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方案的评估是为了检查其实施效果和改进方向的重要步骤。方案的制定也需要充分的沟通和协调，以确保各方的意见和利益得到妥善处理。制定方案时，我们可以请教专家和同行的建议，集思广益，找到最佳的解决方案。
绩效激励方案设计篇一
本研究选取20xx-20xx年在深沪挂牌上市的a股国有控股上市公司首次股权激励公告日公布的股权激励计划草案为研究对象，由wind数据库股权激励模块提供的信息及各公司股权激励计划草案整理得到。其中，对少量信息披露不完全的公司作剔除，最终得到85家国有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累计公布的94次股权激励计划草案。
激励方案设计存在的主要问题股权激励的实施以激励方案为依据，因此不合理的方案设计会影响股权激励的实施效果。基于对国有控股上市公司股权激励方案现状的统计分析，本研究提出以下几个可能影响目前激励效果发挥的主要问题：
1．激励方式以期权为主且形式过于单一。
企业若想设计一套成功的股权激励方案，激励方式的选择尤为重要。对样本数据的分析可知，国有控股上市公司激励方式主要以股票期权为主（占比69%）且单一激励方式占比高达98%。尽管在欧美国家90%以上的'上市公司会选择股票期权方式，但该方式对资本市场的稳定程度依赖性高，只有在股票市场能充分反应企业经营业绩的情况下才能发挥有效激励，否则就会导致激励失效或使股东遭受剩余损失。同时期权方式下由于外部不可控的股市波动，激励计划终止的可能性更大，说明我国资本市场不稳定的现状是影响其顺利实施的重要因素。另外，国有控股上市公司也在逐渐使用限制性股票激励方式（占比28%），相比股票期权激励方式，它约束性强且规避资本市场波动的效果更好，但由于其授予或解锁条件以严格的业绩指标为基础，因此一旦业绩指标设置不合理就会导致激励的中断，从而造成激励失效，这都是国有控股上市公司在单一激励方式下所不能避免的问题。
2．业绩考核对财务指标依赖性较强。
从现状分析来看，国有控股上市公司的业绩考核对财务指标依赖性较强，具体表现为两点：一是67%的公司只使用财务指标衡量是否可以行权或解锁；二是虽然30%的草案引入了与同行业或标杆企业的对比，但其对比依据仍然是财务指标。尽管财务指标是最直观、最易取得的数据，但过分依赖有许多弊端：首先更易诱发管理层盈余管理行为，由于所有者缺位，国企高管对公司的控制度远大于其他企业，内部控制人有更多机会操纵激励方案财务指标的制定及会计信息的报告过程，从而轻易获利；其次，会导致管理层投资动机不足，因为财务指标更多反映的是过去的短期经营成果，难以充分体现高管在公司业绩增长之外的长期努力；同时由于国企高管任职通常较短，不能享受其长期投资成果，因此共同导致管理层长期投资动机不足。与此同时，从较高的激励计划终止情况来看，业绩考核指标与激励方式的配合不当，也是导致股权激励计划终止的重要原因。
设置过短且授予间隔过长目前国有控股上市公司主要以五年为一个有效期，是国家政策要求的最低限制，相比规定的十年上限而言，有效期设置过短。综合分析其原因，主要和国企高管的行政任命期限有密切联系，国企领导人任期一般为三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期设置过长会使这些领导还未享受激励成果便已离任。但这也正是国有控股上市公司方案设计的关键问题所在：过分关注个别高管的任命周期，而忽略了对其他人员的长期激励。因此本研究若无特殊提示，重点探讨非行政任命高管及核心人员的激励问题。五年有效期设计对无任期限制的激励对象而言实则过短，并不利于形成长期激励，从而背离股权激励的初衷。同时，目前国有控股上市公司股权激励间隔至少为五年，授予间隔过长导致激励强度过低。因此，只有同时调整激励有效期和授予间隔才能更好促进激励效果的发挥。
绩效激励方案设计篇二
各区域、家电事业部、各采购部、各门店。
2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。
3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的'门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。
5、20xx年月1月1日以后开业的门店不参与。
说明：
a、可比门店为20xx年1月1日之前开业的门店，名单附后。
b、各单位在以上增长率下分解指标。
c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。
d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。
竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。
绩效激励方案设计篇三
为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的.整体绩效水平，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。
餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资。
餐饮部员工基础工资为每月xx元。
法定节假日工资=当月法定节假日天数xxx元/天，不足部分以绩效工资补充。
1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。
绩效工资=绩效工资基数x绩效工资系数x绩效考核得分。
2、绩效工资基数。
餐饮部领班月度绩效工资基数为xx元/月，实习生月度绩效工资基数xx元/月，其他服务员月度绩效工资基数为xx元/月。
3、绩效工资系数。
宾馆根据当月餐饮收入总额（扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额），将餐饮部员工绩效等级分为a、b、c、d、e五个等级，对应的绩效工资系数如下：
宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为x分，可酌情给与奖励。
绩效激励方案设计篇四
一、激励时间段：
201x年1月1日-2月28日。
二、激励范围：
各区域、家电事业部、各采购部、各门店。
三、奖励前提：
2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。
3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的'各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。
5、201x年月1月1日以后开业的门店不参与。
五、各组织单位可比增长的奖励目标。
说明：
a、可比门店为201x年1月1日之前开业的门店，名单附后。
b、各单位在以上增长率下分解指标。
c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。
d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。
六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度。
七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。
八、其他事项：
竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。
绩效激励方案设计篇五
1.1可变薪酬的概念。
可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬是根据绩效来支付的，这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)以及组织绩效，所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。
1.2自我效能感的概念。
自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。自我效能感，指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。这种理论认为，即使人的行为没有对自己产生作用，但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的驱使下，可能会主动进行活动。
2以it行业为例的分析。
2.1it行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系。
2.1.1员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响。
一般从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬，可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。但是，由于it行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望，这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬对于it行业员工的激励效果不显著。
2.1.2可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响。
满意感有正向和负向之分。满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两端。满意感有强度和程度的差别。一般来说，满意的感觉越强，满意度越大;反之则满意度越小。
根据赫兹伯格的双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。而不是说与满意相对的就是不满意，不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的，不满意的程度更深一层。可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用，而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用，这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。
在某些程度来说，可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美，这时，企业内部的员工会产生不公平感，从而也会员工的自我效能感，降低员工实现组织目标的积极性。
3it行业薪酬制度。
3.1由it行业员工自我效能感特点引发的薪酬制度的思考。
自我效能感低的员工。最有效的方法是让员工体验成功的感觉。在工作、技能上的成功或者说是获得的认可会增强一个人在该工作或技能方面的自我效能感。这些都需要管理者更加重视薪酬制度的作用。采用更加科学合理的绩效考核的方法，肯定员工创造的价值，提升其自我效能感，激发其内在潜力，成为向更大成功奋进的动力。
目前，很多企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，以此来增加员工对未来的期望。员工的薪酬问题不再只是简单的收入非配的问题，而是成为了知识型人才的价值实现的一种形式，借此，能提高员工的自我效能感，并因此更好地发挥可变薪酬的激励作用。
3.2it行业的薪酬制度分析。
3.2.1it行业的现有薪酬制度。
在it企业，薪酬系统中各个组成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行业的相比有其自己的特点。
基本工资占薪酬待遇的主要部分，对于公司所有员工都有着很重要的影响，是企业得以正常运营的基础。it企业对于基本工资标准的`考量因素有：总体财务预算、竞争对手的工资情况、行业的平均水平等，还有一些行业外的影响因素，比如当地社会的平均工资水平、以及这个行业人才对工资的期望平均值和企业未来的发展方向等。
绩效奖金是薪酬系统中最复杂也是最关键的部分，它比较能够体现薪酬对员工的激励效果。对于不同的岗位而言，绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售类的职位占整个薪酬包的比例比较大，一般占50%左右。这样可以减少以基本工资为主体的成本，还可以激励员工更积极努力地工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小，因为研发工作需要长期持续不断地努力工作，但是难以将其量化，所以奖金对于研发岗位的激励效果没有销售岗位那么明显，而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员，所以it行业对于研发类人才采取的政策是加大基本工资的发放力度，保持适度的奖金比例，一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%-30%;还有像行政、人事等职位，其工作内容相对没有什么大的变化，又没有办法量化其工作指标，所以奖金在这些岗位薪酬包中所占的比例比较小，甚至没有奖金。
3.2.2it行业薪酬制度的不足。
由于依赖技术优势以及市场机遇，中国的it行业发展迅猛，继而对于人力资本的依赖程度也与日俱增。因此it行业目前对高科技人才的需求最为迫切，但是,现在我国的it行业，员工的自我效能感普遍较低、离职率极高，导致这一现象产生的主要的原因就是员工巨大的工作压力以及薪酬制度不合理，所以设计一个较为合理的薪酬政策极其重要。
根据华信惠悦等两大调查机构前两年的调查显示，国内it企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内it企业员工离职率极高的现状。
目前我国it企业的老板能把薪酬当做重要因素来认真对待的并不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。这些都限制了薪酬制度在企业发展中应该起到的作用。
3.3it行业的薪酬支付艺术。
3.3.1it行业的特殊性。
由于it行业的技术密集、高增长、高效益的特点，使得it企业的技术和人员管理相对于传统企业而言，应更注重组织的系统性、管理的灵活性和人文性。但由于it企业中的管理人员更多是技术出身，经常会在企业经营管理中更加看重技术而忽视管理，这些就容易导致it企业在发展过程中发生管理上的失误。it企业的发展由于带有不连贯性，随着企业规模的扩大，不仅管理水平要提高，而且整个管理模式都要随之改变。
3.3.2it行业薪酬设计的解决方法。
薪酬设计时应该要注重企业与员工的共同发展。积极宣传公司的薪酬政策，让员工了解自己工作任务的完成程度对其薪酬的影响，将员工努力的方向同企业的发展方向一致。
保证绩效考核的核心地位。由于绩效考核与薪酬设计有着非常密切的关系，因此，在进行新的薪酬制度设计的时候应该依然注重绩效考核的作用，而且绩效管理和考核体系要采用更为先进的方法。由于it行业员工承受比其他行业更大的工作压力，必须使得他们的绩效工资与他们日常的工作以及承受的压力相配比，借此改善他们对绩效工资的预期，提高他们的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意调整和反馈。由于it行业相比于其他行业更为灵活的特性，所以相应的薪酬制度也要随着公司的发展而与时俱进，要根据公司经营战略的调整而调整。还要在薪酬设计的同时有效地控制公司的经营成本，以更好地推进公司经营战略的实施，提高it行业的竞争力。
绩效激励方案设计篇六
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析。
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：
1.工资体系管理不健全。
在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全。
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理。
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策。
1.制定科学合理的薪酬管理制度。
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的.绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合。
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性。
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性。
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位。
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度。
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训，创建良好的工作氛围。
为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。
三、结语。
总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。
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绩效激励方案设计篇七
为不断加强中小学教师队伍建设，逐步提升教师社会地位，吸引优秀人才乐于从教、终生从教，经市政府同意，制定本方案。
适应中小学教育教学改革的需要，坚持全面实施素质教育，丰富校内各项活动，扩大学校办学自主权。通过加强市级教育经费统筹管理，调整绩效工资额度，建立绩效奖励激励机制，逐步构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，充分调动校长和教师工作的积极性，促进教育均衡发展和学校内涵发展，不断提高教育公共服务水平。
市、区县教育系统所属中小学的正式在编教职工。
从20xx年1月1日起开始实施。
在现有绩效工资实施基础上，按照各区县学生数量、教师数量及生师比等因素，确定绩效奖励激励机制所需资金总量。由市人力社保局调整各区县教师绩效工资总额；为支持教育领域综合改革，20xx年经费由市级财政给予支持。
绩效奖励激励机制增加的资金主要用于支持集团化、学区化办学和办学特色学校以及教师在小学课后班管理和中学社团活动辅导、中小学生个性化学习辅导、教育教学改革、教师交流与支教等工作中的奖励。
各区县教委会同区县财政部门、人力社保部门根据学校的规模、承担教育改革发展的任务和取得的成效等，制定年度经费分配原则及各学校额度，报市教委后，按照相关政策和经费管理要求及时将经费拨付相关学校。各学校要根据资金使用范围和下达的经费额度，按照本校教师承担相应工作任务和完成任务质量的情况，坚持示范引领和激励导向，体现绩效工资分配的原则和要求，制定分配方案，报区县教委同意后实施。
(一)建立绩效奖励激励机制，是为了进一步调动教师积极性，扩大学校办学自主权。各区县、学校要结合本区县、学校实际情况认真贯彻落实，可根据区县实际情况制定相应办法，切实发挥激励作用。
(二)此次绩效奖励激励机制资金不得平均发放，要按照“多劳多得、优绩优酬”的原则，重点向承担教育改革发展任务重，为促进教育均衡发展、提高学生综合素质付出努力的一线教师、骨干教师和做出突出成绩的教师倾斜，鼓励教师全身心投入到教书育人工作中，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
(三)市教委与有关部门制定教师绩效奖励激励机制项目管理办法，各区县要指导学校依据国家和北京市有关绩效工资管理的要求，按年度制定合理的分配方案和考核办法，并检查落实情况；及时了解情况，对出现的问题及时上报，切实加强对教师绩效工资的管理。市教委、市人力社保局、市财政局将采取相应的措施对使用情况进行监管。
(四)各单位要高度重视，加强领导，精心组织，严肃纪律，认真把握实施过程的各个环节，确保工作平稳顺利进行。要做好政策解释工作，在实施过程中遇到问题要及时与有关部门进行沟通。
绩效激励方案设计篇八
此阶段属于方案前期准备，但对于方案随后的推进、发展及最终的结果起着至关重要的作用。应认真仔细研读设计任务书。了解熟悉其功能、定位、，有条件的情况下，尽可能多地与业主交流、沟通，了解他们的想法。如是投标方案，也应利用答疑或其它侧面、间接的方式，尽量了解背景情况，避免设计发展的盲目性。
同时，应充分利用公司的资源平台，进行全方位地收集相关技术资料及相似案例，并对其功能、布局和造型，进行学习、分析和研究，使设计从开始就在一个比较高的平台上发展。另一方面，也应对项目所处场地的地理环境、风土气候、人文传统等各种具象和抽象的特征做出相应的研究提炼，为以后的创作打下坚实基础，提供有力支撑，减少创作的随意性与主观性。
二、草案比较阶段。
此阶段属于方案的构思草案阶段，在研究分析阶段的基础上，相关参予建筑师应充分展开各自的想象力，调动个人积累、发挥创作能力，尽可能多地提出各种构想和思路，积极、热烈地讨论，相互启发、交流、鼓励不同的想法，多角度的考量，并通过手绘草图、skech、工作模型等各种方式进行表达与多方比较。
最终由主创建筑师综合各方面因素，明确创作方向与整体的格局，无特殊情况，不再做大的改动或颠覆性的调整，下一阶段的深入，基本应围绕这阶段确定的方向展开。
此阶段属于方案的正式创作阶段，应在前面两个阶段的基础上，结合规范及相关研究成果，准确定位，反复调整，将前阶段的各种构思转化成切实准确的功能布局与造型，并应与结构、水电、空调、生态、材料及构造技术等相关专业及供应商进行沟通、咨询与交流，全面综合的考虑方案的现实性与建造性，保证方案中技术支撑的深度与含量，增强理性分析的推进，切忌仅仅流于外观形式或限于个人的审美好恶。
四、方案表现阶段。
些阶段属于方案的后期制作阶段，但实际操作中会与第三阶段相互交叉，其中牵涉到与表现图制作人员，模型公司、文本制作单位的相互配合，原则是必须坚持以充分表现方案的构思为主，避免仅仅注重图面表象，最大限度地调动各配合单位，透彻、精练、准确、充分地表达出方案的内涵及可实施性。
公司在适当时候会列出各种类型项目的方案文本范本，供各部门参与，为提高效率，保证质量，大部分的方案成果应统一按范本要求编制，个别项目在保证完成度的情况下，也允许有所突破。范本推荐：住宅类、公建类。
五、方案总结阶段。
每个方案完成后，都应安排合适的时间召开相关人员的总结会议。针对该方案创作的过程，分析优劣，总结经验。吸取教训，以利提高今后的创作。
各项目组应对方案设计结束后的归纳总结有足够的重视程度，深入地归纳、分析、总结，不仅有助于提高参予人员的个人设计能力，也有利于整个公司的资源与经验上的积累，提升整个公司的方案作平台，从而提高项目的创作起点，规避类似差错的重复发生。
注：以上流程主要针对一般的投标或委托方案设计，原则上概念方案的设计流程参照此流程进行，但可视实际情况做适当删减，以突出想法和概念为主，相关的图纸深度及数量可酌情减少。
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绩效激励方案设计篇十
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
一、薪酬分配管理办法
1.范围：薪酬分配管理办法明确了公司的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入公司人员的工资评定办法，各类假期的工资待遇及公司各部门二次分配的基本原则。
本办法适用于公司各部门和全体员工。
2.组织机构：行政部是公司薪酬分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并且有监督检查的责任。
3.参考文件：《劳动法》及配套法规
4.内容：
4.1薪酬分配的基本原则：
4.1.1薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与分配的原则。
4.1.2本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善公司薪酬分配体系，逐步建立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减，有效激励的薪酬分配制度。
4.1.3坚持“两低于”原则，即公司工资总额的增长低于利税的增长幅度，员工工资的增长低于公司劳动生产率的增长幅度。
4.1.4坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。
4.1.5坚持工资指导线制度。
4.2薪酬形式与结构
4.2.1公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。
4.2.2薪酬结构公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。
4.2.2.1基本收入包括：基本工资。基本工资由岗位工资组成。
4.2.2.2浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次性奖励等。
4.3薪酬分配管理
4.3.1基本收入管理
4.3.1.1岗位工资 员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行
1
三个月的试岗期，试岗期间执行原岗位工资标准；试岗结束经考核合格，从次月起执行新岗位工资标准。
4.3.1.2新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、奖金等。
4.3.2浮动收入管理
4.3.2.1公司浮动收入实行部门任务考核，每月月底由各部门汇总当月完成的任务量至财务部，由财务部来核定计算各部门浮动收入，考核分配至员工本人。应发给员工的薪酬收入不能用于其它活动的开支。
4.3.2.2公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入部门计发浮动工资，下半月调动的在原部门计发浮动工资。
4.3.2.3新进入公司的员工在实习期间不计发浮动工资。
4.3.2.4对退休及各类离职人员，停发浮动工资。
4.3.3.1各类假期的薪酬管-理-员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件执行。
4.4各类人员薪酬确定办法
4.4.1新入公司人员基本工资确定
4.4.1.1新进入公司人员：实习期按部门基层员工基本工资标准执行，没有浮动收入，实习期为1—3月，实习结束后通过考核合格次月起，执行所在岗位的工资标准，享受公司浮动收入。
4.4.1.2实习期待遇根据招聘形式按12年制订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。
4.4.2公司内部转岗人员基本工资确定
4.4.2.1根据工作调动通知，下达“员工岗位变动通知书”并调整其岗位工资为新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“试用员工转正考核表”，合格者从次月起执行新岗岗位工资标准。
4.4.2.2员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起在新部门计发工资。
4.4.5其他人员工资管理
4.4.5.1其他离职员工：由本人持“离职通知书”办理工资手续。因个人原因提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。
4.5薪酬调整按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，行政部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由行政部组织实施。
2
4.6薪酬支付
4.6.1工资以法定货币支付。每月15日前支付上月工资
4.6.3.2员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或小时工资标准的150%支付加班工资。
4.6.3.3员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的300%支付加班工资。
4.7下列项目由公司在员工工资中代扣代缴
4.7.1个人所得税；
4.7.2员工个人负担的各项社会保险费用；
4.7.3法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；
4.7.4法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。
4.8特别支付 员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。
4.9监督检查
4.9.1行政部将会同财务部等相关职能处室不定期对各部门进行工资性收入核查，各部门应积极配合。
4.9.2各部门工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。
4.10薪酬计发程序
4.10.1各部门每月于3日前将员工考勤交行政部。
4.10.2各部门领导每月5日前把部门任务完成情况及员工个人业绩制表报财务部
4.10.3行政部每月5日前负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公司主管领导批准后报财务部。
4.10.5财务部于每月9日前上月个人收入报总经理审核发放。
二、绩效考核激励制度
1.目的 绩效考核是评价、量化每个员工工作业绩、工作效率和效益的基本办法，是计发员工劳动报酬、奖励晋升的基本依据。
2.范围 本办法明确了绩效考核的原则、方法和程序，适应于公司每个部门和所有在岗员工。
3.定义 绩效考核指标：是考核部门和员工绩效的基本要素，是考核期内衡量部门和员工所承担的与公司总体目标相一致的一个或多个重要任务完成情况的量化表现。
4.内容
4.1基本原则
4.1.1绩效考核必须与公司总体经营目标相一致，为实现经营目标服务。
4.1.2收入与绩效考核结果挂钩的原则。各部门确定的`绩效考核指标与该单位的收入直接挂钩，提高员工的竞争意识，奖优罚劣，逐步建立收入能增能减的分配机制。
4.1.3员工绩效的评价与部门指标的分解应按照尽可能量化的原则进行，减少主观因素对绩效考核结果的影响。
4.1.4绩效考核程序化与制度化相统一的原则。以员工所在部门的考核为基础，量化指标完成情况为依据，最后由行政部收集，财务部评定，绩效考核应持之以恒地进行，考核周期可分为月度考核、季度考核和年度考核。
4.1.5绩效考核的反馈原则。各部门绩效考核结果应及时准确的反馈给被考核部门和员工本人。
4.2组织领导
4.2.1公司由行政部领导公司开展全员绩效考核与员工绩效考核仲裁工作。主要负责绩效考核实施方案的修订，督促、检查绩效考核的实施，负责员工绩效考核信息反馈，员工个人申诉。处理绩效考核工作中的相关问题及绩效考核的日常管理工作。
4.2.2行政部负责本公司绩效考核工作，按照公司绩效考核办法，结合本公司生产（工作）任务，制定具体绩效考核细则，报总经理审核，每月对部门实施绩效考核。
4.3部门绩效考核
4.3.1为实现公司全年生产经营目标，根据年度生产经营计划，按照与时俱进的精神，由行政部提出对绩效考核指标的修改，绩效考核指标应尽可能量化。
4.3.2选取的绩效考核指标及指标考核值由总经理批准后实施。
4.3.3各项绩效考核指标的考核办法由行政部制定并实施考核。
4.4员工绩效考核
4.4.1各部门要结合生产工作实际，健全考核机构，量化考核标准，制定本部门员工绩效考核实施细则，并报行政部备案。
4.4.2各部门在实施绩效考核时，可按照不同岗位分别制定不同的量化考核标准和考核方式，实行每季度考核一次。
4.5绩效考核程序
4.5.1各部门的绩效考核指标的考核结果于次月5日前报行政部。
4.5.2行政部对上报的绩效考核结果进行汇总，并拟定初步奖惩意见，报总经理
准后予以兑现。
4.5.3按照逐级考核的原则，各部门领导分别由总经理考核，
4.5.4行政部按照公司统一要求，在各部门对员工绩效考核的基础上，确定员工的最终考核结果，并于季度末的次月10日前上报总经理。
4.5.5年度绩效考核应在季度考核的基础上进行，年度绩效考核结果于当年12月15日前报行政部及总经理。
4.6激励制度
4.6.1公司每月初会给各部门下月考核任务，次月行政部和财务部会对各部门的业绩进行考核。
4.6.2销售门的业绩直接和自身经济挂钩，公司所售车型都有固定提成，安每月部门完成任务量来考核，月考任务提成按以下方式计算：月提成额=月完成量/月标准任务x100%/月标准提成额。如未完成任务量，部门所得提成相对降低。
4.6.3超任务奖金只有在完成任务额的情况下才能获得。
4.6.4超任务奖金在次月体现。
超任务奖金金额的确定：
月提成额=月完成量/月标准任务x100%/月标准提成额x1.5
4.6.5售后部门的业绩直接和自身经济挂钩，公司下发年度任务,服务总监划分月任务至业务部门;按每月部门、个人完成任务量来考核，月考任务提成按以下方式计算：月提成额=月完成量/月标准任务x月完成量x1%。如未完成任务量，部门所得提成相对降低。
4.6.6超任务奖金只有在完成任务额的情况下才能获得。
4.6.7超任务奖金在次月工资体现。
超任务奖金金额的确定：
月提成额=月完成量/月标准任务x月完成量x1%x1.2
4.7实习员工在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福利。
4.7.1如员工为公司运营作出杰出的贡献，公司为其配备轿车。
4.7.2为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的员工，公司设立以下特殊奖励。每年评定一次，在第二年的第一季度颁奖。
1. 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员，颁发“综
合业绩奖”，每人奖励人民币5000元，并在有影响的报纸上进行专题报道。
2. 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于80分的
销售业务员，授予“凉山x金牌销售”的称号，每人奖励人民币2仟元，并在有影响的报纸上进行专题报道。
3. 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋划策，通
过合理化建议推动苏州x迅速腾飞，特设立优秀建议奖。每年由市场管理部根据销售业务员的合理化建议采纳次数和实施效果评选出三名，每人奖励人民币1万元。
4. 市场研究奖：每年由市场部和公司总经理或总监评选出三篇优秀的市场研
究报告，为其作者颁发市场研究奖，每篇奖励人民币壹仟元。
绩效激励方案设计篇十一
为充分调动广大员工积极性和创造性，发扬奉献精神，不断激励员工进取创新、提高服务质量和管理水平，酒店总办特拟定以下奖励项目，以表彰在各方面表现突出的员工。
凡任职满一个月以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。
1、优秀员工奖：
评奖范围：饭店领班及领班以下员工。
a、每月评选一次；
b、名额按部门总人数的5%评选，饭店共10名；
c、后勤部门可联合评比；
d、民主公开评选；出满勤，干满点；无事故，无投诉；
e、奖励方式：通报表彰，发放奖金；
f、总经办组织，班组推荐，部门评审报总经办批准。
2、优秀管理者奖：
评奖范围：饭店主管级以上管理人员。
a、每月评选一次；
b、名额1名；
c、在每月第一次管理例会上，评选上月先进管理者；
d、奖励方式：通报表彰，发放奖金；
e、总经办组织。
3、优质服务事例奖（含委屈奖）：
评奖范围：饭店全体员工。
a、每月评选一次；
b、根据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示三天；
c、各班级投票，饭店晨会上评比；
d、设一等奖一名、二等奖二名；
e、奖励方式：通报表彰，发放奖金；
f、总经办组织；
g、本奖评选允许有空缺。
4、总经理异常嘉奖：
评奖范围：饭店全体员工。
a、为即时性荣誉。各部门可根据员工表现以书面形式向总经理办公室申请；
b、获奖条件——优质服务给饭店带来良好的社会声誉的、提出合理化提议给饭店带来明显效益或大幅度降低成本的、拾金不昧数额巨大的、见义勇为保护饭店团体财产的`、连续六个月被评为优秀员工或优秀管理者的。
c、奖励方式：由总经理签发荣誉证书，通报表彰，发放奖金，酌情给予其它奖励。
d、由总经办组织。
5、礼貌奖。
评奖范围：饭店全体员工。
a、每月评选一次；
c、各班级投票，饭店晨会上评比最具礼貌的员工一名；
d、奖励方式：通报表彰，发放奖金；
e、总经办组织；
6、最受欢迎奖。
评奖范围：饭店全体员工。
a、每月评选一次；
c、由各部门同事间推选一名最受欢迎员工，同时可让顾客分享其喜悦。
d、奖励方式：通报表彰，发放奖金；
e、总经办组织；
7、优秀团体奖。
以班组为单位，全店评选一个班组，由各部门申报材料，经总经理办公室评议，每年度评选一次。
8、日常工作中的好人好事、优秀服务典型，由各班组收集，书面呈报部门，部门负责人在晨会上进行通报，由晨会主持人酌情予以表彰。
1、以上奖项，由部门根据实际情景推荐个奖励项目候选名单准备先进材料，要求要具体、有实际例子，报总经理办公室评议决定。
2、每月召开一次表彰全店员工大会，颁发获奖证书及奖金，对获奖员工进行表彰。
3、多次获得单项奖励人员，可作为季度评选优秀员工和晋升提职的条件。
4、以上获奖人员将在酒店光荣榜上公示，号召全体员工学习。
设立各项奖励项目，是为了在员工中树立榜样，要求各部门在评选过程中要经过员工评议、讨论，要具有代表意义，不能凑数。酒店在评选中做到公平、公正、公开的原则，经过此活动，到达鼓励员工经过参与酒店管理更加发挥进取创造性为酒店做出更大贡献是酒店奖金激励管理制度的目的所在。
绩效激励方案设计篇十二
为认真落实市广播电视局人事制度改革实施方案，进一步深化人事、工资制度改革，充分调动干部职工的工作积极性和工作热情，营造中层干部竞争上岗、职工双向选择，最终实行绩效工资制度的运行机制，确保人尽其才，合理流动转岗，确保电视事业在激烈的市场竞争中超常规发展，现拟定实施方案如下：
一、指导思想。
进一步深化人事制度和工资制度改革优化内部工作结构、优化部(室)人员组合，打破铁饭碗，实行岗位工资和绩效工资为主体的工资结构，调动全员工作积极性，努力建设一支政治强、业务精、作风硬、精干、廉洁、勤政、务实、高效的电视宣传队伍。
二、方法步骤。
实行竞争上岗、双向选择、全员聘用、绩效挂钩，严肃稽核，不断创新，狠抓落实。总体上分六步进行：
第一步：职工填报双向选择表，双向选择可填报两个志愿(岗位)。与此同时，部室主任按本部室人员编制数选择本部室人员。在控制在编人数的前提下，需坚持“宁缺勿乱”的原则，确保部室人员精干、整体素质较高。
第二步：对某一同志有两个部室同时被选择上的，由台领导结合该同志专长与部室主任充分协商予以解决，做到个人、部室选择与组织协商相结合。
第三步：部室负责人确定后，要尽快制定岗位责任制，明确每个人的责、权、利，试行绩效挂钩，强化稽核，实行奖惩。
第四步：对第一、第二志愿选择落岗的，按照市广电局“关于__电视台人事制度改革方案的批复”意见第三款第三条“双向选择中落岗的职工视为待岗，待岗期两年，待岗期满仍未上岗的，作为富余人员分流，可进入人才市场”办理待岗手续，待岗期间发本人原基本工资的70的工资。
第五步：各部室负责人在选择本部室人员后，要制定本部室后勤岗位和临时人员的管理办法，上报台办公室，台办公室综合意见形成文件下发。
第六步：考核。部室主任按竞争上岗演讲的目标任务狠抓落实。在本年度未按台下达部室的任务结帐，未完成的当年给予戒勉一次，次年给予警告，连续二次警告的可自动辞职或由台党总支研究免去职务。在任期间，享受干部津贴。
三、试行岗位、效益工资制。
在不突破预算工资总额的前提下，做好岗位工资、效益工资的预算方案。方案由各部室分别制定后，上报台党总支讨论，党总支制定的方案经主任以上干部会讨论形成统一意见后报局党委审批。
1、全台前勤、后勤岗位工资基数各不相同。总的原则按局领导意见：后勤(办公室、总编室、技术中心以及前勤中的后勤岗位)岗位工资高一点;前勤(新闻中心、广告中心和有具体宣传创收任务指标)绩效工资高一点;管理层及一线人员高一点的思路制定。
2、效益工资各部室根据同岗技术含量(如：编导、摄像、撰稿、制作等)拟定考核目标进行百分量化管理，达到基本考核目标的，台对部室按预算测定的效益工资金额结算。部室按技术含量实际完成情况进行兑现，并办理分配手续，存档备查。
3、岗位工资、效益工资由台专职稽核人员进行汇总，送分管台长审查，属实后报台长签审。
4、效益工资未达到考核目标任务的，由部室主任、稽核人员、分管台长联合会审，提交台长裁定，惩罚直至最低生活费。
5、超过考核目标任务的，由部室主任汇总基本情况，稽核人员审验后报台长审定奖励。
6、退休、退职人员按档案工资取酬，在职在岗人员的原档案工资一律存档，原评聘的专业技术职务也一并存入档案。
7、本方案从年月日起实施，方案未尽事宜，由台党总支解答仲裁。
绩效激励方案设计篇十三
根据县人社局有关文件要求，县食品药品检验检测中心为了进一步规范我中心绩效工资的发放，同时充分发挥绩效工资对全体干部职工的激励作用，结合本中心实际，特制定以下执行方案：
一、中心基本情况。
县食品药品检验检测中心为财政全额拨款事业单位，共有编制12人，实际在岗人员为10人，其中事业管理人员3人，专业技术人员7人。
二、具体执行方案。
(一)全体在编人员的绩效工资总量的70%随工资每月发放，30%在年底统一考核后再发放。
(二)根据本中心实际情况，30%绩效工资具体考核方案如下：
1、招商信息报送。
凡未按规定数量完成招商信息上报的，少一条扣100元;如有签约项目报送，按签约规模实行奖励，签约项目规模达到1500万的，奖励1000元，签约项目规模达到5000万的，奖励2000元。
2、三峡____在线投稿。
凡在本年度内未达到每年规定投稿数的，少一篇扣100元，如超过规定数量的，每超过一篇奖励100元。
3、扩项进度。
凡在本年度内未完成规定的扩项项目的，少一项扣500元，如有超过本年规定项目的，超过一项奖励200元。
4、考勤记录。
凡在本年度内公休时间与加班时间抵扣后，休假时间超过一天扣100元。
5、扶贫情况。
凡在本年度内因扶贫问题，个人被乡镇通报的，一次扣500元，被县级及以上单位通报的一次扣2000元。
(三)30%绩效工资年底根据以上情况统计后，剩下的部分再根据人数进行平均，即每人每年30%绩效工资为上述五种情况考核后的总数+剩下部分总数的平均数。
(四)驻村干部30%绩效工资不纳入本中心年底考核，由组织部、____政府、扶贫办等单位综合评定后发放。
三、本方案自20__年开始执行，最终解释权归____县食品药品检验检测中心。
绩效激励方案设计篇十四
1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公正客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)落实遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作目标的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。(5)其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者能够最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严峻违反公司规定、发生工作事故、发生工作严峻失误者，行为考核分数一律为0分。销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表。
考核项目考核指标权重评价标准评分。
新客户开发15%每新增一个客户，加2分。
定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分。
1.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分。
工作力量分析推断力量5%1分：较弱，不能准时的做出正确的`分析与推断。
2分：一般，能对问题进行简洁的分析和推断。
3分：较强，能对简单的问题进行分析和推断，但不能敏捷的运用到实际工作中。
3分：能有效地化解冲突。
1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)。
2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%违反一次，扣2分。
责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作目标且工作态度极不仔细。
1分：自觉地完成工作目标，但对工作中的失误，有时推卸责任。
2分：自觉地完成工作目标且对自己的行为负责。
3分：除了做好自己的本职工作外，还积极担当公司内部额外的工作。
服务意识3%消失一次客户投诉，扣3分1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为：
5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
1.业绩考核：按考核标准由财务部依据当月公司营业收入状况统一落实。
2.行为考核：由销售部经理进行。
1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。
部门经理或行政人事部提出。
绩效激励方案设计篇十五
随着时代的变迁，企业对员工的要求也越来越高。在这样的背景下，绩效激励开始引起人们的关注。作为一种能够促进员工积极性和创造力的管理方式，绩效激励在企业中越来越广泛地应用。我的公司也采用了这种方法，下文将结合我个人的实际经历和感受，对绩效激励的体会进行分享。
绩效激励是企业对员工表现的一种奖励学说，目的是鼓励员工持续努力。这种方式除了能够提高员工的积极性和创造力，还能够提高企业的生产效率。绩效激励的具体形式包括员工薪资和福利的提升、岗位晋升、荣誉的表扬等等。总之，哪怕是在一些微小的方面，也都会给予员工一定的激励。
在我的公司，每个季度末和年终都会进行绩效考核，合格的员工将有机会得到相应的奖励。我曾经在一次年终的绩效考核中，被评为“优秀员工”，得到了1万元的奖励。这次得奖不仅让我感到高兴，也让我更加努力地工作。同时，我也意识到绩效激励的作用，它并不仅仅是对员工的奖励，更是一种推动员工不断提升的激励。
与此相反，一些企业如果在工资福利、晋升和表扬等方面缺乏绩效激励，可能会遇到员工流失率高、生产效率低下等问题。工资福利不能太低，晋升和表扬也不能太少，不仅会损害员工的工作积极性，也可能影响企业的生产经营效益。
第四段：如何进行绩效激励。
通过落实绩效考核、奖励等方式，企业可以对员工的工作表现进行判断，并给予奖励，这是一个比较常见的做法。另一方面，企业可以通过充分的沟通、建立良好的工作环境等手段，激发员工的工作热情和工作动力，从而提高员工的工作积极性。
在我看来，绩效激励作为一种管理方式，将会越来越广泛地应用。对企业来说，绩效激励将帮助企业更加高效地运营，提高生产效率和竞争力；对员工来说，绩效激励将是一个更有动力的工作环境，激发员工潜能，实现自我价值的一个平台。
总之，作为一种新型的企业管理方式，绩效激励不仅解决了企业与员工之间的矛盾，同时也提高了企业的生产效率和员工的工作积极性，实现了双赢。希望未来越来越多的企业能够重视绩效激励，把优秀的员工留在自己的团队里，共同创造更好的未来。
绩效激励方案设计篇十六
绩效激励是在现代企业管理中广泛使用的一种激励方式，通过给予员工适当的回报来激励其挖掘自身的潜力，提升工作业绩。作为一名员工，我深深体会到绩效激励的威力，今天我想和大家分享一下我的心得体会。
第二段：提出观点。
对于我而言，绩效激励的最大优点在于它可以鼓励员工更加认真地对待自己的工作，提高对公司的忠诚度。因为只有通过付出更多的精力，员工才能获得更好的绩效，从而得到更高的奖金、晋升机会等回报。这些回报既可以激励员工更好地完成工作，又可以拉近员工和公司之间的距离，形成一种共同成长的感觉。
第三段：举例说明。
通过我的身边的例子，可以看出绩效激励的实际效果。我的同事A由于在公司工作表现优异，获得了升职加薪的机会，由此她对公司的归属感和投入感更高了。同样的，我的另一位同事B由于完成了一项重大任务，得到了一笔意外奖金，这不仅使他更有信心地面对工作，还能够更加积极地推动工作进展。绩效激励的这些细节虽然不是很显眼，但它们都在不经意间，提升了员工的对公司的认知和价值观。
第四段：探讨反面。
虽然绩效激励的优点不容忽视，但是我们也要明确它存在的一些局限性。首先，有时候员工可能会对工作的目标和任务存在偏差，为了获取高绩效，可能会选择利益最大化而不顾工作质量。此外，绩效激励机制存在潜在的冲突和利益左右，可能会影响员工之间的团队协作等方面。因此，在使用绩效激励的过程中，我们也需要注意平衡各种利益关系，更注重对员工整体素质和团队价值观的塑造。
第五段：个人感悟。
在我看来，只有通过全面的评估和人性化的激励机制，才能让员工真正更好地发挥自己的潜力和积极性。而对于个人而言，更应该从绩效激励中汲取启示，努力提升自身的业绩和素质，实现自我价值的最大化。通过努力践行公司的价值观和原则，创造更大的贡献，才能够真正享受到绩效激励所带来的成就感和自豪感。
总结：
绩效激励虽然存在局限性，但在现代企业管理中却是非常重要的组成部分，对员工和公司都有不可替代的作用。我们需要关注它的优缺点，因地制宜地运用。对于员工而言，绩效激励机制是一条通向成长和发展的重要途径，只有通过不断努力，才能够真正获得回报和成就感。
绩效激励方案设计篇十七
一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：
1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。
4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。
5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的`持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。
法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
