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物流与供应链管理论文篇一
从另外一个角度对供应链管理进行定义就是指，企业依托现代信息技术、计算机网络科技以及数据通信技术，对商品物流的全过程进行监管，将供应链上的业务信息和资源进行集成和保护，从而最大限度地提升物流交易质量，这样不仅能够合理满足客户需求，同时还能降低供应链系统的成本，有利于提升企业的社会效益。
物流与供应链管理论文篇二
随着市场竞争的不断加剧，消费者的需求也日益五花八门，企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地，就需要建立完善的物流链。但是在我国，很多企业之间缺乏合理的物流合作案例，很多企业都是自给自足，依然停留在传统的各自为营的时期。同时，企业之间缺乏交流，在孤军奋战的情况下难以应对有效的机遇和艰巨的挑战，从而也无法将物流供应链中的各主体进行合理整合，在无法实现强强联合的背景之下，也就无法享受最终的共赢结果。
物流与供应链管理论文篇三
现代供应链管理源于物流管理。市场全世界化促使包含材料取得、加工、装配以及分销在内的制造流动散布在整个世界进行。跟着延续发展的制造全世界化趋势，企业与供应商、转包出产火伴以及顾客之间的联络更为紧密。先前的管理模型着重于调理内部业务进程中的各种能力，增添市场价值。相反，供应链管理使公司追求集成外部环境(顾客、供应商以及合作火伴)资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到1个战略同盟全面的优化。
(一)库存管理。要通过库存管理缩短定货-运输-支付的周期时间，加速库存周转，解除缺货事件的产生，有益于整个供应链的调和、高速运转。
(二)订购进程管理。订购进程是给供应商发出定单的进程，它包含供应商管理，订购合同管理，订购单管理。通过供应链管理，企业可应用配销单据等对于整个补充网络做规划，并向供应链自动发出定货单;通过合同管理在供需双方树立长时间瓜葛;通过检查订购数量，将订购单送给供应商并对于已经接管货物进行支付。edi的采取，使订购进程管理更为高效。
(三)配销管理。当货物进入分销中心，配销管理便指的是计。
划、调和以及节制货物的.物理流，包含4个进程:配销需求规划、什物库存管理、运输以及车队管理、劳力管理。
(四)仓库管理。除了了入库货物的接运、验收、编码、保管，出库货物的分拣、发货、配送等1般业务外，还包含代办购销、拜托运输、流通加工、库存节制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大，但条码技术、扫描仪、edi的引入扭转了传统的工作方式，提高工作效力，从而实现对于物流管理的电子化，到达对于贸易进程实时跟踪的基本请求。
(一)信息传递纵横交错。1般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能患上到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作瓜葛，拥有利益1致的特色，企业之间的信息交换不受时间以及空间的限制，整个供应链上的信息是同享的。
(二)总体性增强。在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业瓜葛主要是“买-卖”瓜葛，企业的管理理念是以出产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通以及合作，更谈不上战略同盟以及协作。供应链企业是1种战略协作瓜葛，这类瓜葛体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长时间的、直接的合作，强调共同努力实现共有的规划以及解决共同问题，是1种动态的同盟。
(三)现代化信息技术表现出强大的支持作用。信息化时期的到来，使供应链上的贸易火伴随时需要各种信息来对于产品进行发送、跟踪、分拣、接管、存储、提货和包装。在世界信息化高度发展的电子商务时期，物流以及信息流的互相配合体现患上愈来愈首要，在供应链管理中必需要用到愈来愈多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支持作用。
(四)物流服务方式灵便多样。跟着现代信息技术以及物流的发展，物流服务方式日趋表现出灵便多样的特色。为了适应国际化经营的请求，呈现了产生在不同国家间的国际物流;呈现了专门从事物流服务的第3方物流企业，包含货代公司(运输代理企业)、仓代企业(仓储代理企业)以及流通加工代理企业等;呈现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使患上物流服务更为高效快捷，适应了企业、社会对于物流不断增长的请求。
参考资料:。
[一]马士华、林勇、陈志祥:《供应链管理》，机械工业出版社，二0版。
[二]彼德·德鲁克:《管理实践》，上海译文出版社，一九九九年版。
[三]张继焦:《价值链管理》，中国物价出版社，二00一年版。
[四]丁立言、张铎:《物流企业管理》，清华大学出版社，二000年版。
[五]张铎:《电子商务与物流》，清华大学出版社，二000年版。
[六]金若男、张文杰:《现代综合物流管理》，中国铁道出版社，一九九四年版。
[七]沈厚才、陶青、陈煜波:“供应链理论与法子”，《中国管理科学》，二000年第八期。
[八]代小春、牟小俐、江积海:“企业施行供应链管理的进程框架”，《经济管理》，二00一年第六期。
[九]曾经祥云:“基于供应链管理理论的企事迹效评价”，《经济管理》，二00一年第二二期。
[一0]刘丽文:“企业供应链管理的基本策略之1——物料采购管理策略”，《中国管理科学》，二00一年第九期。
[一一]王成恩:“供应链中物流与信息流管理”，《中国管理科学》，二000年第八期。
[一二]菊池康也[日]着，丁立言译:《物流管理》，清华大学出版社，一九九九年版。
物流与供应链管理论文篇四
一般来（）说，企业内部网是全企业共用的一个网络。以前，只有大企业才有资格和条件拥有自己专用的企业专用网络。但是现在借助内部网技术和条件，除了大企业之外，一些中小型企业也能建立与发展规模相当的内部网络。伴随着互联网技术的发展，小型企业内部网的建立已经成了不可阻挡之势，它不仅关系到企业的经营和发展，甚至对企业文化的建立和传承也具有不可磨灭的作用。
物流与供应链管理论文篇五
企业以最小的成本满足客户及消费者的需求，并依托现代信息技术、互联网通信技术等完成商品物流的全流程，并进行全面的控制、协调以及管理，从而实现对整个客户端中各个主体的监管，其中包括供应商、发行商、制造商、销售商和批发商等，联合渠道内部进行人力资源和物力资源的整合，从而促进企业的流通和运行。
物流与供应链管理论文篇六
摘要：供应链管理是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。在回顾供应链研究发展的基础上，提出对供应链、供应链管理概念的再认识以及对中国供应链管理的研究。
供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计(distributionrequirementplanning，drp)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。
1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或edi进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。
2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。
3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性;二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。
2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。
4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。
5.从功能一体化向过程重构转移。自从bpr提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程(或称流程)的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。
三、中国进行供应链改造的要点。
国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商d制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：
1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。
2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(edi)、internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
参考文献：
[1]陈畴镛，于俭，等.电子商务物流管理[m].大连:东北财经大学出版社，2002.
[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[m].北京:中国人民大学出版社，2009.
[4]马士华，林勇.供应链管理:第2版[m].北京:机械工业出版社，2005.
[5]施先亮，李伊松.供应链管理原理及应用[m].北京:清华大学出版社，2006.
物流与供应链管理论文篇七
摘要：供应链管理是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。在回顾供应链研究发展的基础上，提出对供应链、供应链管理概念的再认识以及对中国供应链管理的研究。
供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计(distributionrequirementplanning，drp)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。
一、供应链管理环境下企业业务流程的特征。
1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或edi进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。
2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。
3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性;二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
二、供应链企业物流管理组织形式的变化。
1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。
2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。
4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。
5.从功能一体化向过程重构转移。自从bpr提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程(或称流程)的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。
国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商d制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：
1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。
2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(edi)、internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
参考文献：
[1]陈畴镛，于俭，等.电子商务物流管理[m].大连:东北财经大学出版社，.
[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[m].北京:中国人民大学出版社，.
[4]马士华，林勇.供应链管理:第2版[m].北京:机械工业出版社，2005.
[5]施先亮，李伊松.供应链管理原理及应用[m].北京:清华大学出版社，.
物流与供应链管理论文篇八
摘要：有效的供应链管理要求对供应链管理的发展趋势有较清楚的认识，本文认为供应链管理在过去数年间发生了五方面重大变化，即从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调，由注重有形成本到注重市场媒介成本，由关注供应到关注需求，从信息保留到信息共享，从“大量供应”到“大批量定制”供应等。
供应链是相互间通过原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供应商、零售商等构成的价值网络。所谓供应链管理，是指对包括从最初的原材料开始，经过若干环节直至最终使用者手中的全过程的货物的流动、转化和相关的信息流的整合，通过改善供应链关系来取得可持续的竞争优势。但供应链管理并非固定不变的，伴随着市场营销观念的发展，信息系统基础的完善，战略管理思想的深化，供应链管理在其观念、管理方式等方面都出现了新的变化。经济全球化使得众多的中国企业成为全球供应链中的成员，中国企业必须与时俱进，充分认识供应链管理的发展趋势，以便对企业未来的发展战略作出明智的判断和选择。
一、从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调。
传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。企业集成从原来的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。这种模式不是固定的，可以是供应商——生产商——分销商——零售商的传统模式，也可能是生产商——零售商或是其他模式，模式的决定取决于如何才能更大程度地发挥核心竞争力及取得最大的竞争优势。必须重点指出的是，除少数垄断性大公司外，大部分企业不可能拥有独一无二的供应链企业间合作模式，在相同模式下，竞争力仍然差别很大，关键在于必须选择合适的合作伙伴（相同的企业价值观、战略思想、互相信任，有各自可利用的核心竞争优势等）以及对矛盾与冲突的及时协调。
二、供应链成本管理由注重有形成本到注重市场媒介成本。
传统供应链中的主导者是制造商，但随着市场营销观念的深入人心，企业营销部门已把需求作为供应链管理的重要内容。关注需求要求企业致力于需求信息的获得和反馈，需求数据的取得应当尽可能在靠近消费的'时间和地点，如在零售业中，消费点就是pos机扫描货物条形码的地方。医疗卫生业的消费点，不应是仓库而应是诊室或手术室，唯此才能获得真正的需求信息，并能够以此为据迅速调整供应的品种、质量、数量以更好的满足市场需要，降低“牛鞭效应”，在这里，需求预测的技术与水平至关重要，直接影响到企业的库存投资成本和客户服务水平。关注需求还要求企业必须加强需求管理，相应的需求管理工具（如价格政策）应与供应链管理很好结合起来，关注需求并不意味着企业无条件地满足市场需求，而是可以包括通过价格改变来刺激需求或改变需求，尤其是对于那些刚刚问世不久尚无法预测其销量的高技术产品，这种方法被戴尔公司称为“卖你有的东西”。
随着企业竞争形态演变为供应链之间的竞争，信息保留已不再适应时代要求，信息流动、信息共享越来越受到重视。虽然供应链企业间信息共享仍存在一些障碍如部分企业内部的信息工作基础薄弱，数据不完整，信息安全问题、相关产品构架及互操作标准的欠完善等。但借助计算机网络及信息技术，沟通企业内外部信息联系，实现信息共享，是提高企业竞争力的最有力手段。在某种程度上说，信息共享的水平决定了供应链的竞争力水平。企业应切实推进网络基础设施建设，建立网上协同作业体系。此外，传统的面对面的交流，虽然渐渐被人们遗忘，但它仍是供应链信息共享的一条重要途径，只有将传统的方式与现代技术相融合才能得到完整、有效的信息系统。
四、从“大量供应”到“大批量定制”式的供应。
“大量供应”强调规模经济以降低单位产品负担的固定成本，增加收入。“大批量定制”式供应强调满足众多不同顾客个性化需求，它适应了当今市场需求多样化和个性化的变化趋势，在强调收入增长的同时，注重培养顾客忠诚，大批量定制方式最关键的是要能建成一个敏捷供应链系统，敏捷供应链系统的关键是贯穿供应链全过程的信息流、物流、资金流、价值流及业务流的协调与同步化问题。供应链各环节的协调表现在订单管理，计划管理、质量管理、营销管理、供货管理、库存管理等各个方面，对企业资源计划（erp）、供应链管理（scm）、客户关系管理（crm）的整合能有效地解决这一问题。至于同步化方面，可以采取：尽量使零部件标准化；采用并行工程的产品开发过程；采取延迟差异化策略等措施来解决。
参考文献：
1.廖春良，程发新.《供应链企业间战略合作关系探讨》.经济管理，(24)。
2.王凤彬，张秀萍.《供应链信息共享问题研究》.经济管理，2004(2)。
3.马士华，林勇，陈志祥.《供应链管理》.机械工业出版社，
物流与供应链管理论文篇九
摘要：物流的供应链就像是整体的车厢一样,通过使用各种各样的技术和工具将企业以及物流等联合在一起。本文主要研究物流供应链管理技术的发展及其应用。
随着全球化进程的不断深入,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,除了要提升自身软实力之外,还需要紧跟时代的步伐,建立符合现代化发展的企业经营管理模式,物流供应链就是其中之一。因此,企业需要完善物流供应链的管理技术,更新并发展物流管理技术等先进科技,在了解自身供应链存在问题的同时,主动寻求解决方法,从而提升企业自身的竞争实力。
供应链是指,企业关联部门之间或是业务往来伙伴之间所产生的资金流和信息流之间的流通,整个过程覆盖原材料的采购、设计以及包装与支付等,是一个商业全流程的活动。
企业以最小的成本满足客户及消费者的需求,并依托现代信息技术、互联网通信技术等完成商品物流的全流程,并进行全面的控制、协调以及管理,从而实现对整个客户端中各个主体的监管,其中包括供应商、发行商、制造商、销售商和批发商等,联合渠道内部进行人力资源和物力资源的整合,从而促进企业的流通和运行。
从另外一个角度对供应链管理进行定义就是指,企业依托现代信息技术、计算机网络科技以及数据通信技术,对商品物流的全过程进行监管,将供应链上的业务信息和资源进行集成和保护,从而最大限度地提升物流交易质量,这样不仅能够合理满足客户需求,同时还能降低供应链系统的成本,有利于提升企业的社会效益。
在我国,物流的发展起步较晚,而且运行缓慢,不仅收益达不到预期目标,甚至还存在成本过高的风险。同时,由于我国区域发展不平均,各地的收入差距也过大,不同企业之间甚至是不同行业之间的物流供应情况也各不相同,甚至出现严重的供应收益差距,致使一些小型企业发展缓慢。造成企业物流供应量出现问题主要分为以下几种原因。
2.1没有树立“第三利润”的理念。
通常来说,物流供应链一般会分为生产、供应以及销售三个主要环节,但是一些企业为了能够获取最大的经济效益,刻意缩小成本,也就是所谓的“开源”和“节流”。这样做虽然短期内能够有效增加企业的收益,但是从长远角度来看,供应商故意减小运输和物流成本,会大大降低提供商品的质量,从而也就忽视了销售渠道和利润空间。
2.2没有建立协同竞争的意识。
随着市场竞争的不断加剧,消费者的需求也日益五花八门,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,就需要建立完善的物流链。但是在我国,很多企业之间缺乏合理的物流合作案例,很多企业都是自给自足,依然停留在传统的各自为营的时期。同时,企业之间缺乏交流,在孤军奋战的情况下难以应对有效的机遇和艰巨的挑战,从而也无法将物流供应链中的各主体进行合理整合,在无法实现强强联合的背景之下,也就无法享受最终的共赢结果。
3.1企业内部网的概述。
一般来说,企业内部网是全企业共用的一个网络。以前,只有大企业才有资格和条件拥有自己专用的企业专用网络。但是现在借助内部网技术和条件,除了大企业之外,一些中小型企业也能建立与发展规模相当的内部网络。伴随着互联网技术的发展,小型企业内部网的建立已经成了不可阻挡之势,它不仅关系到企业的经营和发展,甚至对企业文化的建立和传承也具有不可磨灭的作用。
3.2企业内部网的应用需求。
第一是企业办公的自动化需求。首先是企业信息的分享和传播等,其中包括公司的新闻、基本介绍、员工的训练手册、电话本等,还有企业中的高级文件,包括技术核心文件、技术新的体会以及竞争者的资料和文件等,这些资源和数据都需要放置在企业内部网中进行分享或是长期保存;其次是群组的讨论,管理者和员工之间每天都需要进行大量的内部业务往来以及信息交流,这样通过内部网传输信息,可以大大节省数据流通时间,也减少了人员的走动,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的传输不仅需要不断满足企业活动的各类需求,同时还需要与企业经营中的各项环节相结合,利用内部网来处理信息和外部数据,从而提升与其他企业之间的沟通和联合,促进自身软实力的提升[1]。
第二是对于企业外部来说,首先是对外宣传,企业的内部网能够在pc服务器上,宣传自己的企业文化和粘贴广告等。这样不仅可以增加企业员工的归属感,同时还能进一步提升企业的知名度,扩大企业自身的影响力,从而加强与其他企业的联合。网络上的宣传可以尽量做到明确具体,这也是传统的数字广告等形式无法比拟的。如果条件技术允许的话,还可以在网上随时发布企业的视频信息,使潜在客户能够随时浏览所需信息,大大节约人力和物力资源,从而提升企业自身的综合实力。
第三是业务应用环节。随着企业外部用户需求的不断增多,企业内部网的服务器还需要兼具与外部随时沟通的职能,从而实现与外部用户的交互沟通。其主要的应用类型包括账单查询、站点账单分析以及疑难问题解答等。服务器上的应用除了会基本满足客户需求之外,还能方便调查用户信息,为企业培养更加优质的服务型和技术型人才。
第四是远程访问需求。一个企业的命脉包括其销售量的`多寡以及业务规模的大小。同时,企业内部的员工无论是在工作岗位上还是出差,都需要与企业员工或者管理者进行实时沟通,例如一些新产品的介绍以及技术参数价格等信息。例如,对于销售人员来说,在外地随时能掌握企业内部信息,以及第一手的销售资料是十分必要的。尤其是一些从事高科技技术的公司,产品的风格变化多端,因此需要满足客户以及员工远程浏览的需求。
第五是因特网、内部网以及外部网之间的区别。因特网强调的是网站组织之间的相互连接,不仅包括内部网连接,甚至毫无关联的消费者以及其他企业,都是其服务和经营的对象和范围。内部网是基于企业内部信息和资源的联合,提供的业务范围仅限于企业内部和员工之间的联合,还包括分店和分部门等。外部网则是强调不同企业之间的相互联合,其中包括交易伙伴、服务对象、相关合作公司以及主要客户等。因此可以确定,因特网的服务内容和业务范围最大,外部网其次,最小的是内部网。
4.1联想集团的物流供应。
21世纪初,联想集团首次在国内采取客户关系管理(crm)系统,并以客户管理系统为核心来梳理市场中的业务流程。因此,借助客户管理系统,联想企业通过收集客户的基本信息和数据,在全面掌握市场对于联想产品需求的同时,掌握了客户以及潜在客户的联想及其他相关产品的使用习惯,从而实现基本的客户资源共享,以更好、更全面地为客户提供优质产品,提升联想品牌的客户满意度。
除此之外,联想还有更大的收获。通过采取企业资源计划系统,联想企业的整体交货时间大大缩短,基本减少到一半以上;存货的周转天数也降低了一倍以上;订单的人均处理数量甚至增加了十倍以上。这样的工作效率,是基于企业资源计划系统之上的,提升了联想集团的综合软实力。除此之外,供货的满意度以及交货准确性也得到越来越多客户的认可和同行业竞争者的羡慕。由此可以看出,联想的物流效率通过采取供应链管理技术不断加强,突出乐行业的竞争实力,从而使得联想集团走出国门,走向世界[2]。
4.2阿里巴巴社会化平台供应链模式。
在,阿里巴巴的物流供应链正式走进人们的视野。主要的做法包括:第一,收购了网络大亨sinawb,从客户及消费者真正的需求出发,实现最精准的对流。改良传统的数据挖掘模式,以电商为基本的营销平台和销售渠道,从供应链的角度出发,为客户提供最原始的数据和信息需求。第二,利用天猫等强大的数据平台控制住商业流量。第三,利用菜鸟数据来整合整个物流和快递行业,在全国各地的核心城市进行圈地计划,从而建立多个供应物流站,为偏远地区提供基本的优质服务。第四,建立“淘工厂”,将其正式纳入供应链模式之中,从而推动c2b计划,即直接从消费者到企业,减少中间环节,从而建立完善的大数据系统。
由此可见,物流链管理的未来发展方向应包括:首先,促进高新技术的应用,为物流链管理系统提供基本的基础和物质支持,其中应该包括运输、管理、存储等技术类型。其次,充分了解市场及客户需求,企业管理者在将产品投放市场之前,需要建立物流供应链,并有针对性地在市场需求量较大的区域建立相关营业网点。但需要注意的是,网点的建立必须呵护规律,不能盲目建立。再次,实现资源的即时共享,物流供应链是发行商、制造商和零售商之间的桥梁和纽带,因此在建立物流链之前需要理清三者之间的关系,加强各自的交流和互动,从而促进资源的发挥和共享。最后,大规模培养物流人才,从高校入手,成立物流等相关专业,企业与学校联合,从而帮助企业输送源源不断的物流人才,促进企业的发展和进步[3]。
5结语。
综上所述,企业面对市场激烈的竞争,想要站稳脚跟,除了要提升自身的综合实力之外,还应该完善物流供应链管理技术和管理质量,促进高新技术的应用,充分了解市场及客户需求,大规模培养物流人才。只有这样,才能帮助企业了解市场需求,提升综合竞争实力的同时,促进企业自身的长足发展。
参考文献。
[1]胡丹,刘洁.供应链系统下的企业物流管理策略分析[j].学园,2017(11).
[2]赵换丽.物流供应链管理技术的发展创新与应用[j].全国商情(经济理论研究),2016(3).
[3]储国斌.我国中部地区绿色物流及供应链构建研究[d].合肥工业大学,2015.
物流与供应链管理论文篇十
经济全球化驱使作用下，各类现代管理手段和科学技术接连衍生，加剧市场竞争激烈性，相关企业相继将注意力集中投射在长期、规模效益赢取，以及区域、全球战略制定实施等层面上。因为现代物流能够持续挖掘相关企业物流利润和服务潜能，因此开始和品牌经营紧密关联，共同成为企业核心竞争力提升的关键因素。可透过客观层面审视，我国企业物流成本管理中存在各类障碍因素，严重限制企业物流成本降低进程，因此需要相关人员结合实践尽快提供可靠的应对策略。
因为管理理念差异，一直以来，许多经营主体都过分关注生产成本和市场促销，对于物流成本管理明显产生忽视，不能透过宏观角度上精准化把握物流成本核心特征，不过随着各类创新科技的推广沿用，涉及生产工序中的成本得以快速下降，物流成本在总成本中占据的比例愈来愈大，开始转变成为企业提升市场竞争力的必要手段，可现实中许多企业还是不能深刻领悟物流成本管理的现实意义。如一些中小规模的企业，尚未设置专业化的物流成本管理机构，提供的现代物流手段也是屈指可数；同时经营主体更加忽视供应链管理思想，无法及时构筑起一类以满足多元化经营需求的供应链体系，长时间令企业成本持续高涨，给企业造成高昂的损失。
因为许多企业财务会计体制中都不曾单独设置物流成本管制项目，大多数状况下会选择将一切成本陈列在费用栏之中，几乎无法针对企业阶段化产生的各类物流费用，提供较为清晰且完善的计算分析，如厂内运输成本经常记入生产成本、营业费用囊括了定单处理成本、某些存货持有成本包含在财务费用中的几率也相当之大。在此类背景下，根本不能完整化地统计出企业物流成本数量，相关企业即便是想要节约成本，也会感觉无从下手。
透过以往会计科目对比校验，所谓物流成本核算，主要是企业对外部、仓库支付的运输和商品管理费用，即传统物流费用。而企业内部物流基础性设施的建设，利用自己车辆、库房运输并保管货物，以及安排自己工人包装、装卸等消耗的资金，都没有列入到物流费用科目之中，所以关于精准化物流成本还是难以予以掌控。
当前物流成本管理已经成为企业提升市场竞争实力的必要途径，因此有关主管人员必须尽快将物流自身发展关键性因素，并将其提升至企业日常管理的高度，全面认知到企业主动降低成本的现实意义。在开展物流成本管制事务期间，任何责任到要落实到个人之上，使得物流成本降低工作透过物流管理机构拓展到企业所有单位，并借助各类通信媒介加以推广宣传，力求配合人性化的激励引导举措，令单位员工都能够透过企业物流成本降低和经济、社会效益提升中获得实惠，保证今后顺利地将物流成本降低转变为一类自觉的行为。
同时，企业要竭尽全力地透过不同渠道筹集建设资金，保证对自身物流基础性设施的投资力度，令物流技术改造资金投入数量得以适度增加，方便后期持续沿用高端物流设备和管理技术，将物流管理对企业的支持效应予以全数发挥。如进行计算机、信息技术全方位推广，自主发展专用车辆、先进装卸、仓储技术项目等。归结来讲，唯独企业关注并沿用创新式的物流管理技术，有关物流操作技术、设施设备、配送工具、过程控制、信息处理等决策细节，才能尽量地迎合现代物流发展和企业实际生产经营等多重需求。
想要顺利贯彻企业物流管理体制健全和物流成本降低等指标，第一要务就是尽快明确物流成本的构成机理，争取透过原本财务成本中划分出属于物流成本范围的内容，妥善规划控制物流系统内部的成本要素，并依照运费、保管费、包装材料费、企业内部配送费、人事费等支付形态予以记账控制，或者是配合包装、配送、保管、搬运、信息等功能精准化计算企业物流费用。
另一方面，企业仍有必要不断加大对收集整理专业化物流人才培养的投入支持力度，透过既有人员培训改造，稳固和管理咨询企业的合作基础，保证积极参加咨询公司举办的高水准物流培训班，从中培养合理数量的高等级物流技术型人才，或是直接透过专业物流企业和高校进行专业人才引进，进一步全面负责本企业的物流成本管理事务，使得成本核算意识得以有机强化，提升物流运作效率并降低成本。
综上所述，持续快速降低企业物流运输和仓储成本，是开展现代企业物流成本管理工作的先行之路。唯独如此，企业才能尽量降低阶段化经营成本，为今后市场竞争实力持续大幅度提升，做足充分的准备工作。
物流与供应链管理论文篇十一
摘要:在全世界化经营以及顾客需求多样化前提下，企业要取得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。本文在探究传统企业管理模式缺点的基础上，提出了供应链管理的概念、特色、模型和与物流管理的瓜葛，并认为供应链管理将成为二一世纪首要的管理模式。
供应链管理是在全世界制造呈现以后，在企业经营团体以及国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从系统的观点动身，物流管理通过对于市场到企业及其出产功课直到供应商的整个进程中物质与资金流、信息流的调和来知足顾客的需要。供应链包括于1体化物流，又超出了物流自身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，构成了1整套独立的体系。传统的物流管理主要触及什物资源在组织内部最优化的活动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。
对于于供应链的概念许多学者提出了他们的观点，综合他们的观点咱们认为供应链是通过前馈的信息流以及反馈的物流以及信息流执行原材料采购、中间产品及成品出产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、终究用户连成1体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型:。
链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式，它钻研以1个制造商为核心企业，与其供应商、分销商的链状瓜葛，链状模型是1维结构模型，能较为明了地表现供应链的组织结构瓜葛。
网状模型。因为供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上，且其不至1个供应商或者分销商，使供应链再也不仅表现为1个简单的链状结构，而表现为1个繁杂的、互相交错的网状结构。
供应链设计的原则。
一、集成以及分解相结合的原则。集成是供应链从局部到总体自下而上资源、信息集中的进程，它强调供应链的整合性以及1体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的进程，它强调在全局性战略规划以及决策的条件下，通过将供应链总体目标的分解来实现资源的公道配置，并且具体实践供应链的目标。集成以及扩散是互相依赖、互相增进的瓜葛，共同实现供应链的优化设计，提高整个供应链的竞争力。
二、精炼化原则。柔性是施行供应链管理的动身点以及优势所在，设计供应链时，要知足供应链柔性的请求，就必需坚持精炼化原则，通过删除了不能带来增值的环节，选择公道的供应商、分销商，设计适宜的供应链节点数，使供应链既功能完备又灵便高效，提高快速反映能力。
三、集优化原则。供应链的构成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而构成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合，到达实现资源外用的目的，每一个企业只集中精力致力于各自核心的业务进程，就像1个独立的制造单元，这些所谓单元化企业拥有自我组织、自我优化、动态运行以及充溢活气的特色，能够实现供应链业务的快速重组。
四、协作性原则。供应链的设计必需体现协作性原则。树立战略合作火伴瓜葛是供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的症结就在于供应链各节点企业间的联接以及合作，和互相之间在设计、出产、竞争、策略等方面的优良调和。
五、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，供应链必需设计为1个动态的网链结构，在这个结构中，不能适应供应链需求的企业将从供应链同盟中被淘汰，从而使供应链成为1个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态同盟。同盟是基于必定的市场需求，依据共同的目标而组成的，通过实时信息的同享来实现集成。同步化的、扩大的供应链规划以及节制系统是主要工具。
六、立异性原则。供应链管理自身就是立异思惟的产物，作为1种新型的管理模式，供应链的设计一样要坚持立异性原则，这也是供应链设计集成化、动态性的请求。这类立异性体现在设计供应链时要勇于突破陈规、斗胆质疑现有管理法子，采取新的更先进的管理技术，重新的角度、新的视线审视原本的管理模式以及体系，进行创造性地立异设计。
七、战略性原则。供应链尽管是由不同企业合作构成的，但它们之间却有着“1毁俱毁、1荣俱荣”的“共赢”瓜葛，因而只有坚持战略性原则，才能实现企业以及整个供应链的长远利益，保证供应链的系统结构发展以及企业的战略计划相1致。
物流与供应链管理论文篇十二
支部表态发言奖学金挽联提案的问候语守则的思想品德爱岗敬业卷首台词了奖学金祝福语习题了教育规定主持词鄂教版文明的爱岗敬业任职工作经历的概述工作思路资料评课稿：请假条法制实施方案的文化建设现实表现说课稿职称，辞职报告赠言检测。
