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读后感是读者在阅读完一本书之后，对书中内容、作者观点、情感体验等进行总结和反思的一种文字表达形式。它可以帮助读者更好地理解书中的思想，加深对书中人物和情节的感悟，对自己的思考和成长都有积极的影响。读完一本书后，写一篇读后感既是对自己的一个总结，也可以与他人分享自己的阅读体验和感受。写读后感时，可以关注作品的内在价值和意义，探索作者所传达的观点和思想，思考对自己的启示和影响。以下是一些学者的读后感，他们对书中内容的深入解读给予我们很多启示。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇一
让大家都来做这个选择，也许有点难。因为我们不在现场，不好判断。我们只有通过书本来找答案。 为了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学的学者。不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。真的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。如果是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。我很不服气的问自己，为什么日本人，日本企业能做的这么出色，这么成功，而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：“我们没有树立远大的目标，也没有每天全力以赴”。这个现在看来似乎是真的，像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习，应该是他向我们拜师了。
不管是学习还是拜师，我都是很认真对待的，读《阿米巴》也是一样，读着书，慢慢地品味着稻盛的观点，静静地走进他的“精神世界里，”去探究他为什么会变得如此“伟大。”也想以此来教化自己能像他一样“伟大，”给国人做个榜样。
功夫不负有心人，这一个月的研读，终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。这种根源是什么，我原本是不想说的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样，如果大家都用它来教化自己，都变的伟大起来，那我怎么办呢?是不是，不过后来静下来一想，不对啊!我不是日本人，我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性，还是要说出来。而且一定要让大家都知道，让大家都来学习。这样对公司的发展，国家的建设或许能尽绵薄之力。
稻盛的伟大——首先，表现为尊重：“京瓷尊重每一位员工，因为每位员工在公司都是主角”。体现在那里，体现在：“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。试想想，当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努力工作的时候，难道这个公司还有做不好的事情?。
这种尊重很多同事会感觉很熟悉，告诉大家这种尊重的理念，出自于中国的《鞍钢宪法》。什么是《鞍钢宪法》?即两参一改三结合，也就是实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得骄傲的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道，可惜在那些岁月因为种种原因，把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在，《鞍钢宪法》被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度，也是现在所谓人性化管理的鼻祖。
资本家是不会把人民当家作主直接提出来的，但《鞍钢宪法》的精华，他们会想方设法用在自己的企业里。从《阿米巴》一书中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍钢宪法》的精神是一致的，他们具有异曲同工之妙。
其次，在培养人才上，京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干的领导，每位领导都有共同的目标，这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培养这个领导呢?稻盛设置了一个判断标准，即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”，稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生，讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的'基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备，那肯定是不可以当领导的，如果具备了，那就有机会进入稻盛的目标团队，也就是小单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元锻炼你来管理企业。
我称稻盛的这种方法为目标一致，层层教育，步步提拔的用人方针，让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一致，层层教育，步步提拔呢?目标一致，就是有共同的目标，引申含义可以理解为是员工对企业文化的掌握，也就是能够理解领会公司的核心价值观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展情况，当你作为领导者以后，企业的每一项工作你都可以了如指掌，这样，领导者管理起来，才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢?更简单了，就是可以让员工一步步上升，一直保持狂热的工作激情，认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美，他深知企业的发展，其实就是人才的发展，没有人才，企业是无法完成目标的。但同时，企业的目标又为发展人才提供很好的动力，这种动力不仅仅是来自公司的业绩，他同时包括：“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这一伟大目标。
最后一点，我想说的是责任，这种责任不是因为做错事情所要去承担的责任，如果在一个企业只能找到这种承担责任的话，我想企业也就无需发展了，比如,在公司，财务上的事情由我来负责，那么现在和未来一段时间，财务上要发生和将要发生的事情，我都要去想都要去做准备，万万不能等到事情出现错误以后才去处理，如果这样的话，那我只有来承担责任了。其他部门也是一样，不要一味的只知道去承担错误的责任，只有把责任提前想好，处理好，那才是真正的负起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来，你还需要每天去管着他，监督着他做事情吗?这无疑是多余的，但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先，领导要以身作则，做个好榜样，如果领导都经常做不好，员工们会认为自己做错是可以理解的，因为他有个不好的参照。所以说领导一定要有个正确的观念，去引导大家。
其次是尊重，必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做强了，公司的事情不可能只用一个人单独完成，现在提倡的团队建设，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目标，企业称为目标，员工们可以把他称为理想，京瓷的目标是什么，要成为世界第一，“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。京瓷的发展也许只用了这三种理念，或许还有更多，但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工，顾客以及所有利益相关方的共鸣，这种共鸣让所有的跟随者都为之而奋斗，让所有的跟随者都负起责任来，这种责任最终成就了京瓷的发展，稻盛的伟大。
各位同仁，“我们都负起责任了吗?我们都为自己责任而奋斗了吗?如果我们没有，从现在开始我们把公司的责任扛起来吧!让我们和领导一起，以不屈不挠的顽强意志，以付出不逊于任何人的努力，和克服所有的困难，来实现我们和公司的最高理想。”
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇二
稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，2010年以78岁的高龄出任日本航空公司ceo，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”
这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值就是激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”
只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需；同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题；家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇三
通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见，经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。
阿里巴巴首席执行官马云认为，做企业也好，做员工也好，都应该学会做人。对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的mba开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧，如果你认为你是mba就可以管理人，就可以指三道四。所有的mba进入我们公司以后先从销售做起，六个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。”
其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体，也不需要一团和气，我们需要相互理解、支持和尊重，我们所做的工作不是为了领导，是为了我们的公司能有长足的发展，为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特别是财务上几位同志，你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。
十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。
再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。
就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场价格波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低，提高资金报酬率，节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心，精确核算严格考核，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出，我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作，如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点，物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。
企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程，经济流程决定税收，所以合同是企业的风险源，合同管理是企业管理的重中之重，工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性，在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下，我们更应当注意规范经济行为，比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称，并加盖发票专用章，不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规，企业就要多缴税，你的付款流程不合规，也将多缴税，根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一，甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。
当然，书中还有相当多的人生哲理，以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识，如有不对之处请批评指正，希望在今后的工作中，我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展，共创苏盐置业美好明天。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇四
今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。
稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航一定能够重生。稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整个现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度第二个目的是培养具有经营者意识的人才第三个目的是实现全体员工共同参与经营。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个阿米巴小组构成。每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。
目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是作为京瓷何谓正确？，更不是作为经营者的我个人何谓正确？，而是作为人何谓正确？。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇五
作为20世纪三大经营之神唯一还健在的稻盛和夫，充分利用了日本人的特性(讲荣誉、讲精神、讲执行)，开创性的构想出并实践一种在公司内部可以独立经营、可以独立核算、能够贯彻完成公司战略意图和计划的阿米巴机制。
阿米巴，原意是一种很小的变形虫，在此引用一是说它是可以独立的最小单元，其次是可以因应外界环境随时可以改变自己。
按照老稻的说法，阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
阿米巴是手段，目的还是如何削减费用、增大销售额和实现公司管理层意图。但是它和我们通常理解的有几个大不相同。
1.基本上各阿米巴之间的售价都是一个平衡的结果，既然是一种组织结构，就不太可能天然让某个阿米巴很肥或者很瘦。最终结果经常是，每个阿米巴的销售额和进价都是确定的，利润也是确定的，所以每个阿米巴重点就要考虑如何削减自己人员和销售成本。
所以阿米巴的最重要作用之一就是削减成本，当然这里最重要的就是采用好的方法，提高效率，提高生产率，提高单位时间产值。
最与众不同的是，在核算成本的时候，阿米巴并不把人力作为成本，而是把人力作为创造价值的源泉。所以它计算的是每个人产生的附加价值。这样就极大的避免了，一遇到风吹草动就开始裁员的情形。特别是，裁员时，很多企业都是先从成本最高的(工资最高的)老员工裁起，裁掉一个成本高的老员工，然后招进一个成本低的崭新员工，经营者表面看上去赚了，其实就经营效果来说，大都是非常吃亏的。
2.制造部门不是一般理解的成本中心，而是利润中心。这是与众不同之二。
制造部门和市场直接接触，对市场价格了如指掌。避免了传统意义上，制造部门只是面对产品部、销售部时产生的自己理解的滞后、片面和跟其他部门相互不理解的情形。而销售部门都只是从销售制造部门的产品中拿销售佣金而已。
平时我们看到的公式是，成本+利润=售价。就是说，在成本的基础上，加上行业的利润，然后就得出售价。而这个售价有没有竞争力，就是市场的问题，而如何解决就是公司的问题。成本是基础的话，为了固定利润，销售很可能就没有竞争力。或者为了争夺市场，就只能损失利润。
而阿米巴经营中，公式是售价-成本=利润。市场售价是不动的，每个阿米巴要做的是无论如何降低成本，为公司创造利润。小小的观念的转变，人的精神状态和公司利润就都有了。这是与众不同之三。
另一个值得注意的是，无论是稻盛和夫还是7-11的铃木社长，都不建议降价竞争，而是在不降价的同时，给客户带来更多客户价值，提供更多服务。
3.公司经营一定要有经营哲学。当前大部分企业都会发布年报，不过一年就是公司总结的最佳时间段么？有的生意是按天，有的按月，有的按年甚至几年。华夏幸福的王文学，之前就只是火锅店老板，踏踏实实跟固安县政府做了7年，一炮而红，收购了廊坊银行60%股份，被李克强点名实践ppp，各行业挖前三名，要做另一个类似于恒大的巨无霸(君不见华夏幸福足球队在说什么，“嗯，我们不缺钱”)。
经营企业也是一样，就像当年毛泽东被胡宗南赶出延安，他说我们干革命的不能拘泥于一城一地的得失，不能看某年某月的成功与失败。我们要经营经济周期(5-8年)，让企业螺旋式上升。
日本企业和其他国家的企业有个很大不同：
1)要求公司领导公平正义，公德大于私德。
2)提高单位生产率，并不能得到物质奖励，而只是精神奖励。
或许在我国，已经习惯了欧美式激励机制的，需要改变下，比如奖励住房，那种只有使用权没有产权的房子。阿米巴经营，关键要学本质，而不是有样学样。务必因地制宜，全盘复制必然失败。
每个企业内部，充分发挥了中层的作用，企业才能从一个成功走向另一个成功。京瓷的核心是阿米巴的小领导，褚橙的核心是每个园子的负责人，海底捞的核心是每个店长。当然海底捞每个店长还分徒弟店长等，甚至参与徒弟店的分成。
阿米巴的第四个与众不同是经营数据透明。每个阿米巴的经营数据，公司内部一目了然。通过数据，管理层每月都很清晰的看到每个阿米巴的经营状况和可能的问题。而且每个阿米巴之间还可以进行比较，展开竞争。不过这里也有个问题，在我国，如果数据每个员工都可以看到，岂不是社会上竞争对手哪里也马上可以看到？开放到阿米巴负责人这里，应该是合适的度。还有，每月得了阿米巴经营冠军的团队，并没有得到物质奖励，而只是荣誉上的。这点在日本文化行得通，在深受欧美激励制度影响的我们，荣誉机制可能起不到应有的作用。
总起来说，阿米巴经营是微管理的典型代表，还充分利用了日本的文化和日本人的思维。是否适合自己所在的团队，不仅要看企业文化，更要看企业主的变革决心。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇六
《阿米巴经营》最近一直在读，虽然没有读完，但是回想前半局部的内容，发现它所讲的内容能够给我们平时的工作带来很大的帮助。
书中的主人公刚开始经营一家公司时，没有任何经历，所以把所有的工作内容揽于一身，像最初的开发、生产、销售、管理等等，如有问题自己立马到现场，所以搞得自己非常累，精神状态非常差，看到他这样的时候，让我联想到了咱们店面的管理者，刚开始的时候完全和他是一样的，都非常累，所有的事情自己都要亲力亲为，很不放心店员去做，担忧员工出错，久而久之自己的状态就会出现问题。
那主人公后来怎么做了呢？
经过一段时间他屡次思考，认为自己不能长期这样，光靠自己一个人是不可能的，所以他想到了，把自己所负责的各项不同工作交给一些能够独立管理几个人的管理者，把整个组织系统化分成假设干个小单位，让他们独立经营。这样独立经营，管理者立马有了责设干个小单位，让他们独立经营。这样独立经营，管理者立马有了责任感，能够站在公司角度上考虑问题，想尽方法努力提高业绩。联想到店面的管理者，完全可以学习《阿米巴经营》的内容，在店面时可以把所有的工作内容细分成几个工程，然后分成几个小组，选出组长让他们单独进展，管理者也可以着重培养组长，这样不仅自己的时间有了，工作效率也会提高的，员工进步的速度也会很快的.。
《阿米巴经营》虽然还没有看完，但是内容非常值得学习，如果你是一名管理者，建议学习这本书，里面会有更多你想要的。《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇七
稻盛和夫本人在书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。以下内容是阿米巴经营读后感，供各位参考。
我读过稻盛和夫的几本书，都是关于他经营人生的“哲学”思考。《阿米巴经营》这本书的不同之处在于，说的是企业的“实践学习”，也就是介绍具体做法的一本书的`。
在这本书中，为了让读者更容易理解，作者介绍了具体做法背后的哲学思想，不过，总的来说，这本书的大部分内容都是关于如何去做这一点。因此，为了从这本书中获得良好的营养，最好是在企业管理方面有一些实践，或者在这方面有一些经验。
阿米巴经营是一种能够充分调动所有成员积极性，充分形成集体力量的经营体制。它将组织细分为健壮的独立组成单位。通过对各单位的独立核算，将企业的各组成单位构建为具有良好盈利能力的组成部分。同时，各单位之间建立良好的合作机制，化解矛盾，取长补短，形成公司整体较强的竞争力。这是一个非常好的，精简的组织。
在书中，详细介绍了阿米巴这种类型的组织应该如何构建，如何协调，如何管理，其中重点介绍了作为核心的核心的单位时间核算制。这些内容对于大多数经理和管理者要提高企业的绩效，无疑是很有价值的参考内容。
然而，每一种经营机制在形式上都是容易的，在精神上都是困难的。直接使用几个工具是非常简单的。要抓住机制的本质，发挥机制的作用，必须付出艰苦的努力。在我看来，阿米巴经营赖以生存的“上帝”是无私或利他主义的道德层面。
稻盛和夫本人在书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。用今天的行话来说，这应该是“企业文化”的一部分，应该仔细研究。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇八
《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作，他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，不可依葫芦画瓢的照抄照搬，要结合本企业、本部门的实际结合起来，不断完善、创新自己的管理。
长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。
通过阅读，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新；但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益；关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益；关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。
稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套完善的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么？不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题；合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。
营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。
综述，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇九
《阿米巴经营》这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。
1、结合市场确立部门成本核算制度；
2、将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才；
3、通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。
成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇十
《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作，他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益匪浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，不可依葫芦画瓢的照抄照搬，要结合本企业、本部门的实际结合起来，不断完善、创新自己的管理。
长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。
通过阅读，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新；但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益；关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益；关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。
稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套完善的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么？不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题；合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。
阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。
综述，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇十一
物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今日，逐渐突显其重要性，客户在各个方面都提出了更高的要求，作为物业行业的我们更要提升我们的服务意识，这样才能赢得客户的好评，创立好的口碑。可是读了《阿米巴经营》一书，让我更清醒的意识到，我们的物业管理不仅仅要有服务意识，更不能缺少成本意识，这样才能盘活我们的企业，让我们的企业长期的经营下去，如果经营困难，谈何服务，更谈不上优质的服务。
阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件：一是企业经营者的人格魅力——经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工进取性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。
阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴仅有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的'经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝聚起来，打造一个坚不可摧的团队。
京瓷追求的是“销售额最大化、经费最小化”，而我们要追求的是“服务最大化、经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支情景，产生的各项费用完全能够用数字体现，一一详细列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的明白各项工作的开支情景，从而对费用高的项目进行适当的控制、削减，从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作，也能够用数字来体现，本月供给的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们能够根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排，从而改善我们工作中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才，工作中适当给员工权利，让员工从被动的立场转变为主动立场，从而实现全体员工共同参与的经营，这就需要建立与京瓷一致的目标，即：追求员工的幸福，让员工为了自我的幸福而工作，为了公司的发展而齐心协力的参与经营，在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。
在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则，完全能够借鉴到我们的物业管理工作中，其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。
一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广，例如我们的工程维修工作，接到一项报修，我们就会开一份派工单，同时将此项报修信息体此刻oa系统上、记录在报修记录本内，三者一一对应，这样我们便能一目了然的明白当日的派工量，同时也能避免问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理，也完全能够实行物品与台账一一对应，这样也有便于我们的管理。
双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作，尤其是涉及到经费的事项，至少要有两个人对此事件加以确认，保证业务的可靠性，以免造成不必要的浪费，所以说，双重确认是必须时刻加以严格遵守的原则。
完美主义原则。人们常说人无完人，的确没有一个人是十全十美的，可是每个人都有一颗追求完美的心，不论生活还是工作，我们都想过的好，干的好，尤其是在工作中，我们更应当100%的要求自我，100%的完成工作任务。有人认为，虽然没有完成100%，但到达99%就相当不错了，可是在京瓷不允许员工有这样的想法，要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此，在各项工作中都要不折不扣的完成，减少失误、减少偏差，比如我们的回访工作，必须要求100%回访，不允许有一户遗漏，有时候也许就是因为一户未回访而影响了整体满意度，贯彻完美主义虽然不容易，但只要有追求完美的坚强意志，我们必须能丝毫不差的完成目标。
玻璃透明原则。不论是内部管理还是对外服务，以透明化的管理方式进行管理服务，让全体员工和小区业主随时了解公司的经营情景，例如随时公示我们在物业管理中的投入、支出情景，物业管理费收取情景，为业主供给的服务项目，物业公司的盈利及亏损情景，这些数据、信息的公示，一方面有利于员工清晰的掌握应当削减哪部分开支，哪些工作需要调整工作方法，哪些工作还需要加强，从而实现全员参与经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务，理解我们的服务，从而支持我们开展各项服务工作。
读了《阿米巴经营》，对我们如何打造活力四射的团体也有必须的启发。首先要有统一的坚定不移的目标，其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望，并且用将来进行时看待自我的本事，如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望，并且坚持不懈的付出努力，我们的本事就必须能够提高。再次就是各部门携手发展，虽然每个部门是一个独立的小团体，但都是隶属同一个公司，是同舟共济的共同体，所有要相互合作、共同发展，仅有携手为业主供给服务，才能赢得客户的满意。
《阿米巴经营》，一个质朴的经营理念，带领京瓷走向了成功，我们都要学习这种经营理念，树立远大目标，每一天全力以赴，把企业当成自我的家，精打细算过日子，在体现每个人经营意识的同时，也要体现我们每个人的职责、价值，让生活在维邦物业这个大家庭中的每一位成员都感觉到幸福，“今日竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，”相信我们每一天的全力以赴定能换来明天的精彩辉煌。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇十二
读了赵迎光的《韩都衣舍》，中间提到了阿米巴经营的这个理念，所以就花了两天的时间把这本书认真的看了，这本书更倾向于企业经营模式的阐述，读完之后更加的理解阿米巴经营，但是带给我更多的是思考。
经营者不能没有哲学在开篇稻盛和夫就提出了这个思想，并且将这个思想贯彻了整本书，作者的理念就是领导者必须具备经营哲学，我对此的理解是，一个管理者应该多展示自己的领导力、影响力、决策力而不是管理力，管理者应该有一个让人钦佩的人格魅力。在经营哲学的管理基础上，作者又提出了做为人，何为正确？作为很多问题的判断基准。
阿米巴经营是一种经营方法，就是把组织划分成一个个小的团体（阿米巴），以这个小团体的领导为核心，依靠全体成员的智慧和努力，通过独立核算来完成目标，实现全体员工参与的全员参与型经营，从而也培养出具有经营者意识的人才。
1、确立与市场挂钩的独立核算制度；
2、培养具有经营者意识的人才；
3、实现全体员工的共同参与经营；
销售额最大化，经费最小化。
划分阿米巴必须具备以下三个条件：
1、能够成为独立核算的组织；
2、必须是独立完成业务的单位；
3、能够贯彻公司整体的目标和方针。
并且要根据经营状况，市场、技术动向，竞争对手等的变化等，对阿米巴实施灵活的调整，不断进行优化。
每个独立核算的阿米巴之间再引入合理的竞争让企业获得活力，让每个人都成为主角，让大家为企业的共同目标而奋斗，并且获得一定的经济利益，这样才能让员工的价值得到体现，从而增加主动性。
除了经济利益，重点还在打造团队激情，管理者必须具备追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献的明确信念。企业在发展过程中能否形成一个良好的价值观导向，并以之为指导公司上下共同的行为模式。
阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，做法是在公司内部交易时直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。
那么如何来决定阿米巴之间的售价呢？首先，原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。如果某项产品的售价决定之后，那么就根据生产该产品所需各道工序的单位时间附加值（阿米巴所创造的每小时的`附加价值）决定阿米巴之间的售价。
销售部门和制作部门都是盈利单位，销售部门的经费来自制作部门的分摊，而最终销售额中的10%属于销售经费，其余去除成本部分剩下的则为制作部门的盈利。
为了达到阿米巴经营的目的，作为经营者，我们要相信员工的能力，用开放的心态去培养员工、教育员工，让员工参与经营，拿出企业发展需要依靠员工智慧的姿态，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。我们作为员工，也要清楚公司的方向和目标，抱有自己的努力和智慧关系到企业的利益的信念，这样才能做到参与式的经营。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇十三
这本书说实话已经买了几个月了，也未曾翻过，但最近我在我服务的企业中遇到了很多问题，我并不是这企业的所有者，但我选择了，就要全身心的为其服务。我自己这样想!为了能让我所服务的企业能有一个更好的发展状态，我每日绞尽脑汁去思考，如何才能解决我所面临的问题。基于以上原因，我开始读这本书。
本没打算出来做分享，因为我本是个不善于表达的人，也就是那种所谓的茶壶煮饺子倒不出来的那种，而且也不敢在各位前辈大咖面前献丑。现基于有些朋友要求，那小女子就浅显的谈一下我对阿米巴的感受。也望各位前辈大咖们给予指点和补充。
我想我的分享对各位企业家们应该是也有很多帮助的。
下面我就来谈谈，我对这本书的'总结和感受。
经营哲学和阿米巴经营，可以说是车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出巨大的威力。阿米巴经营的背后有着强大的经营哲学，阿米巴经营成功重点源于他的经营哲学。我把经营哲学理解为一种企业文化，也许这样理解并不准确，但不影响我们对它的思考，每个企业的经营哲学也好，企业文化也好千差万别，曾经与前辈讨论，其实一个企业里面最核心的竞争力应该就是企业文化。对于阿米巴的成功来讲，它的核心就是它的经营哲学，复制困难就源于此。
它的经营哲学描述了作为一个企业，作为一个人，应该是一种怎样的姿态，以及要达到这种姿态而需要遵循的行为规范。具有普遍性的正确做人的判断标准。光有还不够，还需要全体员共同学习，共同讨论，加深理解并认同。其实这就相当于需要企业里的每一位员工都认同这个企业的企业文化一样，大家想一想是不是有点难度呢?稻盛先生在拯救日航的时候首先干的一件事就是通过经营哲学来改变员工的思想意识，说白了就是洗脑，进行思想教育。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇十四
这几天认真重温了《阿米巴经营》，稻盛和夫在40年的时光内他创立了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益匪浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。
长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的职责和使命，如……之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅仅体此刻数字上，更在于心灵上的具体表现。
经过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们能够去学习、消化、创新；但信念上的构成各个企业都有所不一样，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自我的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自我的人格魅力，从而带领好自我的团队首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直；要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观；要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎样说，而是看你怎样做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要到达一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作进取性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自我的团队到达预期的目标。
汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益；关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益；关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。仅有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁职责感全身心投入到工作中来。
稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。经过阿米巴经营能够到达三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。所以，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题；合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。
今年汤总又精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，仅有做大做强区域，构成稳固的市场优势，才能促进企业的发展；门店自主就是门店在经营管理上要自主运营，依据不一样的市场属性，确实市场定位和优化商品组合，从而达成最佳业绩；员工自强就是员工要充分发挥自我的才智为企业服好务，发扬主人翁精神自强不息、发奋图强。
区域自治就是集团公司分成多个独立核算的区域来经营，各个区域就像是一家家的中小企业，在坚持活力的同时，以“单位时光核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化；目前我们在区域自治这方面要大胆地摸索和尝试。在竞争日益激烈的商业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模的同时去做强区域，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个区域的规模能够讯速地扩大做强，那么集团公司的规模自然就扩大做强了。所以今年伊始，汤总提出的区域自治、门店自主、员工自强，就是要求我们以各个区域为一个小的团队，去转变观念，把每一个区域当做一个个小的公司来经营。这就要求各区域的负责人要有独立核算的意识，要有长远的经营意识。这就是阿米巴经营模式的具体表现形式。
当然，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，并且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，可是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是十分困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情景加以总结、运用。
所以，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，必须要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今日，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应当向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和欢乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实汤总关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇十五
阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大概的看一遍。
马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的：
1、每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。
2、并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立查找业务，来赚钱。
3、每个部门可以实施企业的抱负和方针，和企业共同进展。
就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不行以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司制造利益的同时，也一样可以为其他公司制造。培训部为我们公司进展培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的`员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。
不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：“你们假如有士气离开公司，那为什么没有士气信任我呢？我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。假如我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我”特别佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年绝望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你准备跟着我多久？”然后我就说：“我准备跟一辈子。”其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有士气离开公司，但是我更加有士气信任老大！
所以，老大，你要加油，肯定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，信任你可以的！
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇十六
我读过稻盛和夫的几本书，都是他经营人生的“哲学”思考。《阿米巴经营》这本书的不同之处在于，说的是企业的“实践学习”，也就是介绍具体做法的一本书的。
在这本书中，为了让读者更容易理解，作者介绍了具体做法背后的哲学思想，不过，总的来说，这本书的大部分内容都是如何去做这一点。因此，为了从这本书中获得良好的营养，最好是在企业管理方面有一些实践，或者在这方面有一些经验。
阿米巴经营是一种能够充分调动所有成员积极性，充分形成集体力量的经营体制。它将组织细分为健壮的独立组成单位。通过对各单位的独立核算，将企业的各组成单位构建为具有良好盈利能力的组成部分。同时，各单位之间建立良好的合作机制，化解矛盾，取长补短，形成公司整体较强的竞争力。这是一个非常好的，精简的组织。
在书中，详细介绍了阿米巴这种类型的组织应该如何构建，如何协调，如何管理，其中重点介绍了作为核心的核心的单位时间核算制。这些内容对于大多数经理和管理者要提高企业的绩效，无疑是很有价值的参考内容。
然而，每一种经营机制在形式上都是容易的，在精神上都是困难的。直接使用几个工具是非常简单的。要抓住机制的本质，发挥机制的作用，必须付出艰苦的努力。在我看来，阿米巴经营赖以生存的“上帝”是无私或利他主义的道德层面。
稻盛和夫本人在书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。用今天的行话来说，这应该是“企业文化”的一部分，应该仔细研究。
最后，再对这边书进行一个综合评价：本书篇幅适中，内容实用，描述清楚，值得一读。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇十七
结合公司要求，每个部门组织安排学习阿米巴经营，我们新风部也是如此，我利用新年假期，拜读了稻盛和夫《人为什么活着》和《阿米巴经营》这两本书，受益良多。稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
看了稻盛和夫的阿米巴经营的种种思路，让我也不由得结合起新风部的经营状况。寻找可借鉴和结合的地方。新风部作为一个独立于厂区的新部门，按照稻盛先生建立阿米巴组织需要具备的3个条件：
1、阿米巴必须是一个独立核算单位。
2、阿米巴是一个独立完成业务的单位。
3、把组织划分成能够执行公司目的与仿真的执行。
新风部是完全符合成为一个阿米巴的要求的。在新风部建立和完善阿米巴还需要从以下着手：
（1）建立独立核算制度；目前新风部账务还是统一在厂里没有明确的进行独立核算运行，不管新一年公司做怎样的规划来分解实行阿米巴经营模式，新风部现在可以学习模仿《阿米巴经营》第四章中介绍的“单位时间核算制”的方法和表格，结合自己的实际情况，制定出简单明了一目了然的统计表格，让新风的财务数据化，公开化。
（2）作为已经运行了一年的新部门，无论是我们的自我反省还是日常工作中都反映出了部门不团结的极大问题。阿米巴经营模式不仅是一种方法论，更是与经营哲学的统一。"哲学共有"，共同的经营价值观和哲学。即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。阿米巴里所有人必须有这样共同的'价值观才能团结我们每个人的智慧和力量。稻盛先生推崇“利他主义”以解决各个阿米巴之间的分歧与矛盾，其实何止是阿米巴之间，各个阿米巴内部也要怀有这种“利他之心”才能摒弃分化与矛盾。
（3）我们企业一直将开源节流作为日常行为准则，现各部门也都在进行节能挖潜，这也是在贯彻执行如阿米巴经营中所倡导的：经费最小化的要求；但我们目前存在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献。这就需要我们想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退。
学习阿米巴经营，绝非照抄形式也不是移花接木更不是形而上学。要真正实施阿米巴管理，就必须根据自己企业的特点，学习阿米巴的优秀方法，取长补短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。由于阅读的时间有限，我的观点都还不够深入，尤其是书中第四节介绍的具体方法，因为缺乏实践经验，理解起来都尚且困难。
《阿米巴经营》不是读一次就能深入骨髓了解其精华的，企业也不可能说推行阿米巴就立竿见影。方法论尚且可以照葫芦画瓢，而经营哲学反映在企业中是企业的文化，是员工的素质，是员工对企业文化的认同感。
文化的部份是最难学习和模仿的。公司想要运用阿米巴经营，首先要做的就是建立和完善企业文化，除此之外就是塑造企业经营者的人格魅力。
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇十八
让大家都来做这个选择，也许有点难。因为我们不在现场，不好判断。我们只有通过书本来找答案。为了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学的学者。不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。真的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。如果是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。我很不服气的问自己，为什么日本人，日本企业能做的这么出色，这么成功，而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：“我们没有树立远大的目标，也没有每天全力以赴”。这个现在看来似乎是真的，像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习，应该是他向我们拜师了。
不管是学习还是拜师，我都是很认真对待的，读《阿米巴》也是一样，读着书，慢慢地品味着稻盛的观点，静静地走进他的“精神世界里，”去探究他为什么会变得如此“伟大。”也想以此来教化自己能像他一样“伟大，”给国人做个榜样。
功夫不负有心人，这一个月的研读，终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。这种根源是什么，我原本是不想说的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样，如果大家都用它来教化自己，都变的伟大起来，那我怎么办呢?是不是，不过后来静下来一想，不对啊!我不是日本人，我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性，还是要说出来。而且一定要让大家都知道，让大家都来学习。这样对公司的发展，国家的建设或许能尽绵薄之力。
稻盛的伟大——首先，表现为尊重：“京瓷尊重每一位员工，因为每位员工在公司都是主角”。体现在那里，体现在：“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。试想想，当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努力工作的时候，难道这个公司还有做不好的事情?。
这种尊重很多同事会感觉很熟悉，告诉大家这种尊重的理念，出自于中国的《鞍钢宪法》。什么是《鞍钢宪法》?即两参一改三结合，也就是实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得骄傲的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道，可惜在那些岁月因为种种原因，把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在，《鞍钢宪法》被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度，也是现在所谓人性化管理的鼻祖。
资本家是不会把人民当家作主直接提出来的，但《鞍钢宪法》的精华，他们会想方设法用在自己的企业里。从《阿米巴》一书中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍钢宪法》的精神是一致的，他们具有异曲同工之妙。
其次，在培养人才上，京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干的领导，每位领导都有共同的目标，这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培养这个领导呢?稻盛设置了一个判断标准，即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”，稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生，讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备，那肯定是不可以当领导的，如果具备了，那就有机会进入稻盛的目标团队，也就是小单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元锻炼你来管理企业。
我称稻盛的这种方法为目标一致，层层教育，步步提拔的用人方针，让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一致，层层教育，步步提拔呢?目标一致，就是有共同的目标，引申含义可以理解为是员工对企业文化的掌握，也就是能够理解领会公司的核心价值观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展情况，当你作为领导者以后，企业的每一项工作你都可以了如指掌，这样，领导者管理起来，才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢?更简单了，就是可以让员工一步步上升，一直保持狂热的工作激情，认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美，他深知企业的发展，其实就是人才的发展，没有人才，企业是无法完成目标的。但同时，企业的目标又为发展人才提供很好的动力，这种动力不仅仅是来自公司的业绩，他同时包括：“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这一伟大目标。
最后一点，我想说的是责任，这种责任不是因为做错事情所要去承担的责任，如果在一个企业只能找到这种承担责任的话，我想企业也就无需发展了，比如,在公司，财务上的事情由我来负责，那么现在和未来一段时间，财务上要发生和将要发生的事情，我都要去想都要去做准备，万万不能等到事情出现错误以后才去处理，如果这样的话，那我只有来承担责任了。其他部门也是一样，不要一味的只知道去承担错误的责任，只有把责任提前想好，处理好，那才是真正的负起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来，你还需要每天去管着他，监督着他做事情吗?这无疑是多余的，但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先，领导要以身作则，做个好榜样，如果领导都经常做不好，员工们会认为自己做错是可以理解的，因为他有个不好的参照。所以说领导一定要有个正确的观念，去引导大家。
其次是尊重，必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做强了，公司的事情不可能只用一个人单独完成，现在提倡的团队建设，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目标，企业称为目标，员工们可以把他称为理想，京瓷的目标是什么，要成为世界第一，“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。京瓷的发展也许只用了这三种理念，或许还有更多，但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工，顾客以及所有利益相关方的共鸣，这种共鸣让所有的跟随者都为之而奋斗，让所有的跟随者都负起责任来，这种责任最终成就了京瓷的发展，稻盛的伟大。
各位同仁，“我们都负起责任了吗?我们都为自己责任而奋斗了吗?如果我们没有，从现在开始我们把公司的责任扛起来吧!让我们和领导一起，以不屈不挠的顽强意志，以付出不逊于任何人的努力，和克服所有的困难，来实现我们和公司的最高理想。”
阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感篇十九
阿米巴这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有三点：结合市场确立部门成本核算制度;将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。
成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的.成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。
