的打开塑料袋，一股腥臭味顿时弥漫了整个营业厅，原来老太太家里开了个海鲜店，长时间攒了太多零钞，跑了好多家银行都没有给兑换，看着这一堆破损的零钞和油腻的硬币，嗅着难闻的气味，她依然微笑着对老太太说：您放心，我们马上给你换。她拿出洗脸盆，倒上洗衣粉给所有的硬币来了个大清洗，随后和同事们十个一摞，十个一摞的整理，把破币粘粘贴贴，弄平弄整齐，用了一个多小时才整理完毕。当老太太接过兑换后的崭新大钞时，激动的说不出话来。尽管那时是她的下班时间，她本可以置之不理，本可以好好的享受自己的午餐，然而她放弃了这些权利，因为她的心是欢快的，因为她用自己的工作回报了客户，她相信她的真情已渗透到客户的心中，她的倾心服务可以感动客户。客户就是上帝，然而上帝也是会被感动的，这个结论在《愚公移山》故事里得到了证明，她的日常工作中也诠释了这一点。至此以后，老太太经常到我们这里存钱，还把儿子经商的30多万元也转存到我们这里，并说动周围的邻居街坊到我们这里来开户。
她还是一位温文尔雅、耐心从容的人
客户是我们的衣食父母，服务的目的就是让客户满意，刘丽红同志非常重视和尊重来我办事处办业务的每一位客户，她能够很细心的记住并且准确的称呼出常来我办事处办业务客户的名字，这等于给予了客户一个巧妙而又有效的赞美。而当遇见很挑剔的、易怒性的客户，她总是耐心的讲解，从容的将问题解决。有一次，一位穿着体面的年青男子来到网点，把厚厚一匝百元大钞递给了临柜人员小蔡，说这是一万块钱，要开个存折。小蔡双手接下，经过反复清点发现仅有9600元，连忙告诉年青男子，这是9600块啊!要不您再查查?不可能，我在家点过好几遍了，绝对是一万块钱!年青男子自信地说。确实就9600块啊，您再复点一下吧，说着小蔡双手把钱递过去。年青男子不耐烦起来，拿起钞票狠狠地往柜台上一摔，点什么点，绝对是一万，要不就是你们贪污了!先生，您再好好仔细想想，看看这钱有没有谁动过或落在哪了，你忘记啦?小蔡不恼不火，颇有耐心地说。这时，从玻璃门口闯来一位打扮时髦的年青妇女，一把拉过年青男子的手兴奋地说，老公，我刚在步行街买了身衣服，你看好看不?年青男子头也没回，不耐烦的说:去!没看这儿正烦着呢，莫名其妙钱少了。钱少了?对了，今天见你包里有那么多钱，我就拿了四张，早就相中了这件上衣，所以&&呵呵，忘了给你说啦!是不是少四百?什么?年青男子好像明白了什么，一下子脸红了，不好意思地向小蔡道歉&&从这件小事可以看出她具备较强的耐心和控制能力，处事从容自信，真正做到了超越平凡，追求卓越。
客户至上 用心服务这种理念早已深深烙印在刘丽红同志的心中，作为一名普通的临柜人员，她始终把爱岗敬业、无私奉献作为自己的价值取向默默工作着，付出着，在文明、规范、优质、高效的服务中谱写了一首奉献之曲、青春之歌，用自身的品行彩绘着人生画卷，诠释着服务这门艺术。
银行服务案例分析篇二
屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在"个人立体养护和护理用品"领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。在中国大陆的门店总数已经突破200家了。
在crm战略中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的`。
屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导"健康、美态、欢乐"经营理念，锁定18—35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。
深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全方位考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。
靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，"屈臣氏"就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水，不论是造型还是颜色，都可以看出"屈臣氏"与其他产品的'不同。
自有品牌在屈臣氏店内是一个独特的类别，消费者光顾屈臣氏不但选购其它品牌的产品，也购买屈臣氏的自有品牌产品。自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向和根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念。通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。
"买贵退差价""我敢发誓保证低价"是屈臣氏的一大价格策略，但屈臣氏也通过差异化和个性化来提升品牌价值，一直以来并不是完全走低价路线。最近屈臣氏推出了贵宾卡，加强了对顾客的价值管理。凭贵宾卡可以购物积分和积分换购店内任意商品，双周贵宾特惠，部分产品享受八折优惠。会员购物每十元获得一个积分奖赏，每个积分相当于0。1元的消费额。可以随心兑换，有多种产品供您选择，也可以累计以体验更高价值的换购乐趣。还有额外积分产品、贵宾折扣和贵宾独享等优惠。相信将给顾客带来更多的消费乐趣。
银行服务案例分析篇三
话说天下大势，分久必合，合久必分。
——《三国演义》
主讲：郜卓
第一部分 并购重组的理论
一、并购重组：合与分
（一）合：并购
1、并
兼并，也称吸收合并，通常是指一家企业取得其他企业的全部资产或股权，并使其丧失法人资格或改变法人实体的行为。
合并，也称创新合并，通常是指两家或两家以上公司合并成一家新公司的行为。
2、购
收购是指一家企业取得另一家企业的全部股权、部分股权或资产，以获得企业或资产控制权的行为。
3、并购
并购m&a，即兼并、合并与收购(merger and acquisition)的统称，是企业为了直接或间接对其他企业发生支配性影响，获得对其他企业的控制权而进行的产权交易行为。
控制是指有权决定一个企业的法律、财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。
4、非同一控制下的合并与同一控制下的合并
非同一控制下的合并，是指企业合并前后控制权实际发生转移，合并是非关联方之间自愿交易的结果，所以要以交易对价作为公允价值进行会计计量。
同一控制下的合并，是指企业合并前后控制权未发生转移，通常情况是同一企业集团内部企业之间的合并。这种合并由于是关联方之间的交易安排，交易作价往往不公允，无法按照交易价格作为会计核算基础，所以原则上要保持账面价值不变。
（二）分：分立、出售
1、分立
与兼并、合并相对应的概念，通常是指对公司的资产、负债、权益以及业务、市场、人员等要素进行分割，将原来一家公司分立形成两家或两家以上公司的行为。
【案例】东北高速分立
1998年，黑龙江省高速公路集团公司、吉林省高速公路集团有限公司、交通部华建交通经济开发中心三家企业共同发起设立了东北高速公路股份有限公司，公司公开发行股票上市（东北高速，600003）。三大股东分别持有东北高速30.18%，25.00%和20.10%的股权。董事长人选归龙高集团，总经理人选归吉高集团。
上市公司中效益好的资产都在吉林境内，但公司大部分募集资金却投到黑龙江，由此引发股东之间的矛盾。2007年5月，三家股东一起否决了《2006报告及其摘要》、《2006财务决算报告》、《2007财务预算报告》和《2006利润分配预案》。2007年7月因公司治理问题，东北高速被特别处理，戴上了st的帽子。
2009年3月东北高速停牌。东北高速公路股份有限公司分立为两家股份有限公司，即黑龙江交通发展股份有限公司和吉林高速公路股份有限公司。龙江交通和吉林高速按照分立上市方案的约定依法承继原东北高速的资产、负债、权益、业务和人员，原东北高速在分立完成后依法解散并注销。龙江交通（601188）和吉林高速（601518）的股票经核准后于2010年3月19日上市。
2、出售
与收购相对应的概念，指出售企业控制权或资产的行为。
3、分拆上市
上市公司将一部分业务和资产剥离出来组建新公司，将股份按比例分配给母公司股东，然后到资本市场上市融资的过程。分拆上市一般不会发生控制权的变更。
二、并购的相关概念
（一）并购主体
1、行业投资人，一般体现为战略性并购，通常以扩大企业的生产经营规模或生产经营范围为目的，比较关注目标公司的行业和行业地位、长期发展能力和战略方向、并购后的协同效应等方面的问题。这些企业一般拥有至少一个核心产业甚至若干个核心业务。行业投资人一般要求对投资项目具有较强的控制力。获取回报的主要方式是以资产经营获利来收回投资。
行业投资人只能通过加强管理，通过并购程序和过程的控制来控制风险。
2、财务投资人，一般表现为策略性并购，通常要求目标公司具备独立经营、自我发展能力，具有比较充裕的现金流和较强大再融资能力，比较关注目标公司利润回报和业绩成长速度，以便于在可以预期的未来使目标公司成为公众公司或将其出售，并从中获利。这些企业内部的投资项目之间一般没有什么必然的联系。财务投资人对被投资企业一般没有绝对的控制权，比较关注投资项目的风险控制和退出机制，获取回报的方式主要是通过上市、股权转让或大股东回购等方式资本运营方式实现。
财务投资人常采用签署对赌协议的办法来控制投资风险。对赌协议实际上是一种期权交易，就是财务投资人在与融资企业或其实际控制人达成增资或收购股权协议时，对于目标企业未来的盈利能力或资产价值的不确定情况进行一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使自己的权利；如果约定的条件不出现，则由融资企业或企业实际控制人行使权利。
【案例】蒙牛的并购
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立于1999年。
2002年6月摩根斯坦利等机构投资者在开曼群岛注册了中国蒙牛乳业有限公司，9月蒙牛股东在英属维尔京群岛成立了金牛公司，管理者及员工成立了银牛公司。金牛和银牛各以1 美元的价格收购了中国蒙牛乳业有限公司50%的股权，蒙牛乳业设立全资子公司——毛里求斯公司。10月摩根斯坦利等投资者以认股方式向中国蒙牛乳业有限公司注入2597万美元（折合人民币约2.1 亿元）取得该公司90.6%的股权和49%的投票权，资金经毛里求斯投入蒙牛股份，占66.7%的股权。2003年摩根斯坦利等投资者与蒙牛乳业签署了可转换文据协议，向蒙牛乳业注资3523 万美元（折合人民币2.9 亿元），约定未来换股价格为每股0.74 港元。摩根斯坦利等投资者与蒙牛管理层签署了基于业绩增长的对赌协议，从2003年至2006年蒙牛的复合年增长率不低于50%，如果业绩增长达不到目标，公司管理层将输给摩根斯坦利最多不超过7830万股蒙牛股票，如果业绩增长达到目标摩根斯坦利等投资者就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。
2004年6月蒙牛乳业上市，同时业绩增长也达到预期目标，股价达到6港元以上，摩根斯坦利等投资者可转换文据的期权价值得以兑现，给予蒙牛乳业管理层的股份奖励也都得以兑现。
2009年7月6日中粮集团有限公司以每股17.6港元的价格投资61亿港元，分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，完成相关收购后持有蒙牛扩大后股本的20%，成为蒙牛第一大股东，在蒙牛董事会11名董事中占3个名额。
2011年6月11日，牛根生辞去蒙牛乳业董事会主席职务。2012年4月12日杨文俊辞去蒙牛乳业总裁职务。
（二）并购对象
1、股权：（1）全部股权
即100%股权，优点是没有其他股东公司易于控制，所面临的问题是收购成本高，如果是股权比较分散的公司收购难度比较大。
（2）绝对控股权
即50%以上的股权，一般最低是51%股权。（3）相对控股权 即50以下的股权, 收购股权最大的风险是承担或有负债问题。
2、资产：
资产包括流动资产、固定资产、投资和无形资产等。并购资产最大的问题是无形资产如何评估，如何计价的问题。无形资产是指没有实物形态的长期资产，包括专利权、专有技术、商标权、特许经营权、版权、土地使用权以及商誉等。无形资产的特点是：不具有实物形态；可以在一年或一个经营周期以上使企业获得一定的预期经济利益，但有效期又难以确定；无形资产提供的未来经济利益具有较大的不确定性。
或有资产是企业拥有的生产要素包括无法计量、在企业表内资产中无法核算的资源，如人力资源、市场资源、客户资源、技术资源、公共关系资源等。资产并购的另一个问题是市场资源、客户资源、人力资源、技术资源、特许经营权、公共关系等资源无法收购的问题。
3、控制权：
1996年，达能开始与娃哈哈集团建立合资公司。达能和香港百富勤出资4500万美元，娃哈哈集团以娃哈哈哈商标和旗下5个利润最丰厚的企业出资，成立五家合资公司，合资公司中娃哈哈占49%的股份，达能占41%，香港百富勤占10%，并约定娃哈哈集团将娃哈哈商标转让给合资企业。此后双方先后又成立了39家合资企业。
1997年，亚洲金融危机爆发导致香港百富勤破产，按照约定达能收购了百富勤所持有的10%的股份，增持到51%的股份。由于商标转让协议未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，所以娃哈哈商标注入合资企业的工作并未完成。此后，娃哈哈集团建立了一批与达能没有合资关系的公司，并生产以“娃哈哈”为商标的系列饮料和食品。
2007年4月达能公司欲以40亿元人民币的价格并购娃哈哈是数十家非合资公司51%的股权，涉及资产总额约56亿元、2006年利润达10亿元，遭到娃哈哈集团的反对。此后，达能和娃哈哈之间的争执不断，并最终进入法律程序。
2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼，在瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院（scc）对娃哈哈集团及集团董事长宗庆后提起违反合资合同的仲裁，在美国、bvi、萨摩亚等地展开各种诉讼。6月7日，宗庆后辞去娃哈哈合资企业董事长一职，随后双方进行了数十起国内外法律诉讼战。截至2009年2月，娃哈哈在中国取得了21起诉讼全部胜诉的战果。2009年5月21日，杭州中院终审裁定“娃哈哈”商标归属娃哈哈集团。
在多方的斡旋下，达能和娃哈哈开始的和解谈判，达能同意退出合资企业，但51%股权的报价为近200亿元人民币。
2009年9月30日上午娃哈哈和达能举行了和解协议的签约仪式。和解声明称：“达能和娃哈哈集团高兴地宣布，双方已于今日达成友好和解方案，该方案目前尚须得到中国有关政府部门的批准。在中法两国政府的支持下，双方为最终解决争端，本着相互尊重的精神，携手再度努力，在近期开展了富有成效的谈判，并最终达成了这一友好和解方案”。达能和 娃哈哈将终止其现有的合资关系。达能已同意将其在达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权以约30亿元的价格出售给娃哈哈。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
9月30日下午，斯德哥尔摩商会仲裁院做出裁决，认定宗庆后与娃哈哈集团严重违反了相关合同，使达能因不正当竞争蒙受了重大损失，要求确认合资公司对娃哈哈商标的使用权，娃哈哈集团以及宗庆后个人立即停止在未经授权的情况下使用娃哈哈商标的行为，并继续完成对合资公司的商标使用权转让。
（三）支付手段
1、现金
（1）企业自有资金（2）并购贷款（3）发行中期票据
2、非现金支付
（1）支付股票或股权（2）承担债务
（7）非现金资产置换
【案例】中海油并购美国优尼克公司和加拿大尼克森公司的案例
2005年2月27日美国优尼科石油公司邀请中国海洋石油有限公司作为“友好收购”的候选公司之一，提供了初步资料。
4月4日美国石油公司雪佛龙发出约180亿美元的要约，以股票加现金的方式收购优尼科。
6月23日中海油向优尼科公司发出竞争要约，以每股67美元、总价185亿美元的价格，全现金方式竞购优尼科。如果收购成功再支付雪佛龙5亿美元分手费。此时优尼科总市值为170亿美元。中海油190亿美元的资金来源为自有资金30亿美元，中国海洋石油总公司提供长期次级债形式贷款45亿美元，提供25亿美元的次级过桥融资，中国工商银行提供过桥贷款60亿美元，高盛、摩根大通提供过桥贷款30亿美元。
美国媒体质疑中海油收购优尼科有中国政府幕后资金支持。美国众议院通过议案反对将优尼科出售给中海油，要求布什总统评估这项交易对美国经济和国家安全的潜在影响。
7月2日中海油向美国外国投资委员会提出监管审查。7月20日美国国会修改《能源法案》，按照修改后的《能源法案》，必须在对中国的能源政策进行评估后再审查中海油的并购案，但是这个评估并无时间限制。
8月2日中海油宣布撤回对优尼科的收购要约。8月10日雪佛龙成功收购优尼科。
2012年7月23日中海油宣布将以每股27.50美元和26美元的价格，现金收购尼克森公司所有流通中的普通股和优先股，交易总价为151亿美元，同时承担43亿美元的债务。如果协议未能获得中国的批准，中海油须向尼克森支付4.25亿美元的反向终止费。
中海油收购尼克森的资金来源为银行贷款60亿美元，投资的理财产品到期变现376.9 亿元人民币，定期存款178.09亿元人民币。
尼克森的资产主要是分布在加拿大西部、英国北海、墨西哥湾和尼日利亚海上等全球最主要产区的常规油气、油砂以及页岩气资源。收购后中海油的储量增加约30%，产量增加20%，并能战略性进入海上油气富集盆地和新兴页岩气盆地，使中海油的资产组合更加多样化。
8月29日，中海油向加拿大政府提交收购申请。9月20日通过了尼克森公司股东大会批准，同日加拿大法院批准了并购协议。10月11日加拿大政府决定将审批中海油收购尼克森的申请延期30天，11月2日决定再次延期30天至12月10日。12月8日加拿大政府审批通过。2013年1月18日中国政府批准了并购协议。2月12日美国外国投资委员会批准中海油收购尼克森位于美国墨西哥湾资产的申请。其后陆续通过了欧盟、英国和尼日利亚等政府和审批机构的审批。
2012年2月26日中海油宣布完成收购加拿大尼克森公司的交割，这是迄今为止中国公司完成的最大一笔海外收购。
第二部分 并购重组的实务
并购重组一般应该遵循以下的基本程序：
一、制定企业发展战略，确定企业并购战略。
战略是为企业为完成使命和实现目标，为未来发展方向作出的长期性、总体性的谋划，并购是企业实施成长型战略最为重要的方法和手段。
（一）战略分析
1、政治、法律、社会、人文环境判断和宏观经济形势分析。
2、企业所处行业、产业环境分析。
3、企业拥有的内部资源、核心竞争力和盈利模式的分析。
（二）战略选择
1、确定企业的使命、战略定位与战略目标。
2、企业战略层面的差距分析。
①通过兼并方式缩短投资时间，提高投资效率。
②有效地突破行业壁垒或市场管制进入新的行业、新的市场。
③充分利用被并购企业的战略性资源。企业资源除了厂房、建筑物、土地、机器设备、原材料、半成品、产成品等有形资产，商标、专利权、专有技术等无形资产外，还包括人力资源、客户资源、公共关系资源、企业文化资源等。
④充分利用目标公司的经验效应。在很多行业中，当企业在生产经营中经验越积累越多时，可以观察到一种单位成本不断下降的趋势。企业通过兼并发展时，不但获得了原有企业的生产能力和各种资产，还获得了原有企业的经验。
【案例】中国国航收购深圳航空
1992年广控集团、国航等企业投资设立了深圳航空有限责任公司，其中广控集团持股65%，国航持股25%。2005年深圳汇润投资公司、亿阳集团以21.76亿元收购广控集团所持深圳航空65%的股权，李泽源实际控制深圳航空，实际只支付了18.16亿元。2010年国航出资6.82亿元增资深圳航空，持股比例由原先25%增至51%。2011年深圳政府旗下的企业全程物流收购深圳汇润持有深圳航空24%股权，持股增至49%。
截至2009年12月31日，深圳航空的资产总计为223.87亿元，负债合计为244.54亿元，所有者权益合计为-20.67亿元；2009营业收入为121.44亿元，亏损8.64亿元。深圳航空拥有各种类型的客货机99架，经营国内国际航线135条，6800余名员工。2010年运输旅客1756万人次，货运5.25亿吨公里。
国航收购深圳航空可以完善双方的国内、国际航线网络，巩固双方在珠三角地区的市场地位，发挥协同效应进一步提升国航和深圳航空的竞争力。
（2）协同效应 ①规模效应
规模经济是指随着生产和经营规模的扩大而收益不断递增的现象。企业规模经济是指由企业经营规模扩大给企业带来的有利性。规模经济具有明显的协同效应，即2+2大于4的效应。
②交易费用
交易费用这一概念是在科斯分析企业的起源和规模时首先引入提出的。交易费用（也称交易成本）是运用市场价格机制的成本，主要包括搜寻成本和在交易中讨价还价的成本。企业的出现和存在正是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内部交易代替费用较高的市场交易。企业并购而引起的企业生产经营规模的变动与交易费用的变动有着直接联系。可以说，交易费用的节约，是企业并购产生的一种重要原因。而企业并购的结果也是带来了企业组织结构的变化。企业内部之间的协调管理费用越低，企业并购的规模也就越大。
（3）创新效应
熊彼特的创新理论强调生产技术的革新和生产方法的变革在经济发展过程中的作用至高无上。企业生产要素的重新组合就是创新，通过这种新的组合可以最大限度地实现超额利润，实现经济发展的目的。企业并购重组主要可以从组织创新、资源配置创新、市场创新、产品创新和技术创新方面实现创新效应。
【案例】欧莱雅的并购战略
1909年法国化学家和发明家欧仁•舒莱尔发明了世界上第一款染发剂，生产和销售给巴黎的美发师，由此创立了法国无害染发剂公司，1939年更名为欧莱雅集团。
从创立到1950年，是欧莱雅模式创立的阶段，在这一阶段欧莱雅锻造了自己的dna：“运用研究和创新来提升美丽”。
1950年至1983年是欧莱雅成长的阶段，这一阶段欧莱雅形成的自己标志性的品牌和产品，企业的座右铭是“抓住新的机遇”。
1964年收购法国品牌兰蔻。1965年收购法国品牌卡尼尔。1970年收购摩纳哥品牌碧欧泉。
1984年以后欧莱雅推行以战略收购和品牌推广为核心的发展战略，实行“收购当地品牌——实施改造——补充新品——推向国际市场”的品牌改造流程，建立了具有欧莱雅特色的品牌金字塔，逐步发展成为化妆品行业领袖。
1996年收购美国品牌美宝莲。收购后将其总部由孟菲斯搬至纽约，并尝试为美宝莲沉稳的色调注入一些前卫的成分，将过去一直放在试验室里颜色怪异的指甲油、唇膏推向了市场，很快受到了大多数女性的热烈欢迎。收购美宝莲使欧莱雅成为美国化妆品行业领袖，同时借美宝莲之手打开了亚洲特别是中国的大门。
1998年收购了专注于种群发质的美国品牌softsheen。2000年收购了以美国黑人和南非市场为主的品牌carson。2001年将两个品牌合并为softsheen-carson，然后将实验室的黑人发质科研成果注入这个品牌，并直接在非洲培养大量当地的美发师，以推广这一产品。随后将这款产品推广至欧洲的黑人后裔，该品牌成为了生产少数种群护发产品的国际领军品牌。
2003年12月收购中国品牌小护士。小护士拥有28万个销售网点，96%的市场认知度，4000万欧元的销售收入。小护士作为领先的大众护肤品牌，拥有强大的本土用户基础。收购以后品牌以“卡尼尔小护士”命名。2004年1月收购中国彩妆及护肤品高端品牌羽西，该品牌在中国市场拥有较高的知名度和市场份额。羽西由美籍华人靳羽西于1992年创立，1996年被科蒂集团收购。
2006年提出了“全世界美丽的多样化”的口号，继续以品牌收购为战略手段，进一步壮大欧莱雅的国际品牌组合，以满足全世界多样性的需求。
欧莱雅的战略定位：在欧莱雅近百年的历史中，化妆品始终是我们唯一的专注领域和专长所在。我们致力投入所有专有技术和研究资源，为全球多元化的男性和女性消费者创造福祉。每个消费者均具有独一无二的外表和身体特征，在年龄、肤质和发质类型上各有不同。尊重个体差异，并能通过多样化产品和品牌满足各类消费者的需求是我们开展业务的基础。
body shop（美体小铺）、essie；欧莱雅专业美发、卡诗、美奇丝、redkeen、softsheen-carson ；薇姿、理肤泉、修丽可、clarisonic（科莱丽）、（美即）。
（三）战略实施
1、分析需要通过并购获得的战略性资源。
2、充分利用目标公司的经验效应。
3、并购后的在协同效应、创新效应方面的预期战略成效。
浙江吉利控股集团有限公司于1986年成立，1997年进入汽车产业，1998年第一辆吉利汽车下线，2001年获得当时的国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品公告，成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。吉利集团业务涵盖汽车研发、设计、生产、销售和服务的整条产业链，拥有生产整车、发动机和变速器全套汽车系统的能力。
2007年6月，吉利集团开始进行战略转型，计划用三至五年的时间，由“造老百姓买得起的汽车”，“像卖白菜那样卖汽车”，向“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！”转变，从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。
从1927年沃尔沃生产出第一部汽车开始，瑞典的沃尔沃轿车已逐步发展成世界知名的豪华汽车品牌。1999年美国福特汽车公司以64.5亿美元收购，沃尔沃成为其全资子公司。沃尔沃既拥有体现安全、质量、环保和现代北欧设计的核心价值的品牌，由拥有节能、环保、安全技术全球领先的技术，还拥有企业专业人才与国际化的技术、管理、营销人才，2000余销售网络遍布全球，计划转让给吉利的产品包括三个整车平台，九个系列产品。但是沃尔沃也承担着35亿美元的巨额债务，2008年亏损16.9亿美元，2009年亏损6.53亿美元。
2008年4月吉利集团首次向福特提交收购沃尔沃的建议书。2009年12月23日，福特与吉利集团就出售沃尔沃轿车项目达成框架协议。2010年3月28日吉利与福特签署股权收购协议，以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中2亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
由于沃尔沃轿车公司总部位于瑞典，又是福特汽车的全资子公司，因此吉利收购沃尔沃要通过欧盟和美国政府的审批。交易首先通过了美国政府的相关审查，7月6日，欧盟通过了对吉利收购沃尔沃轿车项目的反垄断审查，7月26日，中国商务部也正式批复核准了这一收购项目。
2010年8月2日吉利集团为完成收购沃尔沃轿车公司开出了票据并支付了13亿美元现金，此最终交易价格是根据收购协议针对养老金义务和运营资本等因素做出调整的结果。收购资金来自吉利集团、中资机构以及国际资本市场。
【案例】tcl并购汤姆逊 2004年7月tcl出资3.149亿欧元与法国汤姆逊公司成立tcl汤姆逊公司（tte），tcl占67%的股份。
tcl并购汤姆逊公司彩电业务的目的是要实施国际化战略，预计彩电年总生产量将高达1800万台，销售额将超过30亿欧元，居全世界第一。汤姆逊有品牌、有生产线、有研发能力，是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于ibm。但是汤姆逊的彩电业务已经连续多年亏损。
2004年tte亏损1.43亿元。2005年tte亏8.2亿元。
2006年tcl开始欧洲业务的重组，tte终止了在欧洲的所有电视机的营销业务，tcl集团出资4500万欧元用于安置员工。2010年11月tte的法定清算官通过法国南特商业法庭向tcl集团、tcl多媒体及其相关子公司提出诉讼请求。2011年3月法国南特商业法庭做出初审判决，判令tcl集团、tcl多媒体及其子公司承担连带赔偿责任，赔偿2310万欧元（约2.11亿元人民币）。4月tcl集团与法国南特商业法庭达成和解协议，同意支付1400万欧元（约合1.31亿元人民币）作为赔偿。
二、寻找并购重组项目；组织并购班子，做好前期准备工作；制定工作计划，拟定工作流程，安排工作进度表，明确责任和分工。
（一）项目负责人
（二）财务顾问
（三）法律专家：律师。
（四）财务专家：注册会计师、资产评估师等。
（五）技术专家
三、签订并购意向书。
（一）保密条款。
（二）排他性条款及有效期限。
（三）尽职调查的方式、范围和权利。
四、尽职调查。
尽职调查是通过调查目标企业的过去、现在和可以预见未来的有关业务、财务、法律、管理等相关事项，评估并购承担的债务和责任，存在的风险因素，评价并购获取的资源和可能获取收益情况的过程。尽职调查清单与原始文件清单。
（一）基本情况
公司的营业执照及专营许可证，包括自成立以来的所有变更的原因及相关情况；公司及子公司章程，主要审查公司章程中控制条款的内容；公司的规章制度；公司最近五年（至少三年）的发文，董事会、管理层会议记录。
（二）财务状况与财务审计、资产评估、盈利预测
企业经营情况、资产状况、财务状况的尽职调查，出具咨询报告。根据工作需要确定审计期间，确定评估基准日，开展财务审计与资产评估。重点关注盈利预测问题。
（三）法律问题
出售方所出售股权的合法性；无形资产主要包括专利、商标、工业产权、著作权、许可和批准等的合法性；房屋、建筑物、设备、车辆等是否抵押，其法律状况；合同主要包括供应和销售合同、劳动合同、咨询合同、租赁合同、许可合同、经销权合同、贷款合同、赞助合同等；诉讼事项。已胜诉未执行的诉讼、已败诉未执行的诉讼、正在诉讼过程的诉讼、潜在的诉讼事项等；人力资源和劳资关系。
（四）业务和经营状况
企业原燃材料、备品配件的采购渠道、供应商、定价方法和付款政策；产品营销体系与政策，经销商关系和特许权，定价方法与应收账款管理办法；企业的技术装备水平、工艺水平和生产管理水平等。
（五）其他更为广泛的信息 【案例】深发展并购案例
2002年6月，新桥投资与深发展签订意向协议，新桥投资将收购深发展的股份。9月深发展主管部门批准，同意新桥投资以国外战略投资者身份进入深发展。
10月，新桥投资过渡管理委员会成员4人进驻深发展，开始了为期三个月的尽职调查。按照协议，管委会拥有包括全面监督、控制风险、发展业务以及负责银行经营层的管理和管理机制的改善等诸多权利。新桥投资聘请了普华永道和方大律师事务所等中介机构50多人进行尽职调查工作，详尽地进行了信息系统调查、资金调查和贷款审查。按照原先所协商的每股5元作价，深发展四家股东出让所持股份价格为17亿元。新桥投资在调查后认为，深发展报表所体现的不良资产数额与实际数额相差很远。按新桥投资要求提足准备，则使净资产被冲至负数。按协议条款出让方应以现金补足才能完成交易。
2003年5月12日深发展公告，董事会向新桥投资过渡管理委员会所作出的授权已经届满，股东与新桥投资仍未就股权转让与收购事宜达成协议。为保证持续稳健经营，决定撤消过渡管理委员会，终止同新桥投资签署的管理协议。同日新桥投资公告双方在转让价格上达成一致。5月20日新桥投资在美国得克萨斯州地方法院递交诉状，指控台湾中国信托商业银行干扰了深发展与其达成的独家协议，导致深发展在5月12日宣布终止同新桥签署的管理协议，侵犯了新桥投资享有的合约权利，要求获得补偿性和惩罚性赔偿。9月向国际商会仲裁院提请仲裁，请求裁决深发展及四家股东承担违约责任。11月，深发展向国际商会仲裁院提交答辩和反请求，并向深圳中级法院起诉要求框架协议中的仲裁条款无效。
2004年4月，新桥投资撤销了请求裁定深发展及四大股东违反协议的仲裁申请。5月，新桥投资以new bridge asia aiv ⅲ,l.p.与深发展四家股东签订股权转让协议，以12.35亿元的价格收购深发展34810.33万股、17.89％的股权，成为其第一大股东。new bridge asia aiv ⅲ,l.p.成立于2000年6月22日，住所为美国特拉华州，为有限合伙形式的投资基金，基金存续期限为十年。
2005年9月中国资本市场实施股权分置改革。股权分置改革是通过非流通股东和流通股股东之间的利益平衡协商机制，消除a股市场股份转让制度性差异的过程。
2007年6月深发展实施股权分置改革方案，以未分配利润向流通股每10股送1股，换算成非流通股向流通股直接送股的方式为每10股送0.257股的对价。
2009年6月12日，深发展与平安人寿签署股份认购协议，拟非公开发行不少于3.7亿股但不超过5.85亿股，中国平安在不迟于2010年12月31日前收购新桥投资所持有深发展所有股份。非公开发行及股权转让完成后，中国平安和平安人寿将合计持有不超过总股本30%的股份。交易需要中国银监会、保监会、证监会、商务部、国家外汇管理局、国家工商局、深交所、上交所和香港联交所的审批或核准。
2009年12月24日中国平安与新桥投资签署补充协议，将协议的最后终止日由原协议规定的2009年12月31日修改为2010年4月30日，同时在最后终止日后可两次再自动展期90天，如仍未完成协议，再协商展期。2010年4月29日又将日期由2010年4月30日延期至2010年6月28日。
2010年5月5日中国证监会核准中国平安（02318，hk）向新桥投资定向增发2.99亿股境外上市外资股，新桥投资以其持有的深发展（000001，sz）5.20亿股作为支付对价。5月8日过户完成。中国平安及平安人寿合计持有深发展6.66亿股，占总股本的21.44%，为深发展第一、第二大股东。新桥投资不再持有深发展股份。
2011年6月28日中国证监会核准深发展向中国平安发行16.38亿股股份购买其持有的平安银行股份有限公司78.25亿股股份（约占平安银行总股本的90.75%）并向其募集26.9 亿元人民币，并核准豁免中国平安的要约收购义务。
2012年1月19日深发展与平安银行签署吸收合并协议。吸收合并完成后，平安银行将注销法人资格，深发展作为合并完成后的存续公司将依法承继平安银行的所有资产、负债、证照、许可、业务、人员及其他一切权利与义务。
2012年8月2日，深发展完成吸收合并平安银行，深圳发展银行股份有限公司更名为平安银行股份有限公司，股票简称由深发展a变更为平安银行，股票代码000001。
五、并购重组可行性研究报告。
（一）并购重组方案
1、基本方案（1）业务重组
业务重组是企业为了实施发展战略或解决经营过程中出现的问题，实现进入或者退出某些业务领域的战略目标，对企业的经营业务进行结构性调整的过程。
资产重组是为了整合经营业务、优化资产结构、改善财务状况，通过剥离、置换、出售等方式对资产的数量和结构进行调整的行为和过程。
重点关注并购企业资产是否有合法的发票、权属变更条件和手续、变更的费用和税金等问题。
（3）债务重组与破产重整
债务重组是指在债务人发生财务困难的情况下，债权人按照其与债务人达成的协议或法院的裁决作出让步的事项。
破产重整，是对可能或已经发生破产原因但又有希望再生的债务人，通过各方利害关系人的协商，并借助法律强制性地调整他们的利益，对债务人进行生产经营上的整顿和债权债务关系上的清理，以期摆脱财务困境，重获经营能力的过程。
（4）产权重组与交易结构
产权重组与交易结构的安排主要应考虑政治因素、法律因素、税收筹划以及资金支付问题。
① 法律
《反垄断法》：立法宗旨是，预防和制止垄断行为，保护市场公平竞争，提高经济运行效率，维护消费者利益和社会公共利益，促进社会主义市场经济健康发展。垄断行为包括垄断协议、滥用市场支配地位和经营者集中。
经营者集中包括经营者合并，经营者通过取得股权或者资产的方式取得对其他经营者的控制权，经营者通过合同等方式取得对其他经营者的控制权或者能够对其他经营者施加决定性影响。
人力资源的相关法律法规：《劳动法》、《劳动合同法》以及社会保障方面的法律法规。其他法律法规：《环境保护法》、《土地法》、《国有资产法》、《外商投资企业法》等法律法规的规定。
市场准入与行业监管：关于并购交易的限制性规定，并购交易能否按有关规定获得批准，并履行必要的注册、登记、公告等手续。比如涉及产业政策、行业准入、环保评价、外资审批、国有资产转让等。
其他法律法规的规定。境外并购涉及以哪国的法律作为双方谈判和签署并购协议的法律基础。
② 税收
契税、印花税、增值税、企业所得税、个人所得税等税种。③资金
付款方式、条件、时间。涉及境外并购还要考虑币种、汇率、付款渠道等因素。
2、特殊并购方案（1）上市公司收购
收购人可以通过取得股份的方式成为一个上市公司的控股股东，也可以通过投资关系、协议及其他安排的途径成为一个上市公司的实际控制人，也可以同时采取上述方式和途径取得上市公司的控制权。直接收购与间接收购。
要约收购，是指收购人向被收购公司股东公开发出的、愿意按照要约条件购买其所持有的被收购公司股份的意思表示。全面要约，是指向被收购公司的所有股东发出收购其持有的全部股份的要约。部分要约，是指向被收购公司的所有股东发出收购其持有的部分股份的要约。竞争要约，是指在一个收购人发出要约收购的初始要约后，其他收购人对同一标的股份发出要约收购的情况。
协议收购：收购人通过与上市公司股权转让方签订股权转让协议，以协议方式受让上市公司股份的行为。
（2）上市公司重大资产重组
上市公司及其控股或者控制的公司在日常经营活动之外购买、出售资产或者通过其他方式进行资产交易达到规定比例，导致上市公司主营业务、资产、收入发生重大变化的资产交易行为。
上市公司实施重大资产重组条件：
③净资产：购买、出售的资产净额占上市公司最近一个会计经审计的合并财务会计报告期末净资产额的比例达到50%以上，且超过5000万元人民币。
（3）外资并购
外资并购是指外国投资者并购境内企业。①并购方式
股权并购是外国投资者购买境内非外商投资企业股东的股权或认购境内公司增资，使该境内公司变更设立为外商投资企业。
国家发展和改革委员会、商务部颁布的《外商投资产业指导目录（2011年修订）》，分为鼓励、限制和禁止外商投资的产业。
③安全审查
管理层收购mbo（management buy-out）又称经理层收购、管理层融资收购，是企业管理层运用杠杆收购的方式，利用借贷所融资金购买公司股权，从而改变公司所有权结构和实际控制权，使企业经营者变为企业所有者，进而达到重组公司目的的一种收购行为。
mbo的优势：有利于提高管理层的积极性，提高管理层的人力资源价值。有利于解决委托代理问题，减少代理人成本。有利于提高企业管理决策效率。有利于提高企业的经济效益和企业价值。
mbo的问题：资金来源；收购价格和操作流程和审批。【案例】双汇发展并购案例 1958年建厂——漯河市冷仓。1969年变更为漯河市肉联厂。
1994年改制为河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司。双汇集团具有年产肉制品25万吨，屠宰生猪126万头，活牛40万头，肠衣膜2700吨，罐头、速冻蔬菜、生化药品的300余种产品的生产能力，为全国最大的肉类加工和罐头生产基地。
1998年9月以双汇集团为独家发起人募集设立了河南双汇实业股份有限公司（双汇实业，000895），公开发行股票5000万股，共募集资金3亿元，12月股票上市交易。
1999年更名为河南双汇投资发展股份有限公司（双汇发展）。2006年3月双汇集团100%股权在北京产权交易所公开挂牌转让。2006年4月由高盛集团（持股51%）、鼎晖中国成长基金ⅱ（持股49%）授权委托的香港罗特克斯以20.1亿元的价格收购双汇集团100%的股权。同月河南省国资委和国务院国资委予以批复。
2006年5月双汇发展第二大股东漯河海宇投资有限公司于香港罗特克斯签署股权转让协议，以56218万元的价格转让其持有的双汇发展25%的股权12838万股。
2006年12月获得商务部批复。2007年4月获得证监会审批通过。
2007年4月27日罗特斯克公司委托双汇集团作为要约收购实施主体向双汇发展全体流通股股东发出不以退市为目的的全面要约。6月2日要约期满，受让3400股，并购交易完成。2007年10月6日高盛策略将其在罗特克斯5%的股权转让给鼎辉shine。
2009年11月5日，有关媒体披露双汇发展涉嫌管理层收购后，双汇发展公告相关事宜。2007年10月股权转让完成后，高盛和鼎晖shine通过shine b间接控股罗特克斯有限公司。其中，高盛持有shine b30%股权，鼎晖shine持50%股权，dunearn investment pte limited(“dunearn”)持12%股权，focus chevalier investment co., ltd.(“focus chevalier”)持8%股权。
2007年10月，双汇集团及其关联企业相关员工通过信托方式在英属维尔京群岛设立了rise grand group limited(兴泰集团有限公司，简称兴泰集团)，并由兴泰集团进一步在英属维尔京群岛设立了heroic zone investments limited(下称“heroic zone”)，heroic zone 持有shine c holding limited（现已更名shuanghui international holdings limited，双汇国际有限公司)31.8182%的股权。
2009年11月5日，高盛于境外向cdh shine iii limited(“鼎晖shine iii”)转让 其所持有的shine b 15%股权，鼎晖shine将其持有的shine b 2%股权转让给鼎晖shine iii。股权转让完成后，高盛持有shine b 15%股权，鼎晖shine持有48%股权，鼎晖shine iii持有17%股权，dunearn持有shine b 12%股权，focus chevalier持有shine b8%股权。
2009年上半年，香港华懋集团有限公司向罗特克斯有限公司转让了双汇发展部分控股及参股公司的股权，双汇发展放弃了优先受让权。
2010年3月3日，双汇发展临时股东大会否决了放弃优先受让权的议案。3月8日，深交所下发了《关注函》，要求公司尽快拟定整改方案。3月22日起停牌。
2010年11月双汇发展公告发行股份购买资产及换股吸收合并预案。2010年12月10日公布重大资产重组方案。
公司以置出资产与双汇集团的置入资产进行置换，向双汇集团非公开发行a股股票作为受让双汇集团置入资产价值超过置出资产部分的对价；向罗特克斯非公开发行a 股股票作为罗特克斯认股资产的对价。公司以换股方式吸收合并5家公司，即广东双汇、内蒙古双汇、双汇牧业、华懋化工包装和双汇新材料，公司为吸并方及存续方。
盈利预测补偿方案。双汇发展经会计师事务所审核确认的实际净利润数未能达到资产评估报告中相关资产的净利润预测数，双汇集团和罗特克斯将其认购的股份总数按一定比例计算股份补偿数，该部分股份将由公司以1元总价回购并予以注销。
2011年3月1日双汇发展收到证监会重大资产重组受理函。2011年3月15日，央视报道瘦肉精事件。2011年3月16日，双汇发展股票停牌。
2011年4月19日，就双汇发展济源工厂瘦肉精事件作出说明并复牌。2011年11月18日公告要约收购报告书。
香港罗克斯特为收购人，兴泰集团为要约收购义务人，双汇国际及万隆为一致行动人。要约收购系由于双汇国际的股东进行境外股权变更，导致兴泰集团成为双汇发展的实际控制人，高盛集团和鼎晖投资不再通过罗特克斯对双汇发展实施共同控制而触发。要约收购不以终止双汇发展上市地为位目的。
要约收购拟采用溢价要约方式。收购人确定本次要约价格为每股56元，该价格较要约收购报告书摘要公告前1个交易日双汇发展股票收盘价49.48 元溢价13.18%，较要约收购报告书摘要公告前 30 个交易日双汇发展股票每日加权平均价格的算术平均值 53．38 元溢价 4.91%。要约收购所需最高资金总额为人民币164.72亿元。罗特克斯及其全资子公司双汇集团已分别将 13 亿港元及 22 亿元人民币（相当于要约收购所需最高资金总额的20%）的保证金存入指定账户，作为要约收购的履约保证。要约收购期限共计30个自然日，期限自2011 年 11 月 21 日至 2011 年12 月 20 日。截至要约收购期满已预受要约且未撤回的股份为0股，双汇发展流通股股东无人接受罗特克斯发出的收购要约。罗特克斯已全面履行了要约收购义务。
2012年3月28日公司公告股票自29日起开始停牌，并购重组委审核公司重大资产重组事宜。
2012年4月5日双汇发展重大资产重组获得证监会并购重组审核委员会审核通过。2012年12月31日重大资产重组涉及的置入资产、置出资产、罗特克斯认股资产已经完成交割，被吸并公司已经注销。
2013年5月29日，双汇国际与美国史密斯菲尔德公司签署并购协议，以71亿美元的总价格收购其全部股权并承担相应债务，其中47亿美元为股权价款，承担24亿美元的债务。史密斯菲尔德公司成立于1936年，是世界最大的生猪和猪肉生产企业。双汇承诺保留公司的管理层和员工。
2013年9月6日获美国外国投资委员会批准。2013年9月24日史密斯菲尔德公司股东大会投票通过并购交易。
（二）并购交易价格
并购交易价格应该如何形成？如何使用中介机构的评估报告？
1、企业价值评估
并购中企业价值的评估方法多种多样，但归纳起来主要有三种，即收益现值法、现行市价法、重置成本法。实务中最大的问题是几种评估方法如何协调、平衡的问题。
2、控股权的价值与少数股权价值
少数股权的价值就是股票市场股票交易的价格或者产权市场的交易价格。但控股权的价值应该按照企业整体价值来判断，或者按照控股权变更后，新的控股股东对企业进行重组，改进管理，降低成本，提高效率，提高销量等协同效应发挥作用后多带来的未来现金流量的现值来测算。
3、特殊资产的评估（1）无形资产的评估
无形资产包括知识性无形资产，如版权、专利、商标、软件、专有技术等；权力性无形资产，如土地使用权、专营权、生产许可证、经营许可证；关系性无形资产，如客户关系、人力资源等；以及商誉。
无形资产的形成要花费一定的费用形成，但这些费用通常与无形资产能带来的收益没有必要联系，所以无形资产的评估通常需要评估的是收益现值，应该采用市场途径和收益途径来评估，一般不应该使用成本法进行评估。
（2）土地的估价
徐州海螺水泥有限公司成立于2002年12月，由海螺集团与台湾水泥股份有限公司共同投资，海螺集团拥有52．5%的股权，台湾水泥拥有47．5%股权，由海螺集团负责经营管理。徐州海螺于2004年9月建成投产，拥有一条日产熟料1万吨的生产线，熟料的年产能为310万吨，粉磨能力为150万吨。2004徐州海螺销售收入为6620万元，亏损210万元；2005销售收入55290万元，净利润为2120万元；2006年1月至4月实现销售收入22200万元，净利润1650万元。截至2006年4月30日，徐州海螺资产总额11亿元，净资产为3.8亿元。
海螺提出报价为14.8亿元，其中包括代徐州海螺支付的应付账款3.58亿元。
2006年6月中国建材股份有限公司（03323，hk）子公司中联水泥以现金人民币9.61亿元的价格收购徐州海螺水泥有限公司全部股权。
中联水泥在淮河经济区有淮海中联、鲁南中联、鲁宏中联、枣庄中联四家水泥企业，总产量已经有1100万吨。淮海中联和徐州海螺两家企业相距30公里，市场分布完全重合。徐州海螺利用自己成本优势和质量优势，不断打价格战，加剧了该地区水泥市场的竞争程度。
收购徐州海螺后，中联水泥在淮海经济区拥有了1500万吨产能，确立了在淮海经济区水泥市场的主导地位，形成了在该地区水泥市场的区域垄断。中联水泥的生产规模得到扩大，产品结构更加合理，市场和营销完全统一，产品价格明显提到，通过协同效应，大大提升了企业的盈利能力。同时中联水泥还拥有了代表世界水泥工业先进水平的万吨生产线。
六、谈判。起草、修改、签署并购协议。
七、过渡期。
重点是要明确以哪方为主管理企业。
（一）企业重大决策的安排。
（二）日常生产经营的管理：
1、财务审批流程
2、劳动人事审批流程
3、市场营销管理
4、采购供应管理。
八、履行审批手续。
九、交割。
（一）资产交割清单与交接方法。
（二）负债交割清单。
（三）合同与协议交接清单。
（四）担保、未决诉讼等或有事项的交接。
（五）相关证照、公章、文件的交接。
（六）评估基准日至交割日盈亏的确认与处理。
十、整合。
并购整合是指并购协议生效后，收购方通过调整企业的组成要素，使其融为一体的过程。具体讲就是当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、市场、技术、人力资源等企业要素的整体性、系统性安排，从而使并购后的企业按照既定的并购战略、目标、方针和架构营运。
（一）最先遇到的问题——人
人力资源的整合是企业并购整合首先面对的问题。大多数并购失败的原因是整合的失败，特别是人力资源整合的不尽如人意。大量事实表明，并购双方的企业文化冲突、制度文化冲突，会导致初期的抵触、对抗情绪，破坏企业的正常运转。所有的并购行为无一例外地都会遇到交流问题，交流不够就会产生误解、隔阂，甚至对立情绪。这种交流障碍可能产生于文化冲突、领导人员水平问题、对并购原因的不了解，也可能产生于待遇问题。不管什么原因一旦无法充分交流，员工就不知道该干什么，或者怎么干，其结果必然是员工按自己熟悉的方式去行事，工作热情和动力就会一点一点丧失，直至出现工作推委、怠工、甚至拒绝工作。所以在整合期一开始就建立良好的交流渠道和方式是至关重要的。
（二）最根本的问题——利益平衡
并购实际上打破了企业原来的利益平衡，要通过整合来建立新的利益平衡，要充分考虑各方面的利益诉求，尽可能满足其合理的利益。并购整合的原则就是要充分兼顾各方面的利益。
（三）最重要的问题——企业战略
企业的并购业务从目标讲是为了企业的发展战略而实施的，并购交易完成以后，整合阶段必须贯彻企业的战略发展意图。不同的战略目标，必然对应着不同的并购模式，并购整合也应具有不同的特点和方式。横向并购与纵向并购，新设法人并购、吸收并购与控股并购，特许经营并购、托管并购、租赁经营并购整合期间的特点和方式就完全不同。
【案例】建龙钢铁并购通化钢铁
2005年11月，浙江建龙钢铁公司以近12亿元收购通钢集团，并组建了新通钢集团，注册资本38.81亿元。其中，吉林省国资委持有46.64%的股权，华融资产持有14.6%的股权，建龙钢铁持有36.19%的股权，通钢集团管理层持有2.57%的股权。
2009年7月24日，建龙钢铁委派的吉林通钢集团总经理陈国军，被企业员工围殴致死。当晚，吉林省国资委宣布，建龙集团将永不参与通钢集团的重组。
2010年7月，首钢与吉林省政府签署战略合作框架协议，以25亿元对通化钢铁集团实施战略重组。
银行服务案例分析篇四
---联想牵手ibm打造世界pc巨头
案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和ibm历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了ibm个人电脑事业部（pcd），其中包括ibm在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得think系列品牌，从而诞生了世界pc行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的it企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析
（一）两公司通过合作，扩大pc制造销售的规模，获得竞争优势
联想虽然是国内pc界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者ibm在pc市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和ibm可以达到共同的目的—扩大pc制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。ibm大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
（二）联想与ibm具有很大的互补性，能产生强大的协同效应
首先，联想和ibm在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的pc品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而ibm公司拥有全球顶级品牌，作为it领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。ibm主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，ibm公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和ibm有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。
（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要
联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归pc核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入wto后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除pc制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以pc制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强pc业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。
二、并购结果分析
并购之后，ibm的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用ibm品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商igs将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的it融资公司igf将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为ibm首选的pc供应商，并且可以利用ibm的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。
此外，跨国并购是fdi流动的主导方式，而联想并购ibm之pc 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国it 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是ibm的品牌价值、pc业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购ibm个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与ibm制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与ibm在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，ibm个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。
三、启示
（1）寻求高附加值的创造性资产
（2）创造性资产寻求型fdi发挥我国企业的后发优势
（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。
以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。
界。
银行服务案例分析篇五
一、案例简介
巴林银行是英国历史最悠久的银行之一，于1762年由法兰西斯·巴林爵士所创立，至1995年已有233年的历史，最初从事贸易活动，后涉足证券业，19世纪初成为英国政府证券的首席发行商。此后100多年，巴林银行在证券、基金、投资、商业银行业务等方面取得了长足发展，成为伦敦金融中心位居前列的集团化证券商，连英国女皇的资产都委托其管理，素有“女皇的银行”的美称。
1993年，巴林银行的资产有59亿英镑，负债56亿英镑，资本金加储备4.5亿英镑，海内外职员4000人，盈利1.05亿英镑；1994年，巴林银行税前利润高达1.5亿英镑，管理300亿英镑的基金资产，15亿英镑的非银行存款和10亿英镑的银行存款，其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。
（二）巴林银行的倒闭
就是这样一个具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，竟毁于一个年龄只有28岁的毛头小子尼克·里森之手。里森未经授权在新加坡国际货币交易所（simex）从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约交易失败，致使巴林银行亏损6亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（3.5亿英镑）。
1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布——巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。这意味着巴林银行的彻底倒闭，但荷兰国际集团以“巴林银行”的名字继续经营。
（三）巴林银行的破产过程
1992年，28岁的尼克·里森被巴林银行总部任命为新加坡巴林期货有限公司的总经理兼首席交易员，负责该行在新加坡的期货交易并实际从事期货交易。从1994年底开始，里森觉得日本股市将上扬，未经批准就做风险极大的金融衍生品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，里森又在日本债券和短期利率合同期货市场上作价值约200亿美元的空头交易。不辛的是，日经指数一路下跌，并于1995年1月跌至18500点以下，在此点位下，每下降一点，便损失200万美元。里森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但失败了。随着日经指数的进一步下跌，里森越亏越多，眼睁睁地看着10亿美元化为乌有，而当时整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。
尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都以失败告终。后经英格兰银行的斡旋，3月5日，荷兰国际集团以1英镑的象征价格，宣布完全收购巴林银行。
二、原因分析
（一）巴林集团管理层的失职
在考虑新加坡国际金融交易所是否称职时，有一点必须先弄清楚，新加坡国际金融交易所没有管理新加坡巴林期货公司或任何清算会员的事务的责任。新加坡国际金融交易所只是个供清算会员进行交易的交易场所。不过，即使如此，新加坡国际金融交易所还是有机会识别并反映其会员有不正当行为的征兆的。
这种机会曾在1994年末和1995年初出现。当时，新加坡国际金融交易所发现新加坡巴林期货公司的交易中存在若干异常，并向巴林集团提出了一些关于新加坡巴林期货公司的征询。这些原本是可能促成较早发现里森活动的。根据官委清盘人的观点，如果巴林集团的管理层适当检讨并理解新加坡国际金融交易所在致该集团的信中所表述的忧虑，那么倒闭是可能挽回的。官委清盘人认为巴林资产负债管理委员会回复新加坡国际金融交易所第二封信的态度尤其该受到严厉指责，该回信向新加坡国际金融交易所作出许多毫无基础的错误保证。同样，琼斯对新加坡国际金融交易所的两封信的态度，也反映了他对问题掉以轻心到了令人无法接受的程度。我们无法理解，琼期作为新加坡巴林期货公司的财务董事，何以未经独立地详细了解整个事件，就在里森草拟的回复新加坡国际金融交易所征询里森交易活动的复函上签字。
（二）松散的内部控制
从巴林破产的整个过程看，无论是各国金融监管机构或国际金融市场都普遍认为，金融机构内部管理是风险控制的核心问题，而巴林的内部控制却是非常松散的。据报载，在2月26日悲剧发生之前，巴林银行的证券投资已暴露出极大的风险性，但竟末引起该行高级管理人员的警惕。1月份第一周，里森持有合约3024份，20天后，即持有合约16852份，短短20天内，合约持有额增长4倍。到2月中旬，里森持有的合约突破20000份，比在同一市场操作的第二大交易商持有头寸多出8倍。这个信号由于我们所不知道的原因而没有被巴林银行的最高管理当局注意到从而做出应有的反应。
总之，巴林很行本身的内部控制制度失灵了，预警系统失效，最终导致了悲剧的发生。巴林破产后不久，该银行高级主管人员称对里森在新加坡的所为一无所知，直到里森辞职的那天，即2月23日，公司的风险报告仍出现交易平衡。但是，据新加坡有关当局说，巴林在1995年2月头18天里给新加坡国际货币交易所汇去1.28亿美元作垫付维持金之用；据《金融时报》报道，英格兰银行行长埃迪·乔治4月5日对英国公共财政部及内务委员会的国会成员说，巴林在未通知英格兰银行的情况下，擅自给其新加坡分部汇去7.6亿英镑现金。
（三）业务交易部门与行政财务管理部门职责不明
在巴林新加坡分部，里森本人就是制度。他分管交易和结算，这与让一个小学生给自己改作业、打分没什么区别。这种做法给了里森许多自己做决定的机会。作为总经理，他除了负责交易外，还集以下四种权力于一身：监督行政财务管理人员；签发支票；负责把关与新加坡国际货币交易所交易活动的对账调节；以及负责把关与银行的对账调节。行政财务管理部门保留各种交易记录并负责付款。虽然公司总部对他的职责非常清楚，尚并未采取任何行动，他们生怕因得罪他而失去了这个“星级交易员”。他既负责前台交易又从事行政财务管理，就像一个人既看管仓库又负责收款。由于工作便利，里森的代号为“88888”的误差账号用了1年多，直到1995年2月23日他辞职时才被发现。
（四）代客交易部门与自营交易部门划分不清
以一个公司的资本作交易叫做公司自营交易，除此之外，公司还可以代客户交易。当然，第二种情况公司会问客户收取一定的佣金或交易费。比如说我们大家熟悉的股票交易，公司一般根据客户的要求做交易，当然有时也提供一些建议。由于公司仅仅按照客户的要求代其行使权利，如有损失客户自己负责。由于所得利润归客户，出现维持金不够的情况也应由客户自己垫付。
里森所做的交易也曾受到巴林新加坡期货部同行们的质询，但是他总是说自己是代客户交易。也有人提出里森在对巴林撒谎，因为代客户垫付期货合同的维持金是非常少有的事。在许多公司里代客户交易与自营交易的混淆也带来了管理上的困难，只有把两者划分清楚，才能进行有效的风险管理。
（五）奖金结构与风险参数比例失当
许多公司为鼓励员工辛勤工作，采取发放奖金的办法。一般根据员工的职务、工作经验、工作成绩以及其他诸多因素来确定，各个公司规定不一。当然，表彰工作成绩是一回事，根据交易所得利润支付大笔奖金，而不考虑公司的风险参数或公司的长期策略，则是另一回事。巴林一直将公司50%的毛利作为奖金发给雇员。这个百分数比绝大多数公司的高。巴林1994年的1亿英镑奖金在公司倒闭前几天刚刚宣布分配。几个主要总裁可望拿到100多万英镑。奖金时常是根据一个小组或个人在前一年所赚利润决定的。这种把交易员的收入与他的交易利润挂钩的奖励制度，最大的问题是刺激了交易员的贪利投机，高额的奖金使得雇员急于赚钱而很少考虑公司所承担的风险。
（六）缺乏全球性的信息沟通与协调
据金融时报报道，英格兰银行行长埃迪·乔治 1995年4月5日曾对公共财政部和内务委员会中的国会成员讲，巴林在未通知英格兰银行的情况下，擅自将 7.6亿英镑的资金汇到新加坡。而1987年英国银行法规定任何银行如需将大于其资产25％的资金汇到海外分支，必须事先通知英格兰银行。至 1995年2月23日，巴林总共汇去了 7．6亿英镑以垫付里森的交易，而这个数将近巴林资本的两倍。
三、风险启示
（一）必须加强对金融机构，特别是跨国金融机构的监管 巴林银行已经有200多年的经营历史，理应有一套完善的内部管理制度，如果个别职员在职权范围内违反操作规程是可能发生的。但一名交易员能够违反制度，擅自越权操作，将相当于其母行资本几倍的资金作赌注，而且能够掩藏几周不为监管部门所知晓，可见巴林银行内部的监管漏洞很多。本来巴林银行后线结算部门应该履行监察职责，但是这个警报系统并没有发挥作用，这抑或是里森与结算部门的人同谋，来欺瞒管理层；或许是既让里森负责前台交易又让他掌管后线结算这种做法的严重恶果。
除了巴林银行内部存在的原因外，新加坡国际金融交易所，新加坡金融监管当局，英国金融监管当局都负有不可推卸的责任。事件也反映了对从事跨国业务的金融机构施以更加严密监管的必要性。
（二）必须建立衍生工具交易的严密的内部监管制度
从理论分析和实践经验来看，衍生工具一旦脱离了贸易保值的初衷而成为投机手段时，风险是极大的，尤其是当交易员孤注一掷时，可能会招致无法挽回的损失。银行管理层应当建立起严密的风险防范机制，经常审查资产负债表中的表内及表外业务，及早发现问题，堵塞漏洞。从巴林银行事件来看，即使是里森用开立虚假户头进行衍生工具交易，以造成代客买卖的假象，但作为巴林银行管理层应该从或有资产的不正常增加中发现问题，这时应该核实该客户的身份、财力等。有鉴于此，金融机构在制定有关从事衍生性金融商品交易的内控制度时，应该考虑自身从事该类交易的目的、对象、合约类别、交易数量等。较完善的内控制度应包含：交易的目标价、交易流程、坐盘限额、权责划分、预立止蚀点、报告制度等。
（三）应加强金融机构的外部监管
新加坡曾被认为是金融监管很完善的国家，但是巴林事件的发生使人们对新加坡监管体系产生了疑问。现在新加坡期货交易所已将每份合约保证金由62.5万日元提高到135万日元，新加坡还将加强制度方面的监管。有关人士还提出了将交易合约数量与投资者的资金实力相挂钩，虽然这样可能使市场成交量受到影响，但市场的健康发展可能会吸引更多的投资者。
由于里森业务熟练，所以被委以重任，但却疏于对他进行考核管理。甚至问题初露时，管理当局也未予以足够重视，使事态逐步扩大，最终导致银行倒闭。
我国金融管理机构也应进一步加强对金融衍生工具的监管，特别是应重视表外业务的管理，防止金融机构由于缺乏内部的风险管理机制而造成损失，进而影响金融体系的稳定性。
（五）管理层必须对其所经营管理的业务有充分的认识
现今跨国银行的业务正日益复杂和多元化，银行交易业务的不断拓展使银行的利润来源日益多元化，同时也改变了银行业务的性质，使银行的风险来源日益多元化。同时，金融产品创新和信息技术的飞速发展使银行内舞弊和欺诈行为变得更加隐蔽和快捷，造成的损失也更大。
在巴林银行中，最高管理层和日常管理层都没有充分理解新加坡分行所从事的衍生业务的性质，他们只注意到新加坡分行每年账面上的盈利，却没有发现这些巨额盈利背后的风险。因此，管理层对业务风险的清醒认识是内控机制建立和完善的前提。这种认识必须是对银行内每种业务的盈利和风险有客观的分析，必须分清各种业务之间的关系，以及每种业务所要求的内控程序有何不同，以减少发生业务错误或舞弊的可能性。对于风险较大的业务，不能因为其收入和盈利较高就回避其面临的风险，而应对其适用更严格的避险和内控措施，因为金融业的多次危机证明，盈利收入越高，尤其是收入增长最快的业务，往往也是风险最为集中的领域。
（六）银行内各项业务的职责必须确立并明示
无论银行的分支机构采取何种组织形式，都必须建立起明确的责任机制。所有的管理人员和雇员必须明确自己的职责，在各个职责之间必须作到不疏不漏。
当银行对其组织结构进行重大调整时，尤其是当将几个业务性质完全不同合并时，应注意防范利益冲突和权责不清所造成的风险。巴林银行在倒闭前两年就进行了类似的业务结构调整，巴林银行总部允许里森同时负责交易和清算，前台办公和后台稽核等性质完全不同的业务，最终使得新加坡分行的业务完全操控在里森一人手里，为其舞弊交易提供了便利，最终酿成无可收拾的局面。因此，银行在对其组织结构和业务结构进行调整时，应注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。
（七）利益冲突业务的隔离是内部控制有效性必不可少的一个环节
巴林银行最惨痛的教训在于没有实现“前台职务”和“后台职务”的有效分离。所谓前台职务，主要指交易业务，所谓后台职务，包括清算、稽核和业务准入。尽管后台业务与前台业务往往是并行发生，一一对应，如一笔交易必然伴随着相应的清算交割和业务稽核，但并不等于说，后台业务是从属于前台业务的，巴林银行显然就混淆了前台业务和后台业务之间的关系，将后台业务作为前台业务的附属品，这种以交易盈利作为重心的作法必然导致对风险因素和稽查工作的忽视，造成严重的危机隐患。实际上，二者之间应当是互相制约、互为犄角的一种协作关系，一般情况下二者应当严格分离，甚至后台职务不同性质的业务也应实现有效隔离，如此才能实现内控机制的“牵制”作用。就业务性质和地位而言，前台与后台业务没有主次之分，只有业务分工的区别，前台主要服务于银行的盈利性，后台主要服务于银行的安全稳健性，当清算或稽核部门发现前台业务的不正常征兆时，应及时报告银行的高级管理层，以便其及时采取处置措施。
（八）必须建立专门的风险管理机制以应对可能的业务风险
缺乏专门的风险管理机制是巴林银行的里森能够顺利从事越权交易的主要原因。巴林银行案件的一个关键线索是巴林银行伦敦总部向其新加坡分行提供的巨额资金的去向，巴林总部的官员相信这笔钱是应客户要求的付款，而实际上该资金转移是里森用来拆东墙补西墙的伎俩。由于缺乏专门的风险管理机制，琐事缠身的总部官员根本没有对这笔资金的去向和用途作审慎审查，不仅没能查出本应查出的错漏，反而加重了巴林银行的损失，导致该银行百年基业的最终坍塌。
风险管理部门的主要职责是对银行的各项业务设定限定风险值。限定风险值反映了各个业务部门所能承担的风险极限。同时，风险管理部门还负责监督业务部门是否遵守限定风险的相关政策，审查收益和损失的帐实相符情况，根据不同的风险采取不同的风险管理策略等。与传统财务风险部门关注信用风险和市场风险的作法不同，风险管理部门应关注所有类型的风险，除信用风险、市场风险外，还应关注流动性风险、集中风险、操作风险、法律风险和名誉风险。风险管理部门是专事风险管理的职能部门，它通过对风险因素敏感的察觉和缜密的调查，来及早发现危机隐患，达到预防和控制风险的效果。
对于从事多种业务的金融机构而言，必须建立一个统一的内部审计机构对金融机构整体业务进行监督检查。英格兰银行认为，内部审计机构的设置有助于将重大事项和业务弱项及时反馈给最高管理层，并有助于金融机构研究和计划在整个集团内资源的合理配置问题。金融机构的规模越大，业务越复杂，地域扩张程度越高，其风险来源就约多，银行遭遇危机的可能性就越高，就越有必要建立强势的内部审计机构对业务进行统一的内部审计。在巴林银行倒闭前几月，巴林银行新设了内部审计部门，分别对巴林银行所从事的银行业务和证券业务执行内部审计职能。这本来是一个能够有效防范风险的举措，但由于其内部审计机构是分别设置的，并且内部审计师之间及其与管理层、外部审计之间缺乏有效的信息沟通机制，内部审计的效果并不明显。
内部审计功能不应单独存在，而应与外部审计相配套、互沟通，并与管理层之间保持畅通的联络渠道。例如，内部审计负责人应能随时向首席执行官（或总裁）、审计委员会主席等重要管理人员汇报工作，或至少保持不被任意干预的联络渠道。拥有长期自律传统的英国银行监管部门认为，内部审计应成为英国银行内部控制系统的核心环节，银行的审计委员会必须对内部审计机制的建立和完善负全责。
在内部审计机制提出问题之后，管理层必须在一定时限内作出及时反应，如提出补救措施或责令业务部门整改，甚至撤换业务部门负责人和舞弊人员等。完善的内部审计机制还应包括“回访”安排，即由内部审计部门在内部审计结束之日起若干日内对被审计单位再进行突击式的现场或非现场检查，以确认管理层和业务部门是否已采取了必要的整改措施。如果管理层和业务部门没有及时采取措施，内部审计人员应及时将情况报审计委员会，由审计委员会责令管理层和业务部门进行补救或整改。
