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每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。相信许多人会觉得范文很难写？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
集团公司内部交易篇一
一、加强学习培训，为做好内部审计工作奠定基础
审计部从成立之日起，加强对审计人员的学习培训，一是组织审计人员认真学习《审计法》等国家法律法规和集团公司内部审计工作精神，使全体审计人员提高思想认识，充分认识集团公司成立审计部的重要意义，充分认识开展审计工作是贯彻落实党的xx大精神、加强党风廉政建设、促进反腐倡廉工作发展的需要，是确保干部职工遵纪守法、清正廉洁、干净做事的需要，是促进集团公司健康、持续发展的需要，要增强工作责任心和工作使命感，按照集团公司内部审计工作精神，充分履行审计职能，全面做好内部审计工作，取得内部审计工作的实际成效。二是对审计人员进行政策法规和业务知识的培训，提高审计人员的政策法规水平和审计业务技能，使审计人员能够正确履行审计职能，做好各项审计工作，完成审计工作任务，取得审计工作成绩。
二、明确工作目标，确保内部审计工作顺利开展
为确保内部审计工作顺利开展，审计部明确了工作目标：一是要严格贯彻执行国家审计法律法规，规范审计行为，提高审计工作效率；要结合集团公司实际加强制度建设，建立、健全、完善各项制度，构筑防腐反腐屏障，促进党风廉政建设发展。二是要围绕集团公司中心工作，积极开展内部审计，坚持以财务收支审计为基础，以物资采购、基建项目、中期债、大额资金使用等审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度，提高管理部门和管理人员的责任意识和管理水平，提升集团公司经济效益。三是要贯彻“全面审计、突出重点”的方针，抓好对重点部门、重点资金、重大问题审计的同时，逐步扩大审计覆盖面，进一步发挥审计工作的监督与服务功能，对在审计中发现的问题，及时提出建议意见，使被审计单位切实加强制度建设和日常收支管理水平。
三、兢兢业业工作，完成内部审计工作任务
审计部按照集团公司的工作精神和工作部署，从20xx年9月开始内部审计工作，通过全体审计人员认真努力、兢兢业业工作，完成了内部审计工作任务，取得良好成绩。
(一)开展财务大检查，提高财务管理水平
审计部20xx年9月组织全体审计人员对集团下属公司进行一次财务大检查，检查重点为新公司建章建制，老公司查错纠弊。在财务大检查过程中，要求新公司制定完善的财务管理制度，使公司财务管理工作有章可循，有据可依，切实做到以制度管理财务，促进财务管理制度化和规范化，实施有效的财务监督，保证账账相符、账款相符、账实相符、账表相符、账证相符，防范违反财经纪律行为的发生。对老公司财务大检查中，主要发现固定资产未盘点，应收账款未对账的问题，要求老公司加强对固定资产的管理，建立健全固定资产账册，严格固定资产日常核算、管理和处置，对固定资产增减及收入、支出要及时入账，确保账证、账账、账实相符。要定期对固定资产进行清查，年终进行全面清查盘点，做好固定资产的实物登记管理，确保固定资产完整和不流失。要求老公司及时做好应收账款对账工作，同时加强应收账款催收工作，防范应收账款流失，降低公司经济效益。
(二)开展小金库整治工作，规范财务管理秩序
审计部20xx年11月开展小金库整治工作，要求各单位领导一是深刻认识到“小金库”的存在，扰乱了集团公司财务管理秩序，影响集团公司财务资金的安全，诱发、滋生腐败行为，严重败坏党风政风和社会风气。二是要按照集团公司的要求，健全和加强制度建设，进一步完善各项管理制度，严格执行国家财经法规和财务管理规章制度，加强部门经费使用与管理，从源头上防止和杜绝“小金库”问题的发生。通过开展小金库整治工作，规范了财务管理秩序，对促进党风廉政建设，防范产生腐败行为起到积极作用。
(三)积极开展专项审计，推进集团公司整体工作发展
审计部在20xx年下半年积极开展专项审计工作，一是10月份配合主管部门对公司进行检查，配合水务一体化小组对审计、评估进行全程跟综；二是11月份成立督查组对在建基建项目跟综落实；三是与公司其他部门成立小组配合会计师事务所对发行中期债进行审计。这些专项审计工作开展，有力促进在建基建项目、中期债等工作的发展，确保在建基建项目、中期债等工作按照集团公司的工作要求进行，取得实际成效。
四、存在的不足问题
集团公司审计部成立时间只有短短几个月，经过全体审计人员共同努力和辛勤工作，完成了集团公司下达的审计工作任务，取得了较好的成绩。但还是存在一些不足问题，主要是：一是审计手段较为单一，审计工作效率仍待提高；二是审计咨询和审计服务还没有完全到位；三是由于人力不足审计工作未全面开展，例如下属公司业绩考核等工作还未开展；四是制度建设还不够健全完善；五是审计信息化建设不够等，审计手段较为原始、落后。这些存在的不足问题，需要引起审计部高度的重视，采取切实措施，在今后的工作中加以改进和提高。
五、20xx年工作计划
(一)加强宣传，突出审计工作的重要性
审计部要切实加强宣传，突出审计工作的重要性，通过板报、宣传栏等方式，构建一个审计信息交流的窗口，把集团公司内部审计工作动态、审计法规、审计制度等公布于众，在一定范围内对有关审计结果进行通报。通过这些工作，使集团公司全体干部职工进一步加深对内部审计工作重要性的了解，改善和优化审计环境，理解和支持内部审计工作，促进集团公司内部审计工作健康持续发展。
(二)加强财务管理，强化会计基础工作
审计部要配合财务部门，加强下属公司财务管理，使下属公司财务人员一是深入贯彻落实《会计法》等法律法规，充分认识会计基础工作的重要性，掌握会计基础工作的主要内容和基本要求，进一步强化内部控制和会计基础工作规范，全面提升会计基础工作水平。二是营造崇尚诚实守信、规范会计核算、强化内部管理的会计文化，按照财政部《会计基础工作规范》和集团公司财务工作精神，进一步健全内部会计管理制度，使记账、算账、报账等基础工作符合国家统一的会计制度，为全面提高会计信息质量打下基础。
(三)运用审计结果，促进党风廉政建设发展
审计部要充分运用审计结果，加强对人财物管理使用和关键岗位的监督，促使干部职工规范财务管理，正确行使职权。要加强对各类制度执行情况的监督，杜绝“暗箱操作”，避免权力腐败的发生，既促进党风廉政建设发展，又建立一支清正廉洁的干部职工队伍。
(四)开展下属公司业绩考核，提高下属公司工作积极性
审计部要按照集团公司的工作部署，开展下属公司业绩考核。通过审计如实反映下属公司的经营业绩，按照集团公司标准进行考核，做到奖优罚劣，进一步提高下属公司的工作积极性，促进生产经营工作发展，取得良好经营效益。
(五)加强审计队伍建设，不断提高内部审计工作水平
审计部要加强审计人员的思想建设、职业道德建设和廉政建设，推进依法审计、文明审计。要加强管理，严明纪律，强化监督，提高审计工作效率和审计工作质量，促进审计工作发展，为推进集团公司健康、持续发展作贡献。
集团公司内部交易篇二
;第一条为了加强管理，完善各项工作制度，规范木材交易行为，促进木材交易中心（以下简称中心）发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律法规之规定，特制订本管理办法。
第二条中心及所属各经营部（以下简称经营部）全体员工必须遵守国家的法律法规和中心的规章制度及决定。
第三条中心为独立法人实体，独立承担民事责任。中心设立下属分支机构隶属中心管理。
第四条中心实行总经理负责制，总经理作为企业法人全权管理中心各项工作。经营部实行经理负责制，经营部经理对中心总经理负责。
第五条任何组织或个人严禁利用不正当手段侵占或损坏中心及经营部公共财产。
第六条中心及所属经营部或个人不得损害中心及经营部的形象和声誉。
第七条中心及所属经营部或个人严禁为小集体、个人利益而损害中心利益或中心发展。
第八条通过调动员工的工作积极性、创造性，不断提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善中心的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大中心实力和提高经济效益。
第九条鼓励员工刻苦学习科学技术文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。
第十条团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。
第十一条坚持民主决策，民主管理。鼓励员工就中心事务及发展提出合理化建议。
第十二条推行岗位责任制，实行考勤、考核制度和工资与绩效挂钩的分配制度。
第十三条提倡厉行节约，反对铺张浪费，努力降低消耗，增加收入，提高效益。
第十四条严格劳动纪律，对违反中心各项制度的行为，要予以追究。
第二章财务管理
第十五条财务管理应在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益，壮大企业经济实力为宗旨。
第十六条财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约，精打细算，在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。
第十七条中心及下属各经营部的财务工作，都必须执行本制度。
第十八条中心设置独立的财务机构，配备专（兼）职财务人员，各经营部设置兼职报账制出纳。
第十九条中心实行分片经营，集中建账，部门核算，集中纳税，报账制管理。各经营部不设置独立的财务机构，设置报账制出纳员。
第二十条会计协助总经理管理好整个中心的财务会计工作，对全中心的财务会计工作负责。
会计的主要职责如下：
负责中心及各经营部的资金融通调拨决策工作，经总经理签署后执行；
监督中心及各经营部的财务管理和活动；
监督中心及各经营部人员执行国家财经政策、法令、制度和遵守财经纪律。
第二十一条财会人员要认真履行岗位职责，如实反映和严格监督各项经济活动。
中心本部出纳和各经营部报账制出纳应建好现金日记账，记账、算账、报账必须做到手续完备，内容真实，数字准确，账目清楚，日清月结，各经营部出纳每月30日按期到中心报账并将收支结算清楚，及时上交收入，不得挪用和滞留。
中心和各经营部均使用统一的财务单证（含费用报销单、差旅费报销单、木材野账单、木材收购小票、销售发票等），各类“编号单证”由经营部报账制出纳按月到中心领销。
第二十二条财会人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行。
第二十三条财会人员调动和移交。
财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。
移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。
移交交接必须监交。财会人员的交接，由上级主管部门派员和本单位领导共同监交。
第二十四条中心执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和账簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。
第二十五条中心执行国家统一的会计制度，采用规定的会计科目和会计报表，并按有关的规定办理会计事务。
第二十六条记账方法采用借贷记账法。记帐原则采用权责发生制。以人民币为记帐本位币。人民币同其他货币折算，按国家规定的会计制度规定办理。
第二十七条中心各经营部收益与费用的计算，实行分级核算，按部设帐，利润归经营部支配。
以现金投资的，应以收到或汇入开户银行的日期和金额作为记账依据；以厂房、设备、原材料等实物投资的，应按合同规定并经检验核实的实物清单、金额、收到实物的日期作为记账依据；以专有技术、专利权等无形资产作投资的，应以合同规定的金额和日期为记账依据；各方交付的出资额，应由政府批准的注册会计师事务所验证，出具验资报告后，据以发给出资证明。
第二十九条中心向其他单位投出的资金，应按投出时交付的金额记账，所发生的收益和损失，应在投资损益科目中入账，在利润表中单独反映。
第三十条长期借款的利息支出，应根据使用单位用款时间计算利息。
第三十一条中心以单价2000元以上、使用年限1年以上的资产为固定资产，分为：房屋及其他建筑物；机器设备；电子设备（如手提程控电话机、复印机、电传机等）；运输工具；其他设备等五大类。
第三十二条各类固定资产折旧年限为：房屋及建筑物35年；机器设备（含室内装修）10年；电子设备、运输工具5年；其他设备5年。
固定资产以不计留残值提取折旧。固定资产提完折旧后仍可继续使用的，不再计提折；提前报废的固定资产要补提足折旧。
第三十三条购入的固定资产，以进价加运输、装卸、包装、保险等费用作为原价。进口的固定资产，还应包括关税及工商税等。作为投资的固定资产，应以投资协议约定的价格为原价。
第三十四条固定资产必须每年盘点一次，对盘盈、盘亏、报废及固定资产的计价，必须严格审查，按规定经批准后，于年度决算时处理完毕。
第三十五条中心对各项应收账款均不提取坏帐准备金。
第三十六条中心会计报表主要有资产负债表（年、季）；损益表（年、季）；现金流量表（年度）；应收、应付和预付款项明细表（季）。
第三十七条财务人员要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。
第三十八条按照国家的规定开设和使用银行账户。银行帐户只供本单位经济业务收支结算使用，严禁出借帐户为外单位或个人代收代支、转帐套现。
第三十九条银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。
第四十条银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总记账，也不准以收顶支记账。应按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出调节表逐笔调节平衡。
第四十一条根据已获批准签订的合同付款的，应严格按合同规定的期限付出，不得早付或迟付，也不准改变支付方式和用途，非经收款单位书面正式委托，也不准改变收款单位（人），凡委托其他单位（人）代付款的，一律上报总经理批准。
第四十二条各单位应建立资金回笼情况的跟踪制度。凡应收货款（物）均应有专人负责，各单位必须逐项跟踪其资金回笼情况，并按月汇总后上报中心。对到期的应收资金，各单位应督促经办人员及时催收，发现问题的，应及时上报请示处理。
第四十三条中心库存现金不得超过3000元，超过部分当天下午存入银行，禁止坐支营业收入现金，严禁大额度（5000元以上）支付往来或贸易现金。严禁各单位私设小钱柜。
第四十四条一切现金往来，必须收付有凭据，严禁口说为凭。
第四十五条严禁将公款存入私人账户，违者按贪污论处。
第四十六条现金日记账必须用固定一本账，严禁使用两本账或账外有账。
第四十七条会计每月终要会同出纳员盘点现金库存一次，保证钞账相符。盘点表应随同会计报表一起上报。
第四十八条所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内。严禁空白支票在使用前先盖上印章。
第四十九条各经营部正常的费用开支，必须有正式发票，印章齐全，实行经手人填制费用报销单并签字，经营部部门审核，经营部经理批准后方能报销付款。
第五十条各经营部的经营工作坚持实行收支两条线管理，木材的采购、运销成本费用与销售收入实行严格的两条线分别入账。
第五十一条本部商品运杂费、保管费、包装费、手续费等，必须注明商品批次及购销发票号码，经总经理批准后才能报销。
第五十二条单位对中、长期投资要选好投资项目，节约投资费用，缩短投资回收期，提高投资效益。单位财务必须对投资的可行性报告提出评估意见，并加强对投入产出资金的管理。
第五十三条经营部生产经营所需资金原则上自行解决。严禁私自贷款和集资。经营部如资金周转困难需向中心临时借调的，应先报计划由总经理审批。本中心内的相互借款均按期参照银行贷款计收本息。
第五十四条严禁经营部为外单位或个人担保贷款。
第五十五条严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。
第五十六条中心及经营部依法向国家缴纳税金，不准偷税漏税。
第五十七条经营部应上交中心的收入，必须在当月底前交清。对不按时全额上交的单位，中心按银行同期贷款利息最高利息率加30%计收利息，并追究相关经办人员责任。
第五十八条各经营部必须加强对各类编号单证的管理，报账制出纳专人负责各类编号单证的登记、领用、清理、核对工作。严禁为外单位或个人代开编号单证，违者处有价单证开具金额的15%以上的罚款，无价单证扣发1-2个月的工资，情节严重的追究法律责任。
第五十九条会计凭证必须内容真实、手续完备、数字准确、不得涂改、挖补，如事后发现差错，也必须由经办人负责划双红线并盖章进行更正。
第六十条会计档案必须按月装订成册，妥善保管，不得丢失，至少保存15年。
采用电子计算机记帐的，机器储存和输出的会计记录视同会计帐簿，应专人负责妥善保管，至少15年。
相关热词搜索：;集团公司内部交易篇三
;（一）内部控制结构不合理
在许多集团母公司，存在内部结构不合理的问题。集团母公司的董事会，可能是公司内部的高管，可能也担任财务总监，也可能担任公司的总经理职务。董事会大部分董事身兼多职，甚至占企业人数多百分之五十以上。集团母公司内部的结构不合理，极其影响企业运行的决策、执行、监督等环节，极大降低效率。
董事会在企业运营中起着核心作用。负责整个集团母公司的经营决策，对整个集团进行监督。但是，如果董事会也担任企业的总经理职位，就会导致集团的董事会占全体人员比重过重，内部整体比例失调，导致滥用职权的现象出现，内部人控制集团企业，导致企业整体效率低下。
（二）集团母公司对子公司内部控制缺少风险评估机制
风险评估机制是集团母公司对子公司内部控制管理中具有重要意义的一环，定期风险评估的系统性、全面性、预期性等，都对内部控制管理提供很大的帮助。在分析风险评估报告过程中，集团母公司内部管理系统可以针对各种可能出现的情况进行相应的预案，有效避免大的风险情况发生。但目前，集团母公司缺少定期的风险评估机制，管理人员很少能对长远的未来进行合理规划，大部分都是埋头于自己当前的工作中，所以缺少风险评估机制给集團母公司内部控制管理带来了极大的影响。
（三）信息传递机制效率低下
（一）加强控制子公司财务
社会环境在不断的发展变化，子公司的财务管理人员如果在社会主义市场经济下止步不前，就没办法适应现在的需求。因此母公司需加强对子公司的财务控制，要求母子公司合格的财务管理人员必须拥有较好的市场经济意识及政治素质，知识结构也是不可或缺的。首先母子公司的财务管理员必须要有责任感、使命感，必须具有终身学习的意识，紧跟行业进步的脚步同时自己也在学习和进步，是跟进时代步伐的关键。另一方面母子公司的财务管理员要自觉遵守职业道德，在经济的发展下企业交易做大，资金的巨大流转给财务管理人员带来极大的诱惑，因此加强母子公司财务人员法律意识认知十分重要。为了适应新世纪的要求，母子公司财务管理人员要提升自己的竞争意识，自古以来优胜劣汰是不变的法则，提高自己的综合能力，扩大自己的职业认知，以变得更加优秀。注重团队管理至关重要，一个健全的母子公司财务管理团体可以规范的指导财务管理工作，从而加强母公司对子公司的财务控制，加强母公司对子公司的内部控制。
（二）建立完善的风险评估机制
母公司建立定期风险评估机制在对子公司的内部控制管理中具有重要的地位，母公司的工作人员必须要重视风险管理，才能有效地规避风险。集团母公司建立对子公司定期的风险评估机制是对于未来发展的一个长期计划与展望，在无法承受的风险还未发生的时候，就及时发现并采取内部控制管理中相应的风险管理手段来解决当前的问题。定期的风险评估必须具有全面性、客观性、提前性等特点，把评估结果书面化，再进行内部的集体讨论决策，发挥内控体制的优越性。从而加强对子公司的内部控制。
（三）加强监督
集团母公司对子公司的内部控制管理可以分为对子公司内部监管与外部监管，在集团母公司的内部监管方面应该建立相应的奖惩制度，对于内控执行力度不够好的情况，给予一定的惩罚，并督促其尽快完善改造。对于内控执行良好的情况，进行相应的奖励。在外部监管方面，集团母公司可以通过聘请专业的评估与审计机构来对子公司的内部控制情况做出分析与详细的评价，以达到加强对子公司内部控制管理的目标。母公司需要建立完善的对子公司财务管理的机制。不断加强对子公司财务管理部门的监管，对子公司财务管理部门对资金的管理进行监督、审查，促进子公司的良好的内部运营，不断深入监管探索，促进资金能在合理的轨道上运用，子公司财务部门尽其责，在规章制度中，正确规范工作，提高工作效率，有规矩而成方圆，加强集团母公司对子公司的内部控制，为集团做贡献，提高经济效益。
参考文献
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;摘 要 内部控制管理是公司内部相互制衡的一个强有力的机制，能够促使各部门不断优化自己的工作方式、方法，制约公司员工的行为，统一公司和员工目标，减少舞弊发生，促使公司和员工健康发展，不断向新的目标迈进。因此，内部控制直接关系到公司的兴衰成败，建立有效的内部控制机制有助于促进公司各方面发展，提高经济效益。因此，探讨集团公司子公司的内部控制管理问题具有重要的现实意义。本文在分析加强集团公司子公司的内部控制管理的重要性基础上，深入探讨集团公司子公司内部控制现状和存在的问题，并针对性地提出加强集团公司子公司内部控制的对策。
关键词 集团公司 子公司 内部控制 风险管理
一、引言
内部控制在公司发展过程中扮演着很重要的角色，内部控制管理关系到公司财产的安全完整性、公司会计信息的准确性和可靠性、公司生产经营各项活动的顺利进行等方面，同时它也能有效地防止各项资源的浪费和舞弊的发生，提高生产、经营和管理效率，降低公司成本费用，提高企业经济效益，是一个公司能否健康稳定发展的关键指标之一。加强集团公司子公司的内部控制管理，充分利用各方面的资源，扬长避短，能够提高整个集团公司的经济效益，也能够增强集团公司及各子公司的竞争力，同时更有利于防范整个集团公司的风险，为实现集团战略目标奠定一定的基础。但现在很多公司仍未意识到内部控制的重要性，公司内部未建立健全相关的内部控制措施，或是公司内部控制措施未能有效执行，给公司经营带来了一定的风险。
二、集团公司子公司内部控制现状和存在的问题
（一）角度不同，目标不统一
集团公司有时为了提高管理下属公司的水平或为了能完成上级部门提交的任务，会设计一些表格和调查表下发给下属公司，下属公司为了逃避考核或是为了自己的利益，提交相关资料给集团公司时会保留自己的意见，或是做出对一些集团公司不利的行为，集团公司会因此完成不了既定的目标，造成整个集团浪费一定的人力、物力和财力。
（二）员工素质有待提高
集团公司管辖的下属公司业务类型、生产规模、公司资质、企业文化、人力资源政策、员工素质等方面差异较大，特别是员工素质，不同公司不同员工，对集团公司的战略部署、行动方针、任务落实等理解差异很大，不同公司呈现出来的结果差异也很大。出现这种情况，主要是公司员工理解力、工作态度、工作方法、主观能动性等方面存在差异，同时公司的企业文化不同也表现出一定的差异。
（三）集团公司不能对子公司财务活动进行有效监督
集团公司的员工大多数是一个员工管理全部下属公司的某一领域，同时该员工还需要配合集团总部处理相关业务，精力有限。要想有效地对下属公司财务活动进行监督，集团公司员工需要花很大精力去梳理、协调。由于员工编制的限制，集团公司对下属公司的管理，很多时候是在发现下属某一家公司存在问题后，进而要求全部下属核实自己公司是否也存在该问题;或是提前要求下属公司按照集团下发的相关规定去执行，每家下属公司执行效果如何，集团公司的员工只能抽查部分公司，不能面面俱到。
（四）财务数据管理不规范
集团公司作出任何一个决策，都需要财务数据支撑，且现在集团公司的管理要求越来越严格，提交数据的时限越来越短，对财务数据的管理提出更高的要求。但现实是每当需要提交相关数据资料时，都需要花费很长的时间来筛选、核对后才能完成上报工作。主要原因是下属公司数量多，对财务数据管理不规范，没有统一的数据归集口，加上数据统计口径不一样，不同的接受单位，数据都需要经过加工，并且数据涉及的面广，给数据收集和统计带来了一定的困难。
（五）风险意识淡薄
公司在经营过程中，主要面临经营风险、审计风险、税务风险这三大风险，这三大风险都涉及公司所有的部门，其中经营风险主要由业务部门和运营部门来把控，审计风险主要由审计部门和财务部门来把控，税务风险主要由财务部门来把控。财务人员的风险意识整体相对比较强，其他部门的员工在处理每一笔经济业务时，很少有风险意识的概念。直到经济业务处理结果到了财务部，經财务人员分析提醒后，他们才发现自己处理的业务不够完美。加上专业知识不同，大多数员工只负责自己的专属业务，对其他同事的工作不了解，不会过多去想自己做的事情有没有风险，该如何做才不存在风险。
三、加强集团公司子公司内部控制的对策
（一）统一目标，利益一致
集团公司给下属公司下达绩效目标时，应充分考虑到下属公司的承受能力，符合下属公司发展的规律，努力做到集团公司和下属公司的利益一致，这样不会影响下属公司的积极性，也不会影响集团公司的整体目标达成，这样下属公司才能从专业层面和管理层面尊重集团作出的决定，整体服从集团的安排和指导。授予下属公司一定的自主权和决策权，在经营方针、管理技巧、分配制度等方面，集团不过多干涉，能积极听取下属公司的建议，充分发挥他们的主观能动性，体现多劳多得、能者多得的激励制度，做到行动一致、目标一致、利益一致。
（二）提升员工素质
员工的素质是衡量一个公司是否拥有很强竞争力的关键因素，能在各行业起标杆作用的单位，都是因为它拥有了一群能干的忠实员工。集团公司管辖的各下属公司的员工素质参差不齐，为了整体上提高集团的效益，为社会作更大的贡献，集团应采取各种措施激励员工。第一，每年年底调查各员工的培训需求，尽量满足各员工的愿望，无形中会给公司带来一定的收益;第二，自我提升的奖励，如员工学历上的进步、专业职称证书的获取、论文的发表、课题的开发、高新技术企业的考核通过等;第三，良好的人才选拔制度;第四，加强单位之间的交流、上级部门的沟通，这些措施都可以提升个人的素质。员工素质的提高，必定会给公司管理上带来意想不到的顺畅。同时，公司也需要不断强化人才的重要性，招聘的员工素质应符合公司发展的需要，定期培训员工，出台一些吸引人才的政策，让员工真正受益，员工有归属感、成就感、责任感，从而自发提升自己，达到双赢的目的。
（三）加强集团公司对子公司财务活动的监督
为了减少集团员工的工作量，又能有效地对下属公司财务活动进行监督，建议主要从资金使用方面入手，对下属公司的资金来源、资金使用和资金留存这三方面实行及时管理，每月或每周制定资金计划，资金支付根据资金收入来安排，量入为出，公司发生的每一笔业务都处于可控范围，合理合法。大额资金支付和特殊资金支付，须经集团相关部门审批后才能支付。对于投资和筹资业务，必须经过集团相关部门的审批才能开展。风险比较大的项目，需要及时与集团公司沟通，争取集团技术上和资金上的支持。建立特殊情况上报制度和重大事件报告制度，要求下属公司当发生一些突发事件和重要事件时及时上报给集团公司，让集团有知情权，做好应对准备。
（四）规范管理财务数据
一个公司的经营活动能否持续健康发展，可以从公司的财务数据上看出来，因此规范管理公司的财务数据变得很重要。从财务数据中分析公司的优势、劣势、未来发展趋势、未来应如何应对、做到未雨绸缪，这是财务人员必须掌握的知識。规范管理好财务数据，能大大提高财务人员的工作效率，也能彰显财务部的重要作用。建议下属公司的财务数据设专人来管理，提高对财务数据的敏感度，及时收集、整理、保存好本公司一套完整的数据，重要的财务数据需另外通过财务账务系统和专门的财务数据系统传递给集团公司，集团公司再收集、整理、分析、归档，利用这些财务数据发挥一定的决策作用。整理好的财务数据，开放部分权限给相关财务人员，共享部分财务数据。对外提供财务数据时，应做好登记提交的资料内容、用途、口径、接收单位、接收人。
（五）增强风险意识
风险管理能让公司走得更远，当风雨来临时能临危不惧，胸有成竹。集团公司定期组织各下属公司员工学习相关风险管理的资料，把风险管理作为日常工作的任务之一，让风险意识深入员工心中，并让员工在工作中运用风险意识，用国家审计的标准来要求自己，规范公司各方面的业务，避免给公司带来不必要的损失。承接业务前，先分析该业务的风险点，再判断公司承受风险的能力，最后才决定是否承接该业务。在业务实施过程中，及时控制好各节点的风险，让风险始终处于可控范围内。每个部门都总结自己部门哪些业务容易出现风险，并对这些风险的级别认定是高风险、中风险还是低风险，一旦出现这些风险会有什么后果，同时建议一些措施应付这些风险，把风险降到最低，最后整理成公司层面的风险提示表格，让全员审阅和执行，做到心中有数。当公司业务发生变化时，及时修改风险提示表，让风险管理成为习惯。
四、结语
建立有效的内部控制体系，是集团公司管理层必须重视的一项工作，它需要一段时间的检验，也需要不断地修改以适应公司的不同发展阶段。而有效的内部控制体系，各部门之间能相互制约和进步，可以节约不少资源，能实现企业价值最大化。
（作者单位为广东汇源通集团有限公司）
参考文献
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;内部审计报告是指审计人员根据审计计划对被审计单位实施必要的审计程序后，就被审计事项做出审计结论，提出审计意见和审计建议的书面文件。作为内部审计活动的最终成果，内部审计报告对被审计单位的经营活动和内部控制进行评价，并且提出改进建议。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。
内部审计报告的编制应当符合下列要求：
（2） 要素齐全、格式规范，完整反映审计中发现的重要问题；
（5） 针对被审计单位业务活动、内部控制和风险管理水平中存在的主要问题或者缺陷提出可行的改进建议，以促进组织实现目标。
内部审计报告的基本要素应当包括标题、收件人、正文、附件、签章和报告日期等。
（1） 标题
内部审计报告的标题应当能够反映审计项目的性质，力求言简意赅并有利于归档和检索。标题中通常包括被审计单位的名称、审计事项（类别）、审计期间和审计报告字样。当然，常规审计报告也会直接使用审计报告做标题。
（2） 收件人
内部审计报告的收件人应当是与审计项目有管理和监督责任的人员。收件人可能是被审计单位的适当管理层、董事会或其下设的审计委员会或者组织中的主要负责人、最值最高管理层、上级主管部门等。内部审计人员应当考虑组织的法人治理结构、管理方式的差异，根据具体情况确定适当的审计报告的收件人。在内部审计实施过程中，如果集团公司规定内部审计报告需要获得被审计单位负责人、财务负责人、当事人的签字，那么签字人都是报告收件人，一份审计报告前后两次向两类收件人传递或者报告，由被审计单位签收的时候审计报告往往更名为审计通告。
（3） 正文
内部审计报告的正文是审计报告的核心内容，主要包括审计概况、审计依据、审计发现的问题、审计结论、审计意见和审计建议等内容。审计结论和审计意见在报告中必须出现，但审计报告不一定都会形成审计建议。常规审计报告中会指出审计范围、审计重点等内容，明确报告的信息来源与审计证据的充分可能程度等。
（4） 附件
附件是对审计报告正文进行补充说明的文字和数字资料。附件应当包括针对审计过程、审计中发现问题所做出的具体说明、被审计单位的反馈意见等内容。例如，审计过程中税收问题的计算及分析程序；审计发现问题的详细记录与说明；被审计单位全体员工的意见反馈等。
（5） 签章
内部审计报告应当由集团公司主管内部审计机构盖章，并由审计机构负责人、审计项目负责人以及其他经授权的人员签章。
（6） 报告日期
内部审计报告的日期一般采用内部审计机构负责人批准送出日，但是在下列情形下则需要使用相关的日期。因采纳组织主管负责人的某些修改意见，内部审计人员在本机构负责人审批之后又发现被审计单位存在新的重大问题或者内部审计报告存在重大疏忽等。现场审计人员通常在审计实施过程中会就具体问题向审计机构负责人汇报或交流，形成一致意见后再出具审计报告，从而避免相关日期的变更与不确定性。
（7） 其他事项
内部审计报告应当声明内部审计时按照内部审计准则的规定实施的，若存在未遵循该准则的情形，应当做出解释和说明。内部审计报告中应当说明报告是针对被审计单位业务活动、内部控制和风险管理的适当性、合法性和有效性所做出的合理保证，这一点与社会审计报告有质的区别。
内部审计报告的主要内容包括审计概况、审计依据、审计发现、审计结论、审计意见和审计建议。
（1） 审计概况
审计概况是对内部审计项目的总体情况的介绍和说明，一般包括审计目标、审计范围、审计内容及重点、审计方法、审计程序及审计时间等。
（2） 审计依据
审计依据是内部审计所依据的相关法律法规、内部审计准则等规定，内部审计报告应当声明内部审计是按照内部审计准则的规定实施的，若存在未遵循该准则规定的情形，应当做出解释或说明。由集团公司董事会或者审计委员会委托、指派的审计活动，会直接说明审计委托单位，审计的范围与目标，形成内部专项审计报告。
（3） 审计发现
审计发现是在对被审计单位的业务活动、内部控制和风险管理实施审计过程中发现的主要问题的事实。内部审计报告应当对所发现的事实的具体情况、应遵照的标准、事实与标准的差异、已经或可能造成的影响以及产生原因做出说明，比如造成的直接经济损失在100万元以上，对公司商誉、品牌造成严重负面影响，导致客户流失等。
（4） 审计结论
审计结论是根据已查明的事实，对被审计单位业务活动、内部控制和风险管理所做的评价。内部审计人员提出的结论可以是对经营活动或内部控制的全面评价，也可以仅限于对部分经营活动和内部控制进行评价。如果必要，审计结论还应当包括对出色业绩的肯定。引进实施全面风险管理的企业集团，通常会有较好的风险控制体系，如通过企业oa系统流转内部审批信息，传递内部文件与文本等，采用完整的erp系统优化、再造会计流程与会计控制系统，实行预算控制，通过信息化手段加强合同管理等，企业的绩效考核或关键指标考核能让被审计对象向内部审计人员书面述职，健全的风险管理会让独立审计人员获取充分的审计证据，并根据实际运行的结果肯定被审计单位的内部控制，最终形成内部审计报告嘉奖或表扬。
（5） 审计意见
审计意见是针对审计发现的主要问题提出的处理意见。审计意见的权威性取决于组织适当管理层对内部审计机构的授权。集团审计委托单位通常会根据被审计单位的资产规模、收入总额、人员状况等指标在集团中所占的比重给予适当的授权，常规审计往往是充分授权即100%授权，遇到审计问题现场就能有效处理。
（6） 审计建议
审计建议是针对审计发现的主要问题，提出的改善业务活动、内部控制和风险管理的建议。例如，如果现有系统需要全部或局部改变，审计建议可以包括改进的方案设计、方案实施的要求、方案实施效果的预计以及未实施改进方案的后果分析等。遇到企业管理的真空带，审计人员从促进企业规范、价值增值的目标出发，会代表集团提出一些管理专业建议，如同社会审计的管理建议书，这些建议事后不少成为企业的规章制度，体现内部审计与企业管理的资源整合。
审计组或审计人员应当在实施必要的审计程序后，及时编制审计报告，并征求被审计对象的意见。被审计单位对审计报告有异议的，审计项目负责人及相关人员应当核实，必要时应当修改审计报告。
审计报告经过必要的修改后，应当连同被审计单位的反馈意见及时报送内部审计机构负责人复核。
内部审计机构应当将审计报告提交被审计单位和组织适当管理层，并要求被审计单位在规定的期限内落实纠正措施。
已经出具的审计报告如果存在重要错误或者遗漏，内部审计机构应当及时更正，并将更正后的审计报告提交给原审计报告接收者。
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;[摘 要]伴随着公司并购带来的规模扩张，集团公司在优化资源配置的同时，也面临着各种各样的风险。集团公司通过集团内对子公司实施内部控制减少经营风险，但在内部控制实施的过程中也存在一些问题。文章对集团公司对子公司实施内部控制存在的不足进行分析，并提出相应的对策建议。
[关键词]集团公司;子公司;内部控制
[doi]10.13939/.2020.30.107
1 意义
目前，企业的生存和发展面临着前所未有的政治、经济、法律法规、技术和文化等迅速发展变化的风险，这就意味着公司的经营处在各种各样的外部和内部不断变化的风险当中，如何能在快速发展变化的环境下迅速脱颖而出，提升并保持行业中的地位是每个企业的管理层需要认真思考和对待的。很多公司为了更好地规避经营风险，扩大规模或者尝试新的发展领域，采取并购或者分设分、子公司来对企业进行更好的授权管理和扩大经营规模， 实现横向扩张的规模效应或者纵向一体化的资源优化配置效应。
无论是并购还是集团自身开设分、子公司的，对企业来讲除了能够获得开设子公司的收益、扩大规模效应、优化资源配置等好处，还会面临各种各样的风险。比如并购重组失败的风险、存货积压或者丢失损坏的风险、资金被占用或者挪用的风险、销售业绩下滑的风险、担保风险、授权风险、法律风险和信用风险等。这些风险总体来讲可以分为三大类：一是环境风险，二是过程风险，三是决策所需信息风险。通过有效的内部控制，可以有效地减少甚至规避或者转移掉部分风险，从而使得集团企业能够在规模化、纵向一体化的道路上越走越远，实现企业的经营目标和战略定位，最终达成企业的使命和愿景。
2 方式
目前，集团公司对子公司一般采用如下做法来规避或者减少经营风险。
第一，通过授权给子公司的经营管理者或者集团公司派驻经营管理决策人员，以提高经营决策的效率和更好地执行集团的决策。
第二，通过企业文化建设，将集团公司的价值观、经营理念和企业精神渗透到子公司，以更好地执行集团的策略。
第三，通过派驻财务管理负责人及人力资源管理负责人加强对子公司的管控。集团公司的财务管理人员会渗透到经营管理的方方面面，比如资金管控、资产管控、采购管控、销售管控、合同管控、担保业务管控及财务报告管控和全面预算管控等;而人力资源管理者则会渗透到分、子公司组织架构管控、人员变动管控、企业文化管控、信息传递管控等方面。
3 存在的不足
通常来讲，内部控制有效的情况下，集团公司对子公司的控制方式能够比较全面地达到集团公司管控子公司的目的。但目前这些控制在企业实际使用的过程中，却存在着一些问题，从而导致内控不能有效地执行，增加了集团经营的风险。主要有如下的问题。
3.1 集团经营策略不能被有效执行
被授权或者派驻的经营管理者不能有效地执行集团的经营策略，或者他们不能从整个集团利益的角度出发进行经营，仅仅顾及单个公司的利益或者个人利益，甚至还有可能会和子公司的其他人员串通，做出有损集团利益的事项，给集团带来很大的隐患。
3.2 企业文化建设流于形式
企业文化建设不是一蹴而就的，需要一点一滴渗透到企业每个人的心中，集团公司也不仅仅是发一纸文书就万事大吉，若企业文化仅停留在纸面上，那就成了一纸空文，没有任何作用。
3.3 派驻的财务及人力资源管理人员水土不服或者不懂业务
集团派驻的財务及人力资源管理负责人可能会遇到水土不服或者根本就无法深入业务内部的问题，或者有的财务人员不懂业务，也就无法实施管控。
3.4 执行人内部串通问题导致内控失效
集团派驻经营管理者、财务负责人及人力资源负责人等可以很大程度上保障子公司的有效控制，但还有一个很重要的因素会导致内控失效，那就是子公司内部执行人员内部串通。再好的流程和制度，都是需要人去执行，而只要有人在执行，就很可能会因为各种利益关系导致执行人内部串通，从而导致内控失效。
4 建议
4.1 对派驻的经营管理者进行合理授权和定期绩效考评
对于集团派驻或者授权的经营管理者，第一，也是最重要的一条就是对其进行道德考察。自古以来，企业用人之道都是德才兼备，而德字在前，也表明以德为重。公司首先对其进行背景调查，然后经过一段时期的考察和培训，经考核合格后再进行授权或者派驻（以下简称授权）。第二，授权之后，要对其授权的内容进行定量定性，并作为绩效考评的参考，和被授权人进行多次沟通，让其充分了解授权的内容和限制，并签字确认。第三，设置一定的期限对其进行考核，并将考核结果作为是否继续授权的参考。第四，间隔一段期间对其进行强制休假，以观察其在休假期间是否有不合规的操作或者企业是否能够正常运行。经过这些流程，通常来讲，如果授权或者权限符合集团规定，流程顺畅，企业能够正常运行，能够达成集团内控的要求，一般不会有重大风险。
4.2 加强企业文化建设并定期进行评估
每个企业都有自己独特的企业文化，其中包含企业的价值观、经营理念和企业精神。其中企业价值观是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此企业价值观决定着职工行为的取向，关系着企业的生死存亡。因此，无论是企业通过并购进来的子公司还是新设的子公司，非常重要的一点就是要脚踏实地地进行文化建设。
具体来讲，首先，集团要下发涉及企业文化的资料给到子公司，确保无论是管理层还是基层的员工都要能够签收并确认。其次，公司要组织员工进行培训和学习，并对其进行考核，让所有员工充分意识到企业文化的重要性。再次，组织子公司管理层及重要岗位人员到集团公司进行学习和培训，与集团员工之间进行交流或者进行团队建设活动，并由子公司管理层组织对子公司其他员工转培训，子公司定期进行团建活动，确保子公司每个员工都能获取集团公司的价值观的精髓。最后，也是非常重要的一点，集团需要建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，切实将前三项的内容进行深化确认;针对评估过程中发现的问题，进行深层次的分析，找出根本原因，并根据企业实际情况及时采取措施加以改进。综上所述，无论对于集团总部还是子公司，企业文化的建设都是一项系统的工作，不是一蹴而就的，需要循序渐进、把握精髓。同时还要注意，随着时间的推移，外部、内部环境的变化，企业文化也要及时更新，才能跟上时代的步伐。更新后的企业文化也要及时与所有员工进行沟通和分享，让其充分获得公司的发展和变化的信息，和公司一起成长、发展、壮大。
4.3 对派驻的财务及人力资源负责人进行严格的培训和道德考察
对于集团派驻到子公司的财务及人力资源负责人，公司在派驻之前需要在集团进行学习和培训，由于财务及人力资源的特殊性，培训的内容除了与本职工作有关的内容，还要切实考虑到子公司的业务及内部的流程。
财务负责人除了要控制财务报告、预算管理、税务管理、资金管理的风险外，还要控制采购风险、生产风险、销售风险、存货风险、合同风险、信息系统风险等，所以对于整个企业的运营流程务必非常熟悉，其职能更像一个企业管理者的身份，因此对于财务负责人的要求也是非常高的，他需要有财务的专业知识，也要有管理者具有的管理才能。他不仅要完全执行集团公司的各项规定，还要灵活应对子公司发生的各项风险，对于较重大或者重大风险需要及时向集团进行汇报，对于其他风险定期汇报。集团公司针对派驻的财务负责人汇报的风险要及时做出分析研究，确定解决方案，对于出现概率较大的风险要制定对应的风险应对策略，形成条文，让各子公司依照执行。对于运行中遇到的机遇，也要尽快研究，制定策略，更好地发挥子公司的优势，达成公司战略目标。所以集团对于派驻到子公司的财务负责人一定要经过严格的筛选和培训方可派驻，除了专业和流程方面要熟悉，财务负责人的职业道德也是必须要事前考察和核实的，否则一旦失控，风险将非常大。
人力资源负责人负责整个子公司的组织架构的搭建、人员的变动和集团企业文化的传递，不仅肩负着子公司人才的录用和考核及文化建设的重任，而且还要负责整个团队是否符合集团公司的要求。因此，集团对于人力资源负责人的派驻也要非常谨慎，他/她不仅要像财务负责人那样需要熟悉企业的业务，有着管理者的才能，更重要的是，能够忠诚地执行集团的各项人才聘用的标准和政策，能够洞察子公司内部各部门负责人之间微妙的关系，为子公司的人才培养和平稳运行保駕护航。如果人力资源负责人出现问题，则可能导致子公司人才的流失，公司不能正常运行。
4.4 实现数据及流程制度化与自动化，加强对子公司的内部审计
首先，不相容职务相互分离，这是内控有效运行的基础，也是减少人为串通的重要一环。其次，数据信息系统自动传输是内控的有效保障。处在互联网、物联网及区块链等的大数据时代，为实现数据信息自动化传输以及流程制度的自动化提供了强大而有力的技术支持。在此基础上，任何人为的操作都将被记录，只要在系统里面设置合理的流程和权限，就可以很大程度上避免人为的串通。所以，要充分利用这些具有划时代革命的技术，禁止不相容职务用户账号交叉操作，加强网络安全管理，防范来自网络的攻击和非法侵入。再次，加强对子公司的内部审计。在数据系统化、流程自动化的基础上，子公司要定期（至少一年一次）进行内部审计，也可以突击审计，对于很可能出现人为串通的环节要重点审计，对于关键岗位要进项定期轮岗及强制休假，及时发现问题，解决问题。最后，建立反舞弊机制，并建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，并将这一制度及时传达至子公司全体员工。这是防止内部串通的很重要的一道防线。
通过以上加强对子公司的内部控制的措施，集团公司就能够有效地规避各项重大风险，从而使集团企业在规模化、一体化的道路上越走越远，实现企业的经营目标和战略定位，达成企业的使命和愿景。
参考文献：
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