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方案的制定应该考虑到各方面的需求和利益。方案的制定需要考虑到长远的发展和可持续性，而不仅仅是眼前的解决方法。这些方案范例不仅仅是解决问题的方法，更是思考和创新的源泉。
团队管理方案和方法篇一
任何一个销售团队管理，如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力!众所周知，在目标设定上需要遵循smart原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以往，下面的人员养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险;还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。
另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能达到好的结果!
团队管理方案和方法篇二
如何管理好一个团队，一个团队管理好了，才有一股凝聚力，才能为企业团队创造更多价值。
如何管理好一个团队？
首先，如何管理好一个团队，必须要先会管理好自己，要成为一个优秀的管理者，必须自己要先做好，作为团队的一个榜样，把自己的优良作风带到团队的工作当中，影响整个团队的成员，用真诚去打动每一位成员，促进团队之间合作的默契。
第二、要在团队中建立培训与交流工作，把优秀的团队文化和工作技能，在合作中传递给每一个队友！丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力，这才是一个团队合作的最终目的。
第三、工作中要培养严谨的工作作风，要让大家的行为端正，团队合作是需要大家共同努力不是来玩，来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。
第四、要人性化进行 工作管理 。团队是合作的，工作是严谨的，但是管理者和成员之间必须要人性化对待，管理者应换角度思考，站在成员的立场上思考问题，如何更好的协调与成员之间的关系，以建立好上下层之间的关系。
第五、让每个成员明确目标，并且针对自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，跟进管理客户信息，完成工作目标的方法。
第六、要坐镇指挥，做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题，这个时候作为管理者，最重要的责任就是帮助排难解忧，做好指挥工作。要形成一个良好的沟通，要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯，管理者可以与成员进行一个短时间的探讨，给出问题最好的解决办法。
第七、必须协调好团队之间的关系，把每个成员都当作朋友看待，让团队达到良好的协调，最终才能完成团队的目标。
作为管理者，应该有自己的思路，应该有自己管理的管理方式，也需要自己多思考如何去管理才能管理的更好！当然有时候会为了方便管理而寻找一款管理团队的工具，又该怎么去选择呢？首先至少要操作方便，功能实用吧！也可以用类似 好笔头业务云笔记 这种管客户管资源管团队的工具，来让管理更轻松。也希望有更好的管理方法能够大家一起分享，让团队更创佳绩！
在一个营销管理团队中作为一位优秀的团队管理者，不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。
营销团队 往往是一个企业 内部最有活力，最有热情的团队，如何管理 好营销团队是每一个管理者 必须认真思考的问题，拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。因此，不管员工 是什么，只要营销管理者 是一头狮子，那么这个团队就一定会发展壮大。
大家都知道从古至今有非常优秀的团队，团队成员的个性差异 化很是明显。那就是《西游记》取经团队，试想，如果唐僧把孙悟空的个性打磨成以来顺搜的话，还能不能发挥孙悟空的本领，如果不能的话，何谈能够顺利保护唐僧取经。只因为孙悟空的个性化太强导致他在天宫混不下去，他触犯了较多的天条天规。虽然悟空个性较强但他有一颗对团队的忠诚度 和乐于助人的态度 值得“二师兄”八戒学习的。
在一个营销管理 团队中作为一位优秀的团队管理 者，不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干，怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要 管理者的用人艺术了。
一句话说的人笑，一句话说的人跳。同样的话说出来的“味道”就不同，同样的事情不同的人说就会有不同的效果。作为管理者如何激发团队成员的积极性呢？就是要学会赞美他们。现代的幼儿教育 注重的是启发和赞美孩子，幼儿园老师在每次的家长会上就告诫家长朋友们，不要打击孩子，比如：你看你们班上的king多听话，你看看你多调皮，作业 也没有他做的好，人家也不气爸爸妈妈等等。这时孩子的自尊心就会伤到伤害，那么我怎么去客服孩子身上的缺点呢？作为家长该如何的去引导孩子呢？我们要学会赞美他们，每当孩子得到一点进步时，作为家长的我们就要去赞美，“儿子，老师说今天不上课时很听话表现的很好，老师都表扬你了妈妈听了很开心。为了表示对你的'进步妈妈决定买一个玩具作为奖励”孩子每天都在不同的领域进步，在老师和家长的赞美和肯定中不断的进步。
在团队的管理中是不断的提高组织 的上线来提升团队的整体水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队 中的长板与短板，那么团队的整体素质 就会得到提高。
团队管理者要营造积极的工作氛围 与环境，营造出开心工作，快乐营销 的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能 尤为重要，开心快乐工作中员工 的工作效率 提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性---认可，不断的来认可他们的成绩。
学习好的孩子盼考试 ，学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻，学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。
相反，学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。这两种结果看是不同，相同的都是需要荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗？显然不答案是否定的，营销团队成员中也有类似的通病，每到年度的营销经理 人做述职工作报告时，达成好的营销经理士气高昂，受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。
打造一支士气高涨的团队是一个系统工程 。首先需要招聘 具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导 ，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训 ，培养一种赢文化 。五则做好激励 和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。
团队管理方案和方法篇三
辅导机制——我的外贸在产品上都做培训，一个新产品出来，我上课，上完课后考试，10个外贸，5个及格，剩下的5个补考，这5个，3个补考及格，好，剩下的两个，补考到及格为止，不懂产品是没办法做好的，所以，这方面我很严格把关。
淘汰机制——关于商务沟通能力，也就是销售能力，有些靠天性和悟性的，一般来说，在阿里巴巴上3个月就可以出单，假如5，6个月还没有出单的，我会叫他不要做外贸了，不适合，不要浪费大家的时间。可能他做其他工作会更有成就感。
辅导机制——其实起初，几个外贸都不大会谈的，我叫她们把英文翻译成中文，我教他怎么回复，多辅导几次，下次再有类似的情况她们就会了。跟前面的考试一样，这也是一种辅导，时间一长，他们的谈单能力就会提升。她们之间都会交流，互相学习。
激励机制——现阶段我的单子很多，但我要求外贸团队（10个人）每个月要开发2个新客户，我跟她们说，这个月开发一个新客，方圆百里你们说去哪里玩就去哪里。2个新客，真的不难，完成了，大家可以去玩，调动大家积极性、提高团队合作的能力同时也保持业务开发能力。
公司运作——轻资产重模式
我先讲一下公司的运作模式，我觉得什么是最好的智能化，就是人。何谓人？就是轻资产重模式，我们中国工厂的老板都知道我们所有的中国人是不甘于凤尾，都想做龙头，不管你底下有多少主管、经理，他们都想去做老板。这时候如何办？如何去管理他们？我们以前有三百人，现在压缩到八十人，外贸有四十，采购和品质团队也占掉了一半。我们自己有工厂，甚至我在湖南有50亩地的工厂，我们只生产我们自己定单的10%。体系我过了16949，在五金里面是最高的，可以直接给三大汽车厂、给医疗、给飞机供货的认证。
为什么我说轻资产而重模式？因为现在最贵的就是人工，而且你买了好的设备有更好的工艺，但是这些人不服管理你的成本是居高不下的，所以我不看好一定要有很多人用制度化，这不是用钱解决的，因为中国人性的不安分占了一个重要的因素。
财散人聚——70%的纯利润给团队
如何管理我的外贸模式？我每年将近花200万到250万的广告，我将近有20个展位，还有三个六星级的网站，每天来自海外询盘不会低于50封以上，这个客户询盘很简单，我这个团队分解下去，你负责哪个客户，从这个时候开始业务员的责任就上升了，老板花钱做广告买回来的客户群体你能跟下来，这个客户就是你的。
比如说我从你那里买一个货有一个进货价，卖给客人有一个卖出价，卖出价减出进货价就是毛利润，然后还有纯利润，纯利润的25%是返还给业务员的，业务员的工资并不高，每个月只有两千多块，但是他们不是为我打工，他们是为自己打工，因为他能够完成一个案子够能够拿到更多的提成。
激励员工的最佳方式——让员工“为自己打工”
我企业所有的东西都是我投入的，现在外贸团队是25%，我的采购工程团队、品质团队，他出去做业务、找供应商也拿到20%，那就去掉了45%，剩下所赚的钱主管、经理、高层又分掉30%，如果每年我赚一百万，我自己拿到手里的'纯利润才三十万。这样就留住我很多优秀的人在我周围，甚至我发现有些主管有想单干的意愿的时候，我还支持他，给他出设备，让他做我的定单，因为在珠三角缺的不是定单，缺的是如何把定单做好的人和企业。
在我们手底下出去做外贸的也有，但是最终回归到公司，因为我在公司做的最好的是公开我们的每一个数据，包括从海外参展花了多少钱等等，在东莞塘下那个地方搞个招聘会招外贸，招一个月都招不到，我在湖南弄个写字楼直接招大学生。
保护措施——外贸人员与供应商人员隔离
这里面有个保护墙，我的外贸人员不会与供应商人员有任何接触，外贸人员就纯粹的做外贸，供应链管理就是采购团队，他们开发整个供应链管理，他们跟客户没有任何接触。任何做外贸的人，首先第一点是能不能赚到钱，他从哪里来的客户群体。做成品的我不知道，但是做五金配件的我们做的都是企业，我们跟abb是跟他们的工厂合作，他认可的是hlc这个品牌，我们这个公司，而不是认可这个业务员。
模式笔努力更重要——建立精英队伍
我上个月7月28号做了十周年厂庆，在厂庆里五年以上的属于新员工，基本上都是七年八年的，所以这一块我是挺自豪的。我的第一次总结，我不是分享我们这十年来能赚多少钱，而是有一个团队在作战，而且这个团队在不断地压缩，我们不断提炼，慢慢成为办公室的精英在我们身边。特别是做五金制造和塑胶制造或零部件的真的很艰难，但是在这个时候一定要找一个模式，模式的选择比努力更重要，然后选择的模式比生产更重要。
在我们公司有一个数据，每个月的营业额做了多少我是最后一个知道的，这叫透明化管理的。卖了多少？怎么卖？供应商给我们的货款多少，我们的财务一目了然，卖出去多少，业务员也是一目了然的。
只是不让我们的业务团队的人员不跟供应商见面，也不让我们的采购人员跟我们的客户谈判，只是做到这一点，但是买进卖出那个东西我是没办法保密的，而且我也保密不了，你有三十人的采购工程团队，这个业务员报你多少钱也是一目了然的东西，业务员报给客户多少也是一目了然的。
我们几个公司的老大，我们副总是带采购部门团队的，他必须知道价格。这个上面已经解释的很清楚，我们报出去多少钱，供应商报出多少钱，一目了然，每个月的营业额是多少我是最后一个知道的，因为只要供应商给过来，基本上就知道纯利润了。
比如采购张三跟了五个案子，李四跟了十个案子，我们用erp系统，李四跟的这个案子赚了多少钱，这个数据从业务员那里反馈，业务员拿了25%以后，剩下的就到了采购团队，用erp系统是一目了然的。这样做就调动了所有人的积极性，这就是工资不封顶，你有能力可以拿到更多，在我们公司每年拿到二三十万的应该说比比皆是。
外贸成功之道——老板亲自参与
我先要我的业务员有一个搜索模式，你先告诉我他的国家在哪里，我们业务员说这是欧洲跟美国的客户。第二个，他们是贸易公司还是实体，业务员是实体公司。是不是世界500强？年销售额是多少？我给他们定的目标，您销售额两亿以上的列为a级客户。a级客户，我们的业务员每天向我报备他有没有问你什么问题，我要跟我的工程副总亲自研究。
当我们得知一个叫abb客户的时候，我是全程参与，并且用了三个月的时间，每天早上七点半几个经理、业务员一起讨论这个客户有什么什么问题，我们一起解决。我觉得，第一点是我们的重视，因为做业务都知道怎么让客户认识到你很关键。
我们知道有个客户在珠海很大很大，但是他连机会都不给你怎么办，现在他已经给我们机会，就看我们如何重视他和迎合他，从报价、专业知识、我们做到什么程度等等方面，你一定还是要有工厂的，不能只是一个写字楼和贸易公司，到他看你工厂的时候你被ng掉是非常可惜的，我对我自己是非常有信心的，我们对现场管理的车间和规划是做的很好的，我们又能保证他的质量，他们觉得这个企业不错，他们组团从美国、欧洲飞过来看我们的工厂。
我还有一个跟你分享的，我做abb，我第一个abb做的是捷克的，一个内部系统，我们是他们的优质供应商，两年没有被投诉过，后来我们就做德国abb、阿根廷abb，我现在做了七个abb，让所有abb的企业主动跟我合作，在这一块还是一个企业的品质，这是第一要素。第二老板的重视程度和团队素养决定你到底能够做的多大，千万不要以为做了广告、千万不要以为有外贸团队、千万不要以为我们在外面参了展就怎么怎么样，那只是接触，后面的80%决定你能不能做好外贸。
团队管理方案和方法篇四
项目团队管理一直是一个世界性的课题，关于此方面的论述也非常多，可谓见仁见智。项目团队管理的好坏将决定项目实施在多大程度上的成功。erp实施项目开展过程中，常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责erp实施的项目管理 者。一般认为，将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。然而在项目开展过程中，常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班，不能按时达到标准。迟到、早退或旷工，拒绝服从指示等事情困扰了很多负责erp实施的项目管理 者。为什么会这样呢?我们认为主要有以下几个原因。
1、 erp项目 是个苦差
企业erp系统是通过信息技术这一手段，把优秀的、规范的管理固化下来，同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。在这其中，信息技术与企业管理是有机结合的，并相辅相成，进而达到合理配置企业资源、降低成本、提高生产效率。最终加强企业的核心竞争力，以实现利润最大化。因此erp项目实际上是一项大的变革工程。
国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一。变革带来的利益改变或冲突使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。因此涉及管理变革的项目一般都会阻力重重。
另外erp项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等各项工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知。因此参与erp项目的成员需要具备较高的知识、技能与意志品质。
2、 项目团队的成分复杂
erp项目的实施必然会涉及到企业管理的方方面面，譬如：销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成的。即，实施erp项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门与企业it部门共同来完成的。
因此参与到erp项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成，通常该团队还会包括外部咨询机构的人员。
人员层次参差不齐是必须面对的现实，这必然导致项目成员难以管理与激励。由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方案。因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。
3、 交叉管理需磨合
erp项目组毕竟是一个临时搭建的组织，项目实施一般不超过一年，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个长期的部门。因此，参与erp项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目组的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。
另外项目管理团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的难度。
那么如何才能使团队活起来呢?以下措施或许能带来一些启示.
4、 好“头儿”的背后是好方法
由于erp项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的前提。从上述案例可以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。作为erp实施的项目总监不仅需要具备丰富的it知识， 更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备一定的权威性。
而一般企业里的it部门非强势管理部门，其领导者自身的权威性就显不足。同时从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而管理经验不足，作为总监的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。
除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了it技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道，满意的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。
5、 将目标与责任合理分解
任何erp项目的开展都是分步进行的。阶段性目标与责任的分解是否合理、计划制定是否可行会直接影响项目的进程与成员的工作绩效，从而影响项目成员的工作热情。
如果项目成果经常无法按期完成，项目成员的工作安排苦乐不均，怎么能不使他们产生怨言。
本材料中，前期数据收集没有按期完成，计划与实际差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，没有充分意识到数据收集的艰巨性，人力分配也不充足。
经验表明，合理的目标分解与计划安排能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果远大于经济上的刺激。然而合理的目标分解需要项目总监的丰富经验以及合理的计划制定技能。这方面很多项目管理的专业书籍都有论述，这里就不再讨论。
6、 激励别僵化
光有考核是不行的，否则只会对实施者产生被动甚至抱怨的感觉。如果工作量超负荷，实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段。将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩是最常见的激励手段。但仅有经济激励是不够的，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。
这样，团队成员就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。
7、 及时检查纠偏，合理考核
一般而言，计划赶不上变化的状况在任何项目上都会存在。因此定期检查，及时纠偏成为了项目管理非常重要的一环。本案例中，基础数据收集无法按时完成的情况一个月后才被发现，说明该项工作没有及时受到检查，否则计划的调整早就开始了，不会造成过大的计划执行偏差给项目成员带来的心理挫折感。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
另外erp项目实施的参与者，除了it人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进。于是关键问题就在于，如何保证这些人对项目工作非常投入，而且保证项目工作的顺利开展。
这就要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。从上述材料看，项目成员工作的考核并没有清晰提出，是否合理也无从得知。
8、 让“文化”帮忙
虽然项目实施团队是一个临时性组织，但也需要塑造良好的文化。实践证明，创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感，鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。
由于erp项目的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾，甚至有的工作将会反复，每个参与实施的人都可能随时遇到挫折，如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是“风中之烛”，有随时熄灭的危险。
因此良好的文化可以增强团队凝聚力与个人成就感提升项目成员抵御挫折的能力。营造项目团队文化的方式较多，譬如说利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使得大家相互充分了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。
另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，比如：跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家增强自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量。同时，团队的凝聚力也就形成了。
另一方面，需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面，在企业内进行广泛宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人及时了解erp项目的情况同时给予相应的支持，更重要的是使项目成员产生很强的成就感。
一、团队管理技巧之关注下属的职业生涯：
1、点燃下属的激-情，多一份自信。
2、为下属创造学习机会，创新性开展工作。
3、鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。
4、根据个性调整工作岗位，做自己适合的工作。
5、上司的小题大做与大题小做，让下属走正确的路。
二、团队管理技巧之关注下属的精神需求和心路历程：
1、塑造和-谐温馨的家庭氛围。
2、理解信任、支持鼓励，做下属坚强的后盾。
3、科***用表扬和批评，
4、爱要讲原则、有责任，制度就是一把尺子。
5、利用下属纪念日的机会增进感情。
6、形成营销团队与下属家庭之间的互动，密切联系。
员工是一个团队最大的财富，善待和尊重下属，成为建立和-谐团队工作的重中之重。作为上司，如何利用团队管理技巧的精神激励法调动大家的积极性，这是一种方法，更是一种学问。下属的幸福是建立在上司的爱心和责任心的基础上，上司注重细节管理和过程控制，洞悉下属的心态，调整下属的精神状态，让大家能够“100瓦灯泡发100瓦的光”，那么，这个团队的成功指日可待。
团队管理方案和方法篇五
人才，是每个销售团队管理产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：
1、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作，在团队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。
2、高潜质人员培养，根据每个销售团队管理的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。
3、重视培训，根据不同的销售团队管理人员能力结构，制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一线人员的培训机会有限;很多时候，需要组织内部的培训，可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。
团队管理方案和方法篇六
“要对现有团队成员进行绩效访谈，了解目前员工倦怠、团队松散的原因，要为团队制定整体目标，继而制定每个人的分解目标，对于完成时间、完成进度、最后要达成的结果要做到提前与员工达成共识。同时要考虑团队中小团体的问题，是老人带新人，还是给新人锻炼机会，要看团队内部氛围，具体情况具体分析。”这是一位有5年工作经验的人力资源主管田女士的回答。
从团队整体氛围进行调整。
“当团队缺乏完善的制度、效率低下时，团队的整体氛围就会松散、懈怠、充满负能量，在这个调整团队氛围的过程中，要做到关键节点的监控与及时指导。如果是外部原因，就从公司整体入手分析，是否公司上下都是这样的情况。如果是内部原因，就要系统的了解员工的具体情况。”有工作经验的总经理刘女士分析道。
利用新人的鲶鱼效应。
有从业经验的总经理胥先生认为，当团队整体都散漫、倦怠时，为了工作效率和成绩，管理者可以考虑慢慢的招进一些新人来，利用新人新鲜、好学、向上的鲶鱼效应，刺激团队整体的士气，这无疑是一种最有效也能使管理者受益最多的方法。
统一执行力很重要。
尽量把事情理清楚，如果你们人多要分组执行，负责人每组要有一个，这一个人能力一定要强思维一定要缜密，创始人只要负责好每组的责任人就好，大方向做好调整定期向团队召开会议，听取意见找解决方案，充分授权。
在一个执行的团队当中一定要有一个人是置身事外的(我这里说的置身事外不是让你完全不管，而是让你站在一个督导的角度和一个运动教练的角度)，这样他才可以看到这个团队在执行的过程中出现的各种问题，俗话说你身在深山你永远不知道你所处的环境是多美的美丽，或者是有哪些不足，只有当你站远了以后，置身事外才方能体会这种感觉。
没有没用的人，只有没用好的人。
执行力不够都是管理问题。错的都是老板，对的都是员工，没有没用的人，只有没用好的人，这样才能搞好管理。1、目标明确;2、方法可行;3、沟通充分;4、过程可控;5、激励到位;6、严格考核。
没有执行力的团队，不如解散了，时间可以摧垮一切，你不要觉得兄弟一场或者姐妹情深，因为那些东西都没有用的，过了一段时间，公司啥都没有出来，最后就全都散架了。
一个一个大的目标一定是一个一个划分出小的任务去做的，每做成一个就前进一小步，大家也更有信心，更有执行的动力。不干货，能力再强直接裁。
马云说了，小白兔不能用，啥也不会老好人。大灰狼不能用，有能力乱咬人，不听指挥，我们要猎犬，有执行，也有一定的战斗力。
团队管理方案和方法篇七
1.以身作则，在工作中进行培训。
销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答;也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。
2.利用月底月中销售例会进行培训。
为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：
(1)主管和经理亲自进行培训。
(2)让业代轮流当讲师对其他业代进行培训(可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训)。这种培训的好处有：满足业代的成就感;无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯;培养业代的演讲能力和现场发挥能力;由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。
(3)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。
(4)问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。
(5)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。
比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。
3.组织现场培训。
在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。
4.一本书计划。
有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢?我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。
5.利用网络培训。
虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢?有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。
团队管理方案和方法篇八
工程项目建设过程被划分为几个阶段，每个阶段包含若干项活动，每项活动消耗若干种、若干数量的资源，全面造价管理必须从两方面入手，一是合理确定各项活动的造价构成；二是科学控制各项活动的造价构成。基于活动与过程的全过程、全生命周期造价管理是全面造价管理的基础和出发点。
2 ）全要素造价管理
工程项目造价不仅受造价要素的影响，还受到工期质量等要素的影响，必须对造价（成本）、工期、质量、安全等要素进行集成管理，分析、预测各要素的变动和发展趋势，研究如何控制各要素的变动，从而实现全面造价管理的目标。
3 ）全风险造价管理
工期项目建设过程存在许多风险和不确定因素，这些都会造成工程项目造价的变动。我们可以将造价划分为确定性造价因素，其资源消耗相对稳定；风险性因素，可以研究其发生概率及不同发生概率下的造价分布；另一部分是完全不确定性造价，我们不知道是否会发生，也不知道发生概率的分布。工程项目造价的不确定性表现为三个方面：一是工程项目具体活动或过程的不确定性；二是各项活动或过程的规模及所消耗资源的数量、质量的不确定性；三是所消耗的各项资源的价格的不确定性。由此可见，工程项目造价的不确定性是绝对的，确定性是相对的，我们必须研究一整套全风险造价管理的技术方法。
4 ）全团队造价管理
工程项目建设中的各方主体有着关各自的利益，其中业主是工程项目的投资者，是购买设施建设和建筑服务的一方；其他各方是各种不同的建设服务的提供者。卖方与买方存在着利益冲突，任何一方过分强调了已方的利益，另一方都会以不同的方式寻求对损失的补偿。全团队成员之间应建立合作伙伴关系，并将全面造价管理的收益合理分配到每一个合作方。各方真诚的合作，有利于实现项目造价的全面降低。
全过程、全要素、全风险都侧重于技术层面，全团队造价管理侧重于宣传新理念，强调合作伙伴关系，共同建立工程项目造价管理合作团队，约定协调各方造价管理表全生命周期造价管理是基础，全要素造价管理是要点，全风险造价管理是重点，全团队造价管理是核心，相辅相成，共同构成全面造价管理的方法体系。
全面造价管理的基本原理和方法可以绘制成下列逻辑框架表：
工程造价的两个不同含义，启发我们沿着建设投资管理、工程价格管理两个不同方向分别拓展我们的研究内容；广义的造价管理包含了造价工程和造价管理的双重含义，要求我们关注造价的科学性和艺术性，处理造价问题，要将工程技术与管理艺术相结合；全过程造价管理关注工程项目实现过程的造价，全生命周期造价管理还要关注维护和使用成本，这是两种不同性质的造价管理思想和方法；全面造价管理包含全过程、全生命周期造价管理、全要素造价管理、全风险造价管理和全团队造价管理等理论和方法，国际全面造价管理促进协会的全面造价管理思想还包括有利于企业形成全面有效战略资产的内容。
清单计价的全面推行，必将促进建筑业管理模式的深层次变革，全过程、全生命周期、全面造价管理将立体地影响工程造价管理改革的深化，造价工作者必将认识到只有通过全团队的合作，工程造价管理才能达到科学和艺术的顶峰。
一．概念与构成工程项目全面造价管理（total cost management for engineering project——tcmep）作为工程造价管理的最新术语名词，是由美国造价工程师协会（国际全面造价管理促进会的前身）在20世纪90年代提出的。这个协会对全面造价管理给出了如下定义：全面造价管理就是有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制资源、造价、盈利和风险。工程项目的实现是一种独特的人类生产技术活动过程，这一独特的过程有下列几个方面的特性：
1． 这一过程是由许多前后接续的阶段和各种各样的生产技术活动构成的；
2． 这一过程的每项活动都受三个基本要素——造价、工期、质量的影响；
4． 这一过程涉及多个不同的利益主体，包括项目业主、承包商、供应商、设计与咨询中介单位等，整个过程是由他们共同合作完成的。基于这些特性，工程项目全面造价管理就应由工程项目全过程造价管理、工程项目全要素造价管理、工程项目全风险造价管理、工程项目全团队造价管理四个方面构成。
（一）程项目全过程造价管理与传统的基于资源消耗的、相对静态的造价确定方法不同，工程项目全过程造价管理要求在确定造价时，首先从分析项目具体活动与具体活动过程入手，然后依据开展项目活动的过程和开展项目活动所用的技术方法与工效水平去确定出项目的资源消耗及占用，最终确定出项目的造价。因而对工程造价的管理与控制也就要直接针对工程项目的作业活动和作业活动的过程与方法来进行。在全过程造价管理的具体程序中，首先要确定以什么样的精度来分解项目的各项活动，然后进行活动资料的收集、整理、分析，以图表、模型的方式描述项目的活动层次和过程。在此基础上，形成一份项目具体活动的能力占用和资源消耗清单，它反映的是各项具体活动过程中使用了哪些能力，消耗了哪些资源。随后，就可以参照这份清单依据资源的市价或市场预测价等价格信息，计算出各项具体活动的造价，最后汇总得到项目的全部造价。在对工程造价进行控制时，也要针对项目活动来进行。控制要达到的目的就是剔除不必要的、无效的活动，保证活动的正确进行，促使能力和资源的充分利用。这种造价控制方法的关键内容是其中的两个循环，即全过程（或子过程）的控制与持续改善循环，和每个具体活动过程的控制与持续改善循环。这种基于活动的管理方法，其优越性在于，它能够使决策具体而有针对性，有利于企业不断改善进行工程项目的活动水平，易于企业财务和非财务业绩的评价。
（二）工程项目全要素造价管理 工程项目的质量、工期都与工程造价有着直接的关系，而人们往往对于直观的、量化的造价信息较为敏感，而对于质量、工期信息却不容易把握。因此，要进行全要素造价管理，就应当尽量使质量、工期要素量化，并与造价要素联系起来进行管理。全要素造价管理采用了已获价值管理（earned value management——evm）的原理和方法，通过引入一个中间变量——已获价值变量，帮助人们分析工程项目的工期和造价的变动情况并给出相关信息。具体步骤，第一是确定全要素造价管理的目标与控制标准，第二是收集全要素造价管理相关数据、信息，第三是制定具体的全要素造价管理与控制行动方案，第四是具体实施全要素造价管理与控制的行动方案。这种方法制定并运用的分析工具是反映造价、质量、工期的一套分析指标体系，它以指数的形式将质量、工期与造价联系起来并得以量化。
（三）工程项目全风险造价管理工程项目的实现过程是一个存在着很大不确定性的过程，造价管理最重要的任务就是对不确定性造价的管理。全风险造价管理是在信息不完备理论、成本不确定性理论、风险管理的理论基础上形成的。其管理的方法又包括：工程项目风险识别方法、工程项目全风险造价确定方法、工程项目风险事件控制方法、工程项目全风险造价控制方法。具体运行过程是：建立项目风险管理信息系统，以此来跟踪、收集、整理出项目运行过程中的风险信息，凭借这些信息分析风险的存在、原因、后果和发展，并及时反映分析结果。在风险识别的基础上，确定出项目的最可能造价及概率分布，从而得到各具体活动的风险性造价。对各风险因素配以相关的费用，并加总到全风险基准造价上形成项目全风险造价。对于影响造价的风险事件，可采用风险规避、风险分担、风险转移、风险化解等具体方法予以控制。在控制过程中，不断地调整造价目标，以使其满足工程项目和抵御风险的要求。
（四）工程项目全团队造价管理由于工程建设分工的不断细化，专业中介机构的不断发展，工程项目中涉及的利益主体越来越多。业主、设计方、施工方、工程监理、供应商等各方之间经常由于信息传递和沟通不畅，造成工程进展和管理上的困难，引发利益冲突，因而工程造价、质量、工期也难以得到保证。全团队造价管理就是要在各利益主体之间形成一种合作伙伴关系，以此来推动项目完成，最终实现“多赢”。进行全团队造价管理的关键环节是确定全团队的合作促进人。他处于合作各方的中央，与任何团队成员均无经济利益关系。各团队成员按照合作伙伴关系协议的要求，围绕合作促进人开展工程项目活动。这种管理方法要求团队成员协商、指定并签署一系列的造价管理合作文件，以此来规范管理活动，保证信息交换，避免和化解纠纷。管理活动的中心是适时地开展团队成员间的思想沟通与信息交换，以此来促进合作。
二．特点工程项目全面造价管理方法中的四种工程造价管理技术方法既各自独立、自成体系，可以单独使用，为工程项目的全面造价管理服务；同时这四种具体的技术方法又必须构成一个整体，为工程项目全面造价管理提供一个整体的解决方案。在整套技术方法中，全过程造价管理技术方法是基础，全要素造价管理技术方法是中坚，全风险造价管理技术方法是关键，全团队造价管理技术方法是核心。这套全面造价管理方法有如下特点：
(一) 特别注重事前管理。四种方法无一不是在工程项目全过程的前期通过周密的准备和计划，制定出造价的确定的控制方案。前期工作力求具体、完备，覆盖工程项目的细节及整体。这样就能保证在工程进行时，每一步都已成竹在胸。
（二）收集、加工信息是造价确定与控制的依据和关键。全过程造价管理中的关键信息是项目活动和过程信息，根据这些信息就能确定项目的活动内容和相应的资源占用情况，近而就能确定出工程造价；造价控制也是依据这些信息来对项目活动进行的控制。全要素造价管理中的关键信息是项目实施中三要素的实际数据，它们是指标体系分析的对象，分析后的信息又成为对各要素进行管理、控制的依据。全风险造价管理几乎就相当于信息的管理，因为项目的风险主要就是由于信息缺失、信息滞后或信息处理不当造成的，所以就需要建立项目风险管理信息系统，以便于收集、处理和存储各种风险信息，在此基础上才能进行项目风险的识别和控制。全团队造价管理中要想形成团队成员间的合作伙伴关系，必然少不了信息交换和沟通，否则不可能形成一个为了一致的最终目标而努力的团队。同时，四种方法对信息反馈也十分依赖，反馈信息（达到或未达到要求）决定着管理过程是向前继续推进还是“返工”。
（三）管理过程的动态性。与传统的围绕标准定额展开的管理方法不同，全面造价管理基本上是依照工程造价管理的客观规律和社会要求来进行的。工程造价的确定依据和影响工程造价的因素都是在不断变动的，若以相对静态的标准定额来管理工程造价，必然会与实际情况有偏差，不利于反映造价管理的成果。而全面造价管理则实时地掌握工程造价影响因素的变化，并及时做出反应。管理过程的每个子过程的结果都要接受评价，若符合要求则进入下一步，否则重新进行。子过程和总过程都是一个“提问”和“应答”的动态循环。
（四）体现了管理的科学性和艺术性。工程项目全过程造价管理、全要素造价管理和全风险造价管理是三种以管理的科学性为基础的造价管理，而全团队造价管理是一种一管理的艺术性为基础的全面造价管理。为了实现全面造价管理的目标，在使用时，应以一种管理方法为主，其他方法的思想和做法融入其中，或四种方法并重，有机地集成，这样就使得全面造价管理既能体现管理的科学性，又能体现管理的艺术性。
（一）我国长期以来实行的都是以标准定额为基础的.工程造价管理，其基本思想影响深远，一时恐怕难以改变。另外，我们也早已认识到这种相对静态的管理方法不能适应市场经济的要求，需要对其进行改革、完善。因此，以“控制量、放开价、竞争费”等为代表的改革正逐步开展，并在一定范围内取得了很好的成效。改革的推进使得以定额为基础的造价管理方法有了很大改进，更科学、更灵活、更能适应市场经济的要求了。与此同时，工程项目资质制度、合同制度、招投标制度、工程监理制等工程项目管理各组成部分的改革和逐步改善也一定程度上弥补了现有造价管理方法的不足，共同促进了工程项目定额为基础的工程造价管理方法必将继续存在下去，并能发挥很大的作用。
（三）工程项目全面造价管理对其执行者的素质要求实在是高。全过程造价管理要求管理者细致入微地考察工程具体活动，全面分析活动原因，组织安排合理、有效的项目活动过程；全要素造价管理要求管理者将质量、工期因素量化，要精通有关信息、数据的统计分析方法；全风险造价管理要求管理者有极高的风险管理经验，要足够敏感，有大局观，能洞察外界环境的发展趋势；全团队造价管理的核心是合作促进人，他的选择关系着全团队造价管理的成败，因此对他的要求几乎是全方面，远远超出一般水平之上。然而，这套方法所要求的人才在现在来看还相当缺乏，素质也远远未达到要求。这是推行这套方法的一大障碍。所以，工程项目全面造价管理方法要想完全付诸于实践，并不是一件容易的、在短期内能够实现的事。起本身尚需进一步完善，也需要得到更广泛的认同。四．前景总的来说，工程项目全面造价管理方法是科学的，也代表了工程造价管理的发展趋势，虽然它还存在一些问题，但其基本的思想方法在某些项目中极具借鉴价值。比如，一些特大型的、有特殊要求的工程项目，它们的活动过程异常复杂，投资额巨大，工期较长，质量要求高，风险极大，参与队伍也相当庞大。各方面的高要求，使得这些项目的前期准备工作一定要慎之又慎，尽量具体细致，而这些要求与全面造价管理的思想是基本一致的，这套理论也适合在大型的项目中接受实践检验。工程项目全面造价管理方法对计算机辅助和管理信息系统有着极大的依赖性，它的完善与付诸于实践离不开这些技术的配合。因此，相关技术的不断发展，也为工程项目全面造价管理的未来铺平了道路。
团队管理方案和方法篇九
团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。
很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强。”他的信心来自于：“员工很怕我，我说一他们不敢说二，所以我说执行力很强。”实际上这只是老板一厢情愿的想法。
扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢说你的执行力好?
执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。
要素一：决策机制
自己的“指导力”——你的市场决策是否正确?
市场决策准确度的提高，要看四件事：
1.决策者的市场走访：
2.信息收集和上传通道：
仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
3.决策的产生：
根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。
4.决策的校准：
科学的决策校准有三个步骤。
权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。
议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。
实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。
中外对比：
1.从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。
外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。
内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身草根”。宗庆后一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说：“我不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。”
2.在决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势。
外资企业的市场决策要走流程：首先在信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且僵化。
内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往能出奇制胜。
3.从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。
优势：内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证。
劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。
点评：
中国功夫pk西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。
无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪拳”，老外看不懂。
靠感觉做事的人有没有可能成功?有!但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。
不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把企业的前途交给“侥幸”。
要素二：员工素质和培训
指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗?当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣!
于是有人说——这是团队的人员素质问题。
我在外资企业工作多年，深知并非如此。中国的第一批“外企白领”的确学历素质较高，福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会降低。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中或大专学历，销售主管和销售经理中也有不少并未达到本科水平。
中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。
员工的培训是根本原因之一。
中外对比：
一、内资企业的教育训练系统现状：
1.理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。
2.频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗?每年开年度大会搞一次算了。
3.方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩!要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了!
4.内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任，即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。培训部主要责任就是花钱——市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。
5.培训后管理：绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。
一年一度的年会培训，根本就是应景之作，作秀的成分大于实际意义。开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴，上完课大家鼓掌，老师拿钱走人。再过两星期，你问：“老师讲什么了?”个个都是一脸茫然，已经全忘了!难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好。他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。
培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。
二、外资企业教育训练系统现状：
1.理念：培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。
2.频率：我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲，接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。
3.方式：我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。
4.内部训练系统：成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材，人力资源部会对不同职位的员工设计相应的培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师和课程，“我们公司的营销培训体系是最先进的”。
5.培训后管理：目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化;其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。
2015年，我给某知名台资企业做区域巡回培训，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
外资企业的培训赢两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整;其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。
美中不足在实用性。教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。
点评：
中国功夫pk西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。
企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。
培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。
要素三：建立标准
执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工知道应该按照哪些步骤去执行。
标准化的管理贡献是什么?
1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：
标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然“各显神通”。当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。
2.经验总结和培训，降低执行难度：
标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。
中外对比：
财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……
内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。
新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧!
在标准化管理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。
问题1：标准化会造成僵化?
解答：错!现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的pk。两支军队对垒打仗，当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。
问题2：“兵无常势，水无常形”?
解答：有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。
我不这么看!
扪心自问，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有规律可循吗?不能具体化变成知识产品，甚至做到相对标准化吗?不可能!
问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干!
解答：对内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如客户标准的拜访步骤;费用的申请审批、留档、审计;经销商的开设申请和资料维护;应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。
点评：
中国功夫pk西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。
要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。
显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。
要素四：监控机制
执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。
2.中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线,还要有各地中转管理平台(分公司办事处工作站以及各级主管)的设置，逐级监控才有效。
3.通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。
4.信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动.管理不滞后，监控才有价值。
5.监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战，你无法知道他在干什么?监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段而不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天的行程如何，工作过程是怎样的。
中外对比：
在监控检核环节，内资企业劣势明显。
1.从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着一帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为“我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少”。相反，外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”，或者说“坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高”。
2.从组织机构上看：内资企业不但普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。
3.从制度积累上看：中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨。
4.从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管-理-员工行踪、监控各地的铺货进度、促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要!内资企业对管-理-员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。
结果是什么?
外资企业不容易乱——他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户;他们的费用管理有严格的审核程序，账款管理有成熟的程序，出现大量烂账的可能性不太大;他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停地监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例比比皆是。
点评：
中国功夫pk西洋拳，监控环节劣势明显。“用人不疑”的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信。他们信奉“用人起疑，疑人也用”。从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。
最重要的是监控不仅需要建立运行整套的检核、追踪报表制度，还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。
这就难了，过程管理是要付出成本的，而且“全套的监控检核追踪报表和制度”我也不会呀!
监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程管理;输在经验浅薄，没有监控制度管理的积累。
要素五：激励机制
为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业，有人抄作业?老师作业布置得不合理吗?老师没有规定作业的完成标准吗?老师没有进行检查监控吗?都不是!一句话：不自觉，不愿意。
怎么办呢?这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题，我只谈几个要点：
1.能否升官发财——企业的薪资和晋升体制。
《投名状》里刘德华告诉兄弟们：“进城，抢钱!抢粮!抢地盘!”如果换一种说法：“进了城咱们就实现了愿景，精神上得到满足!”估计小弟们会回答：“呸，你以为老子加入黑-社-会是为了兴趣呀!”
2.我个人在这里能不能学到东西，企业是否在稳定发展——企业的培训机制和职业前景。
一些外企的办事处主任工作压力大，待遇一般，为什么还能留住人?主要原因是员工在这里觉得有长进。首先这种企业培训很多，员工在接受培训之后以为自己本事见长，再加上“就业前景看好”，很多员工就会有“幻觉”——“别看我今天在这里忍饥挨饿，早晚有一天我要离开这里，去民营企业当老总，哼……”
3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。
能否认同企业文化和工作环境，简单讲就是我在这里干活爽不爽：从硬件上讲，办公环境舒不舒服，宿舍条件怎么样;从软件上讲，员工之间的关系是否单纯，老板是否不尊重员工的私生活，经常半夜叫员工去开会。
授权机制是否给予施展空间，什么意思?科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间，一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里是“做事”，反之就是按照别人的意思在“干活”，做事和干活是两个境界，干的工作一样，但心情不一样。
中外对比：
1.薪资和晋升
外资企业员工来自五湖四海，有一定的人才素质优势，员工福利待遇比上不足比下有余。外资企业的组织结构比较稳定，职位晋升的时间成本较高。但是，内资企业高薪挖角和外企员工的高素质本身带来的不稳定性，再加上缺乏晋升机会，导致外企精英人才流失严重。
内资企业晋升机会很多，其一是组织机构经常调整，队伍也不断壮大。其二是内资企业的晋升往往是老板一句话就决定，只要老板能看重你，破格提拔是正常现象。从薪资待遇上看，内资企业的骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒，普通员工大多在温饱线上生存。
2.能不能学到东西、企业是否稳定发展——企业的'培训机制和企业前景。
培训机制上不用多讲了，内资企业乏善可陈，根源是对待培训的态度和理念。
企业前景方面因企业而异，没有共性，但是国际企业会有一定优势，即使这个企业在下滑，员工作为国际企业的白领还是很有荣誉感的。
3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。
在企业文化和工作环境方面外资企业显然是很有优势——工作环境和出差条件都很好，而且外资企业尊重员工的法定假期。员工在这里拿的钱不一定多，但是出入于高档写字楼和星级宾馆，弄不好还有出国公干或培训机会，会让人觉得“已经进入上流社会”。
授权机制上内资企业就占了优势，内资企业的监控机制缺位，本身自由度就大，再加上内企的老板对干部的态度一贯是，刚开始不信任，一旦对你产生信任，一旦你进入了老板亲信或决策层的圈子，他就放手让你干，不再干涉——祸根也往往就从此埋下。
点评：
中国功夫pk西洋拳，在激励环节上胜负各半，中国功夫赢在三点：
薪资福利机制上重视对骨干分子的倾斜，在很长一段时间里内资企业还是要靠能人管理，系统再先进，人的作用也不可忽略，这一点值得继续发扬。
晋升机会较多，这是中国内资企业本身的高速成长所带来的优势，外企很难模仿，值得注意的一点就是内企要建立透明的晋升游戏规则。
内资企业给予员工的施展空间较大，很多内资企业的区域经理是“多功能”的。要管理经销商、管理终端，还要设计促销、跑广告公司跟进户外广告、控制市场费用，甚至还可以根据市场情况提一个产品概念让公司给自己量身定做——这在外企是不可想象的。这种现象好的方面是给员工空间，让员工得到锻炼，而坏的方面就是一旦失控，授权就变成弃权。
要素六：处罚机制
已经有了合理的命令，建立了标准，做了充分培训，创造了尽可能好的工作激励环境，工作过程中还在监控，如果你还不能切实按照标准去积极执行，那你就是“非暴-力不合作”。我就要“修理”你，让大家都知道制度是严肃的。
处罚机制也有几个关键点：
1.理念：处罚员工是一件很不愉快的事，但是处罚在所难免，处罚目的不是报复，而是教育大家不要再犯同样的错误，处罚是保证执行力的最后一个工具。
3.证据：处罚必有依据，所以监控机制和处罚机制互为表里，铁证如山，被处罚者就无话可说。
4.制度：处罚的目的是为了“不再处罚”，所以处罚要能服众，处罚要公正才能服众，公正的处罚不外乎照章办事，所以要有完整的处罚制度和事前培训，所谓“不教而杀谓之虐”。
5.复审：对严厉的处罚，要有一个复核机制——也就是上诉。比如公司规定开除一个主任，要谁来批准?谁来核准?否则员工就可能“枉死”，这种处罚的结果可能就造成“权臣当道，民心尽失”。
中外对比：
在处罚机制上，内资企业很多方面输给外企。
处罚要依法(处罚制度和监控检核结果)办事，处罚要有逐级处罚和隔级复审的权限控制，处罚之后要有内部通告程序……这些东西都是企业管理的常识，相关的流程制度早已有成熟的规范，外企在这些方面已经形成体系。
外企下指令很精确，所谓5w、2h、甘特图都是他们常用工具;
外企对员工处罚当然有制度依据，他们都有厚厚的管理手册;
外企的员工处罚有清晰的权限/备案/告知流程，各职位和部门之间互相牵制，出现权臣当道，一手遮天的几率较少，处罚后的内部告知教育也是常规工作。
相反，内企的处罚往往更具随意性：
开经理级会议有人迟到，老板一生气罚2000元，算你倒霉;
内企的处罚制度本身不完整，就算有制度执行也不彻底;
内企缺乏处罚的权限控制流程，所以有时候就会出现权臣当道，一手遮天。
点评：
中国功夫pk西洋拳，在处罚机制上败笔连连，输在哪里?处罚系统是和公司的标准化建设、培训机制、监控机制互为表里的。成熟的处罚机制是先设定标准和制度，然后监控到员工没有遵守标准和制度，按照权限制度处罚员工，并做内部教育和告知，让大家知道必须遵守标准和制度。而这些东西恰恰都是内企弱项。
管理差异背后的本源在于文化的驱动：东西方两种文化的本身在思维方式上就有差异，这种差异不仅仅体现在企业管理，还体现在风土人情、自然科学、社会科学等各个领域。
根植于不同的文化基础之上，两种不同的经营管理手法由此产生，而中外市场经济历史长短的不同，企业经营经验积累的不同，市场竞争环境的不同，更放大了这种差异!
东西方文化哪个更先进?就文化本身来讲，本无高下之分，只是有不同罢了——大家可以互相欣赏、互相尊重。但是这种态度仅适合于文化领域，在商战里不适用。商场上狭路相逢，一旦pk起来，就必须放弃“门户之见”，取长补短，不断总结，自我提升。每个人都应该比昨天更聪明。
中国企业不乏佼佼者，联想、tcl在国际市场上的“壮举”的确让人振奋，但背后付出的代价只有他们自己知道。黎明总会在血色之中出现，在欢笑激-情厮杀和血泊中，中国企业已经走向世界。同一个舞台，同一个梦想，独善其身已经不可能，我们需要换个步伐前进。
建设一个团队，需要的因素很多，比如团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激-情，团队整体的精、气、神等等，都在团队建设中发挥着重要的作用。
但我认为，团队中对员工精神世界的整合、有效利用对员工的精神激励，是其中最重要的一个环节，它贯穿于团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激-情，团队整体的精、气、神等等的全过程。因为凡是成功的团队都应该是一个和-谐的团队，都应该以共同的价值趋向为基础，以深厚的情感氛围为纽带，以统一的战略目标为动力，才能够产生强大的凝聚力和向心力，从而引发无穷的执行力和战斗力。也就是说，团队是要有精神的！
那么，如何运用精神激励法有效激励下属呢？下面我根据自己几年来的经验和思路进行简单分析。
一、关注下属的职业生涯：
1、点燃下属的激-情，多一份自信。
就拿营销来说，它本来就应该是一项充满激-情的事业，一个充满激-情的营销团队才是有活力的团队。因为有激-情，使一切都变为可能。那么作为上司，就有义务用自己的激-情点燃下属的激-情，建设朝气蓬勃、激-情昂扬的团队。只有点燃了下属的激-情，我们才能走过一段段艰苦的日子，冲破来自外部环境的一切阻力和障碍，迎来胜利的曙光。上司与下属的激-情是互为拉动、互为感染的，下属的激-情也使上司不敢懈怠，永葆青春。
营销过程就在于忍受许许多多，然后才能获得成功。所以，每天给自己多一些激-情，即使工作的过程有100个困难让我们沮丧，我们也应该有101个方法让自己自信。
2、为下属创造学习机会，创新性开展工作。
营销，还是一个充满挑战的行业，作为营销员要善于迎接挑战、敢于迎接挑战，必须要创新性地开展工作。而要实现创新性开展工作的目的，那就要求营销员要不断地学习，不断地进步，用知识来武装自己、充实自己。
俗话说：“一花开放不是春，众花开放春满园”，上司在自己不断学习、不断提高的同时，还应该义不容辞地承担起为下属创造学习机会的责任，还要安排各种培训活动提高大家的整体素质。任何一个优秀的团队都是学习型团队，也只有学习型的团队才能不断积累持续发展的动力。作为一个营销团队，需要学习的东西太多太多，而作为梦想崭露头角的营销员，学习的渠道当然也很多，“世上无难事，只怕有心人”，希望总在学习之后等着我们。
另外，上司要多当教练，少当裁判，带领大家一起进步，这是最明智上司的做法。
3、鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。
下属是有依赖性的，他们会把责任一层一层往上推，这种“孩子哭抱给娘”的不负责任的做法，势必导致团队执行力的下降。
那么，上司就应该鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。一方面鼓励大家带着答案提问题，自己的问题自己解决，自己的事情自己办，自己的路自己走。另一方面要正确对待和充分整合下属的建议和意见，让他们有机会参与团队管理，以帮助下属树立正确的价值观和主人翁意识，以提高大家的自主思考力和独立作战的能力。
同时，上司要鼓励团队之间的“小诸葛会”，给大家畅所欲言的机会，提高大家的团队协作精神，督促大家集思广益，取长补短，共同发展，共同进步。
4、根据个性调整工作岗位，做自己适合的工作。
从一定意义上讲，人才是上司培养出来的，人人是人才。一块地不适合种麦子，可以试试种豆子；豆子种不好的话，可以种种瓜果；瓜果也长不好的话，可以种种花生，应该就能成功。因为一块地，总有一粒种子适合它，也终会有属于它的一片收成。
这就是说，下属到底能不能成为人才，上司的管理起决定作用。如果上司能够结合团队的实际情况，结合下属的个性，帮助下属在一个适合的岗位上实现自我价值，这样就能够人尽其才，各尽所能，“八仙过海，各显神通”了。不过，晋升的机会是留有准备的人的，而下属如果在团队中确实找不到自己适合的岗位，那就离淘汰不远了。
5、上司的小题大做与大题小做，让下属走正确的路。
在工作中错误是难免的，但是，尽量减少错误是可能的。上司要想方设法让下属走正确的路，做正确的事。
在一个团队的日常管理中，下属犯一点小错，出点小问题，象说了一句错话，账薄上差几毛钱等，表面上看起来是小事，但完全有可能形成一种不良习惯。这时候，上司最好从细节抓起，不妨小题大做，以使大家随时警惕，防微杜渐；但如果一旦犯了大错，反而要大题小做，大家都要冷静下来，镇定下来，积极寻求弥补的办法，彼此帮助，克服困难。因为这个时候追究责任是没有任何意义的，只会贻误战机，错上加错。
每个下属都是一块“好钢”，上司的思路就是“模具”。上司帮助下属规划职业生涯，是对下属精神激励法很重要的一部分，下属都有自己的奋斗目标，上司的辅助功能就好象“交通规则”，纠正偏离的方向，改变错误的行为，以使下属能更快、更稳地实现自己的理想。
二、关注下属的精神需求和心路历程：
1、塑造和-谐温馨的家庭氛围。
幸福的家庭基本都是相同的，就是让家庭成员都有归属感和安全感，还要让家庭成员都有责任意识和付出精神，这几种因素应该是相辅相成、互为作用的。
那么，这个“家庭”的上司就是家长，他以家长的心胸与魄力努力塑造家庭氛围，把大家的力量攥成一个“拳头”，准确有力地打出去，产生源源不尽的能量，以使大家为实现共同的目标而努力奋斗。
2、理解信任、支持鼓励，做下属坚强的后盾。
下属的意见和建议，对于上司能够做出正确决策是具有相当重要意义的。所以，上司善待下属的意见和建议，尊重他们的想法和方案，这样会创造一种互相理解、互相信任，互相支持、互相鼓励的积极向上的发展氛围。
上司担任这样三种角色：后盾、导航员和阶梯，使大家都能够获得稳定感和成就感，工作开展就没有了后顾之忧，就能够放开手脚，开拓进取，困难也就应该迎刃而解。这样，不但上司的威信提高了，团队的战斗力也得到了加强，业务开展自然水到渠成。
3、科学运用表扬和批评，
有个调谐式短信这样评价“老板”和“经理”：“老板是老板着脸的人，经理是经常不讲理的人。”实际上上司的这种做法从长远来看是不可以的。上司善于运用表扬和批评，把表扬和批评变成一种“工具”，监督和促进下属的发展，对下属的发展有百利而无一害。
严厉有时候是一种更深刻的爱，而批评也可能是最大的财富；如果一个没有培养价值的下属，上司是不愿意拿出时间和精力来批评他的。但有技巧的鼓励也是精神激励的一种非常好的方式，它必然会将作用放大很多倍。所以在工作中，上司有必要表扬多于批评，鼓励重于谴责，重点培养大家的自觉思考力、自主工作力和自发执行力，让大家在接受批评和表扬的过程中不断成长。
4、爱要讲原则、有责任，制度就是一把尺子。
一个团队要想健康发展，稳步提高，必须要建立一个公平、公开、公正的环境，那么上司的爱就应该讲原则，有责任。这种爱的基础就是制度，也就是大家都必须要遵守的行为准则。也就是说，上司对于下属，要做到支持但不娇惯，帮助但不纵容，用制度来规范约束大家的行为。
团队中矛盾是客观存在的，主要是看对待矛盾的态度和处理问题的方法。营销公司内部的矛盾主要体现在上司与下属之间的矛盾、财务部门与业务部门之间的矛盾、营销员与营销员之间的矛盾等等，这些矛盾得不到有效的解决，下属心里是不会平衡的，团队是不会和-谐的。
所以，制度也是上司运用精神激励的一个很重要的组成部分，“没有规矩，不成方圆”，有了制度，下属都知道怎么做了，知道应该做什么了，有效制止员工的惰性，激发员工的积极性，结果自然事半功倍。
5、利用下属纪念日的机会增进感情。
每个人都有自己非常注重的纪念日，包括生日、结婚纪念日、晋升的日子等重要日期，这对于上司来讲是很好的增进感情的机会。这个时候，上司可以通过电话、短信、电子邮件、qq、party、礼品等方式，与下属进一步拉近关系，密切友谊。其实下属并不是太在意物质方面上司的付出，而重要的是一种精神的安慰，让下属感觉到被尊重、被关注和被理解。
6、形成营销团队与下属家庭之间的互动，密切联系。
有时候，下属能把家庭里的心情带到工作当中来，也能把工作里的心情带到家庭当中去，这两种心情互相影响，互相干扰。如果今天心情好的话，能对团队和家庭都带来好处；但如果一旦心情糟糕的话，其后果不言而喻。
我觉得有很多上司和家属都受到过“心情糟糕”的困扰。怎么办？我们公司采用的方法是通过我们的团队与员工家庭之间的互动活动，电话沟通、面对面交流、娱乐活动等等，大家进一步加强联系，密切心与心的关系，了解对方的信息，把“心情糟糕”消灭在萌芽中，使两个“家庭”能够优势互补，实现共同的和睦与繁荣。
员工是一个团队最大的财富，善待和尊重下属，成为建立和-谐团队工作的重中之重。作为上司，如何利用精神激励法调动大家的积极性，这是一种方法，更是一种学问。下属的幸福是建立在上司的爱心和责任心的基础上，上司注重细节管理和过程控制，洞悉下属的心态，调整下属的精神状态，让大家能够“100瓦灯泡发100瓦的光”，那么，这个团队的成功指日可待。
团队管理方案和方法篇十
团队像一个人的大脑，它的整体思维是统一的，在做一项决策时，不存在多数战胜少数或少数超越多数的情况。团队思维是最完美的境界，虽然不易实现，但我们仍然可以看到，一些著名的世界级企业，它们在具体的沟通和决策中，总在尽可能尊重每一个人的意见，以达成团队思维的统一。
第二原则：团队语言。
在一个团队中，对于人与人沟通的语言和方式，有着极为特殊的要求，你在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。马云的个人魅力所在，正是他与员工真诚直率的沟通。
第三原则：团队文化。
团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。正如马云在不同场合说过的：“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”
第四原则：团队协调。
团队协调就是能够正确处理团队内外各种关系，为团队正常运转创造良好的条件和环境，促进团队目标的实现。
马云很欣赏唐僧的团队，唐僧的团队之所以成功，是因为唐僧具有很强的团队协调能力，他懂得制定目标，懂得因人而用，懂得适当的鼓励和惩罚。
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团队管理方案和方法篇十一
管理一个公司或者团队，最困难的事情莫过于追踪大家的工作状况，往往是任务分配下去了，无法及时掌握进度。做绩效评估时候仅凭主观判断，无法清晰掌握团队的工作成绩和工作效率。团队日报、周报各种报表繁多，也是事后总结，记录信息散乱，无法及时点评和工作指导。推荐一个新型团队管理工具linkwedo 来解决以上问题。
作为一个管理者可以在linkwedo 领度企业执行与沟通平台中关注你的团队成员，可点击进入每个成员的空间，去了解他们的工作状况。在成员空间中可以看到该成员的个人简介、工作责任、项目、任务等概况，当然还有更多工作详细情况。
1. 明确工作任务，提供任务列表
工作围绕任务，管理者在做任务分配时，需要明确写下员工的工作任务详情，包含任务要求、任务目标、任务完成时间、指定任务执行人、任务汇报要求等，将工作任务分配给员工。让通过领度任务，能够让员工清晰了解任务详情，知道该做什么，该怎么做，何时做完等等细节，以利于员工有目标的去完成工作。这样在员工任务列表中就包含了所有要执行的任务、到期任务、即将执行的任务等。在linkwedo的任务不是简单的待办事项，而是所有任务来源于项目，来源于项目目标的分解，所以在执行任务需要关注到整个项目的进度，提高对工作的积极性和责任感，督促自己和团队整体紧密合作，相互监督协作。
2. 个人工作概览——月度时间评估
根据杜拉克的观察，有效的经营者不从工作下手，而是从认识自己的时间运用开始，通过对时间的纪录与分析，将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法减少或简化不必要的工作，最后将零碎的时间重新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，从而使自己可以不间断地处理重要的工作。在linkwedo中提供时间评估工具，并且时间统计采用自动统计而非人为统计的机制，通过时间相对比例的算法而非绝对时间的算法。在月度时间评估中呈现出员工每月花费到这些项目里面的时间百分比，并可展开查看这些时间里具体做了哪些工作。通过月度时间评估能够准确掌握员工每月的工作重点，也可评估出工作方向是否有偏差。
3. 日程表——日报、周报
4. 个人工作汇报——活动流记录
个人活动流呈现了个人工作汇报信息，类似微博，员工随时随地发布的最新的工作动态，比如记录了刚刚完成了哪些工作，进行了哪些知识分享，或者是发表一个计划，一个待办事项，一个方案ppt等等。在发布每一条工作记录的时候，可以随时控制查阅权限，限制查看者人数，比如只选择在项目参与人群中可见、或者任务参与人群可见、或者私信给一个或两个人，再或者完全公开或完全私人。作为管理者可以对于有权限阅读的信息，是可以发表评论，也可以进行收藏，进行工作的沟通及指导。
通过以上4点方法的实践，既可以对团队的工作进行有效的管理，也可以在做团队绩效考评时有数据依据，并且营造了一种平等，透明，信任，互助的工作氛围和团队文化。
何谓任务池，说白了就是我们将所有任务集中，将优先级标注出来，让我们随时清楚我们当前在做什么，即将要做什么，还有那些可以放在后面做，当有新任务来临时都要放进去，比较一下优先级，知道大概要到什么时候才可以做，最大的好处之一，就是可以防止漏项，避免 ” 杯具 ” ，比如十月份，其实河北的反馈任务就给漏了。另外，只有真正的管理好任务池，才有可能看的更远，对于后面的计划做到了然于胸，坐怀不乱。
那么任务池管理的一个精髓在哪里呢？个人认为是优先级的排序，要先做什么，后做什么，任务分为四种，重要且紧急 (a) 、重要不紧急 (b) 、紧急不那么重要 (c) 、不重要也不紧急 (d) ，那么我们处理的优先顺序也就一目了然了， ab=cd ，显然我们没有不重要也不紧急的，我们就将 d 定义为 ” 不那么重要且不那么紧急 ” 吧。
注意，这里所说的重要紧急是针对总部而言，对于分支来讲，自己要求的那块永远都是重要且紧急的。
联想到我们十月份的任务，可以这样简单划分一下 :
北京版本 :b
河南版本 :d
黑龙江版本 :a
甘肃补丁版本 :c
甘肃新定额版本 :a
新疆准备版本 :a
新疆新定额版本 :b
陕西版本 :a
新疆金润接口 :b
具体的任务安排的先后顺序，在下面的多任务管理里面详细总结
何谓节奏图，套用某人的话来说，就是 ” 计划的计划 ” ，前一个计划，指的是我们的具体的某个版本任务的 ” 作战地图 ” 或者 ” 任务分解 ” ，而后一个计划自然说的就是 ” 节奏 ” 了，比如我们是先搞陕西呢还是先搞新疆呢之类的，换而言之，节奏图是站在一个更高的位置去统筹安排任务，就像是连长说我们要突破防线，必须先端掉这个碉堡，然后再端掉那个炮楼，具体这个碉堡怎么端，是迂回包抄还是正面强攻呢，那就是是排长要考虑的事情了。
其实这个东西也和前面提到的任务池关联，如果对所有的事情都做到心中有数了，自然可以登高望远，那我现在能看多远呢？自认为撑死也就只有一周半吧。
写到这里，也回答了我自己之前的一个疑问，新疆的东西简直是疑雾重重，那我就先做好已经明确的，做完之后，等到新疆明确了再分析再做，因为东西不明确，我也没法估算时间，也不知道什么时候可以给，怎么可能做节奏呢？现在回过头来看，也不是没有方法，如果真的按我的思路处理，那么甘肃黑龙江的新定额版本，注定要 ” 杯具 ” 了。
第一， 任务拆解不够详细，并没有真正明确每项任务花费的时间，只是大概估算，还是拍脑袋算法，最明显的例子就是我之前估计开发配置新疆 2015 完整定额的时间，一拍脑袋说 2 天差不多了，可真正详细拆解之后来看，需要 26 个工时，大概 3 个多工日。
第二， 没有搞清楚任务的主次，这个后面多任务管理详细说。
这里我就不写每日汇总的目的了，估计都清楚，为什么要特意强调周报呢？周报可以总结这一周的情况，展望下一周准备要做什么。很多人都会看中周报的 ” 总结 ” 这一方面，而忽视了他的 ” 展望 ” 这一方面，从十月份的任务看来，我认为 ” 展望 ” 才是周报的精髓，毕竟无论做的对与错，好与坏，过去的已经过去了，关键的是在于后面怎么做，如果做错了，如何去弥补，同时这里也和任务池有关联，是否有些任务需要调整优先级，是否有任务根据情况可以适时的延后，可以说周报就是让大家检视自己的任务池，给自己一个” 中场休息调整 ” 的机会，以免在后面偏离轨道。我们在-十-月中旬的时候就重新调整了计划，为下半月任务顺利完成奠定好了基础。
1． 属于重要的任务，分支展会时间虽然不是很紧，但是考虑到其他任务 ( 主要是新疆 ) ，必须提前做，同时因为促销版本，对于质量和稳定性的要求很高，必须要花费大量时间来保证版本没有问题。
2． 需求明确，需要做的内容较为清晰，启动条件具备
3． 从分支代码同步上来，根据以往经验，这种同步上来的版本问题也比较多，需要大量的时间去测试和修改。
4． 河南甘肃的补丁版本，本身属于补丁性质，自然不能作为主线任务。
5． 新疆版本和陕西类似，但是由于新定额数据迟迟未到，根本不具备启动条件，所以选择陕西。
1． 新疆新定额准备版本，将分支代码同步到主干上，针对旧特性进行测试，保证主干上新疆原有功能没问题，同时还要测试新的通性功能。
2． 在主干版本上，完成新定额。
这样新疆的任务就被拆解为 2 个阶段，其中第一个阶段可以和陕西并行，因为陕西
同样也是同步上来的版本，对于测试而言可以两个一起测，还可以节省时间，提高并行的效率。
这个问题其实很好回答，我们要有一个坚定的信念，那就是一定要保证主线任务做好，其他的拦路虎通通要处理掉，为主线任务节省出时间，因此我们采取第一周首先将河南和甘肃的补丁版本迅速解决掉，排除干扰，同时主线任务也同时启动，先期将代码同步完毕，为测试提早介入做准备。
当支线任务处理完毕后，就是全力投入到主线任务和次主线任务，这两个版本可以并行的原因上面也已经分析过了，一切为了主线任务，途中有了临时任务等等需要临时抽调人处理，也要迅速处理完毕，早点回到主线任务来做贡献。
这个东西其实 tianjp 在四月份就已经总结过，其实就是要给大家一个明确的目标，大家向着一个目标去使劲，才能达到 1+12 的效果，如果所有任务全部并行，每个人负责一个版本，完全是各自为战，一盘散沙，也就丧失了团队的凝聚力。
这个问题其实也是老生常谈了，我们这次甘肃和黑龙江以及新疆的任务，其实全部都卡在了数据这里，关键点就是数据何时可以交付，在数据交付前，这些地区的版本我们可以做些什么？这也是要考虑的内容，比如新疆可以做第一个里程碑，黑龙江可以检查有关 deid 的配置，甘肃可以做评审的报表等等。
此外，这次数据问题还有个比较大的教训，那就是当 gdt 组出现问题时如何处理呢？黑龙江数据 18 号答应交付，但是由于工具问题，知道 22 号发版前才最终交付，我们这种情况下找数据其实是没有太大作用的，这个时候就应该直接去找 gdt 组尽快处理问题，保证我们的按时发版。
这个问题其实之前就有人提过，但是真正深有体会的是在这里作为大区负责人的执行过程中，作为一名开发，我可以很好的完成交付给我的任务，那就可以了，那作为一名负责人呢？恐怕还远远不够，不再是 ” 一人吃饱，全家不饿 ” 的情况了。
不要急于去做一个功能改一个 bug ，不要急于完成某一个细节上的东西，这些你都可以安排其他人去做，你现在最需要做的是如何去制定计划，然后去执行他，最后顺利的完成任务，你关注的是整体计划是否可以完成以及用何种手段保证他可以完成，而不是必须亲自上阵，否则，即使最终任务完成了，也只能说没有真正明白负责人的职责所在。
我所负责的这个月，其实谈不上管理，基本上都是在学习如何管理，前面在角色的转换里面也提到了一些，下面是我对这负责人这个角色更为深一层次的理解。
首先 ” 大区 ” district 要有一名管理者，也就是 pm ，这个管理者对于自己内部的两大重要子模块，coder 和 tester 进行管理， coder 和 tester 的核心工作，就是完成 pm 交付下来的 task( 这些task 是 pm 和其他模块交互之后得到的 ) 。 pm 同时还要和外部的其他模块比如 ” 自动化 ”autotest， ” 数据 ”data ， ” 需求 ” requirement 进行交互。
pm 关注的是什么？是 coder 和 tester 完成 task 的情况，然后是和外部的通信，如果我设计这个类，我会根据其他几个模块，提几个不同的通信接口，然后每个 coder 和 tester 都去实现这些接口，也包括 pm，当我向 tester 和 coder 发出 query 请求时，我只需要得到 task 的完成情况，然后根据反馈回来的信息去调整 task 或者去和其他模块沟通。具体的完成任务过程中所需要的其他模块的交互，那就可以让coder 和 tester 自己通过通信接口去完成吧。
身为一名程序员，或者一名大区负责人，可以设计出 district 这样的类，但是自己却没有意识到 pm 的职责，惭愧啊。
如何意识到的呢？
1． 我天天跑去关注自动化的运行情况，这是 pm 应该做的嘛？
2． 自动化组和大区的交互，只是一封邮件，告知要做什么，多么简洁高效的方式
一句话，还是角色转换问题
单个版本测试负责人：沟通自动化，基础数据情况，分支情况，需求沟通
单个版本开发负责人 : 需求沟通，功能方案处理
pm: 关注 整体情况，从两个负责人那里获取信息，督促其完成任务。
1． 弄清背景，能否扔到任务池中放到后面处理，尽量不对当前计划造成冲击
2． 如需要处理，协调资源尽快处理完毕，回归主线任务
3． 如果对主线任务造成较大冲击，则需要重新审视任务池，对任务进行调整，同时告知相关负责人，协调各方面资源配合，比如这次的黑龙江和甘肃新定额，以及前面的黑龙江新定额。
团队管理方案和方法篇十二
一、明确大家都认同的目标目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景;其次是短期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打枪!
二、明确大家都认同的行为方式行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显，物以类聚，人以群分，不同价值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致，高绩效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三**律，八项主义”的歌曲。当然，不认同这种准则的，只有请他离队!
四、领导要以身作则，修缮其身当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作!因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样!
五、各成员要坚决服从和执行当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行!只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力!这也就是**管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴!因为领导是负责决策，而下属是负责执行和操作!如果下属都从自己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙!
六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一项工作都有许多小事组成，因此只有把每件事都做好了，整个项目才有可能获得成功!然而，同一件事，不同人去执行，或者同一个人用不同的心态去执行，其效果都相差甚远!所以，同样是执行，如要想有好绩效，各成员就必须用100%的激情去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效!
七、说出心里话，沟通再沟通是人，就有差异，也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总有误解和矛盾的时候。所以在这种情况下就必须及时地沟通，心平气和地沟通，理性地沟通!在沟通中消除隔阂、消除猜疑!如果有意见一直憋着不说，很容易发酵成为大冲突，影响团结，最后自然会影响绩效!所以，能不能沟通、会不会沟通、敢不敢沟通，是一个团队有没有凝聚力的重要指标!
八、永远的赞美与感恩有了沟通，只是消除了误解，增进了了解!而要让团队更有凝聚力，让自己更能得到伙伴的帮助，就必须学会赞美和感恩!赞美是肯定，是给伙伴的鼓励和支持。感恩也是肯定，是从心底深处对他人的感谢。其实我们每个人从一生下来不断获取别人的鼓励与关怀，认识的，不认识的，每一天都有人在给我们奉献着爱!据资料显示，一个人在没有激励的情况下只能发挥30%的潜能，而一旦得到鼓励，会发挥80-90%的潜能。所以，真诚地感恩和赞美是一种润滑剂，是一种财富，是一种获取高绩效的促进剂!
九、好好学习，天天向上古人说要活到老学到老!海尔张瑞敏说要成功就必须坚持、再坚持!啊里巴巴马云说短暂的激情不值钱，持续的激情才生钱!环境在变，世界在变，一个高绩效的团队也只有不断学习，不断提高自己，才能不断创造高绩效。只要你能按照以上十点管理你的团队，相信你的团队会变得越来越强大。
十、永远手拉手手拉手就是合作，就是团结!越来越专业化的社会分工，越来越需要大家合作才能成就事业。当所有成员都为了一个梦而奋斗的时候，每个人都应该给你的同伴多一分支持，用手拉着手，让心连着心，用协作的力量去战胜风雨!当然要做到团结协作，成员还需要有多赢意识、服务意识、糊涂意识!
团队管理方案和方法篇十三
总之,没有完美的个人,只有完成的团队.团队的能力远远大于个体的能力,能力越大,责任越大!对领导者而言,希望员工为团队带来利益之前,更要考虑团队究竟能为团队成员带来什么,这才是团队的力量.
一直从事一家淘宝商城的直通车推广工作及网页设计，现在准备负责一家公司的淘宝商城运营，以下是我草拟的.团队薪酬设计，希望大家给点建议，因为只有一个完善的灵活的薪酬制度，才能发展壮大一个淘宝运营团队。
一.部门职能：
3.物流部：主要负责仓储管理，配货、打包、发货及配货客服部工作;
4.产品部:主要负责产品整理，买手，配合市场部进行产品整理，配合物流部进行打包配货，配合客服部进行售后处理，配合技术部进行产品编辑。
7.其他部门：人事部，财务部，行政部等等
二.薪酬组成：
底薪+福利待遇+提成+奖金
三.底薪制度：
7.其他部门：根据公司相关人事方案执行。
四.福利待遇：
餐补、社保、公积金、带薪假期、年终奖等根据公司各阶段的福利政策执行。通常来说：提供社保+餐补每月300元。
五.提成制度：
3.单指标完成提成：市场部提成方法。即市场部员工需要完成市场销售指标才能享受规定比例的提成。
六.奖金制度：
七.计算方法：
1.销售毛利=销售总额-无指标销售额提成-产品成本价
3.总指标=销售纯利/3≥当前员工底薪总和(即总指标是销售纯利的三分之一，并且总指标应该大于或等于当前员工底薪总额，比如，当前所有员工的底薪为2万元，那么总指标需要在2万或2万以上，那么销售纯利应为6万或6万以上)
4.单指标=销售毛利/10≥所需的市场推广费用(比如：某款商品预算用100元的直通车广告推广费，那么这款商品需要完成1000元的销售毛利收入)
八.薪酬特点：
1.客服部是一个执行部门，一个网站平台的盈利与客服的工作息息相关，制定无指标销售额提成，让每个客服看到具体每笔订单量的提成，能够有效提升客服的服务态度与工作效率。
2.市场部是一个富有挑战性的部门，公司制定有指标完成提成，类似于对赌协议，公司给你预算市场推广费用及让各个相关部门配合你的工作，并且根据市场推广费用制定销售目标，完成了跟你分成，完不成没有提成，这样子让每一个市场员工有目标性地更加细化市场推广工作，提供销售转化率。当然，如果出现了市场部员工很难完成指标，就得好好分析其中的原因，是指标制定太高，还是市场人员的自身能力问题。
3.物流部无底薪只有按照订单定额提成的设计方法，并针对不同员工进行保底提成，是参考杭州九堡申通快递公司的业务员薪酬设计方法：快递业务员没有底薪，只有8%的快递营业额的提成，新员工提成不足1800元发足1800元，老员工提成不足2500元发足2500元。这样子以来，在保底提成保障下，公司发货量越大，收入越高，劳有所得，物流部的员工也不会埋怨钱都是别人赚的，我们只是干苦力的份。
4.数据部采取底薪加订单定额提成的设计方法，数据部的工作性质类此于外面的一些广告企划公司，但毕竟数据部是属于公司内部成员，不像外面的广告策划公司是按照工作量提成的，那么公司按照每个月订单定额提成，让数据部员工收入与订单量化相关，这样子有效促进数据部员工更加努力把公司的数据做到最好，最完善。
5.公司的总指标完成奖金，为公司销售毛利的三分之一并且大于或等于公司当前员工底薪总和，当整个团队完成总指标后以后按照总指标发放奖金。这样子的计算方法相当于公司拿出销售毛利的三分之一发放员工工资，三分之一用来发放奖金，三分之一用来公司自己留用作为发展资金及员工福利待遇。总指标制定，有效考核整个团队的运营状况及运营总监的能力。
6.市场部与客服部都没有制定经理级别底薪，只是分为新老员工底薪差异，这个部门的经理的职位是流动的，让员工去竞争这个职位，比如这个月谁销售量高，谁就当下个月的部门经理，享受部门经理的管理奖金。
7.产品部享受底薪与优秀员工奖金及优秀管理奖金。
团队管理方案和方法篇十四
培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。如何打造团队精神，企业应该做到以下几点：
一、营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层员工，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。
相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋私利。在这个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
二、在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同，而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而也会否定企业。
三、建立有效的沟通机制
在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。
当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。
四、逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范
这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全，在这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。
进行人性化管理。团队精神的培育是对管理者的要求。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重，这一点高层领导首先要把握和提高。
在此基础上，加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与企业凝聚力才能得到弘扬和巩固，企业的潜在创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。
随着改革的不断深化和社会主义市场经济的进一步发展，国有建筑施工企业将迎来难得的发展机遇。只有适应新形势、新任务的要求，企业才能不断地完善提升自己的综合实力和市场竞争力，才能始终立于不败之地。企业要在这种新的历史条件下得到更好的发展，关键之一就是要培育和弘扬与时俱进，独具特色的企业团队精神。
一、新形势下企业更需要培育出独具特色的团队精神
古往今来，任何一个团队都无不为自己的奋斗目标而努力着，都离不开一个共同的价值观念和目标，并为之奋斗，作为法人组织形式的国有建筑施工企业也不例外。企业团队精神，一般是指经过精心培育而逐步形成并为本企业所有员工认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了全体员工对本企业的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本企业的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个企业的整体素质和精神风格，成为凝聚企业员工的共同信念和精神力量。
时代要求培育出具有时代特点、独有特色的企业团队精神，引领员工朝着既定目标前进。要培育好新形势下的企业团队精神，必须在继承优良传统的基础上更新观念，提高认识，与时俱进。要牢固树立以下“三个观念”：一要树立效益的观念。培育企业团队精神应围绕经济效益和社会效益而展开，只有以追求经济效益和社会效益的最大化为根本目的，才能体现企业存在的价值。二是要树立求实观念。要从企业实际工作出发，确立明确的工作思路和目标。要追求实效，把工作做实做好，真正解决施工生产中存在的矛盾和问题。在作风上要求实，坚持实践、发展的观点和群众路线，反对主观主义。三是树立服务观念。按照科学发展观“以人为本”的要求，做好员工的心态调整，增强其荣辱、风险和忧患意识，引导员工敬业爱岗、无私奉献。
二、坚持从实际出发，提炼切合实际的团队精神主题
培育独具特色的企业团队精神，首要前提是提炼企业团队精神主题。主题的提炼既要跟上时代发展主流，能与时俱进，又要挖掘、提炼出独具特色的企业精神。提炼企业团队精神一般要求是简短、精炼、内涵要深刻，读起来要响亮上口。成都市第三建筑工程公司企业精神就提炼为：“一家人、一条心、一股劲。”三个一，九个字，又好记，又上口，可称得上简洁、明了、经典并亲切了。分析其内涵也十分深刻有意义，“一家人”：再简单明了不过的含意了，每个人小时候都是在自己家里长大的；成人后又与他（她）建立新的家庭，一家人的概念十分明白、清晰，对家的依赖、依托以及对家的恋恋不舍时刻挂在心中；又有56个民族是一家；我们的大中国好大一个家；全世界华人都是一家等等。就施工企业来讲由于多聘用外用工，又是来料加工企业，涉及到的人员和接触的部门都多，一家人的含意就更加丰富多彩了，员工们、合作单位、协助单位都是一家人。既然大家都是一家人了，那么就应该心往一处想，劲往一处使，团结拼搏，勇往直前！把要办的每一件事都做好，并持之以恒，就会获得成功，充分体现“一家人、一条心、一股劲”的企业精神，才能保证企业持续有效、不断地向前发展。
三、领导班子火车头表率作用是培育团队精神的关键
团队精神的培育和打造离不开强有力的领导，充分体现主要领导人的领导艺术和风范，以及企业全体员工们上下紧密配合不折不扣地执行，因此，领导班子的火车头表率作用是关键。团队精神的培育作为企业管理的一个重要方面，始终贯穿于生产经营活动的全过程。为避免培育工作走过场和形式化，必须针对员工队伍的实际状况，采取灵活多样有效的方式方法。
力争做到实现“三个转变”：一要由“灌输”向“渗透”转变。企业必须改变以往主要依靠灌输的培育方式，要把培育内容渗透到生产经营管理和员工生活的各领域中，以达到潜移默化的效果。比如通过开展各种主题活动培育员工的集体主义精神，通过企业精神的宣传培养员工的归属感和自豪感等。二要由“单项”向“多项”转变。企业要形成团队精神的合力，必须发动企业和社会各方面的力量共同投入团队精神的培育之中，并把团队精神的培育与生产多种手段有机结合起来，提高新形势下团队精神培育的实效性。三要由“重点”向“全面”转变。新形势下企业团队精神的培育出现了一些覆盖不到的“盲区”，要覆盖全面，必须针对不同的问题采用不同的方法。既要以点带面，打开突破口，突出重点，又要不断完善，全面覆盖，从“重点”突破向“全面”覆盖转变。
四、不断提炼、充实、补充、完善培育团队精神的深刻内涵
企业团队精神是一个企业的精神支柱，它在一定程度上决定了企业的前途。团队精神主题提炼确定后，就要坚决地执行，并在运行一断时间后，检查是否适应和适用，必须确保运行的实效性，随着时间以及形势的不断发展，不断充实、补充、完善其深刻内涵。更要紧的是拓展它的外延，按照科学发展观“以人为本”的实质不断丰富，提炼出团结、拼搏、开拓、创新、务实、有效、持续发展的运行实效。只有这样才能使团队精神具有时代特点和企业精神实质，引领全体员工向着既定的目标前进。
五、打造成一只作风硬朗、干练、勇猛善战“企业狼”式的团队
团队精神要发挥其效能，离不开良好的企业氛围。在企业改制、创新和正常运行方面，应以适应现代企业制度为前提，以有利于协调各种新的关系为基点，以更能充分地调动广大员工的主动性、积极性、创造性为目的，把加强和改进企业团队精神与建立现代企业制度相统一。逐步形成“三个格局”，即形成党委统一领导，各职能部门协同配合的领导格局；形成党委统一领导，党政工团齐抓共管，目标明确、权责分明、关系协调、渠道畅通、高效运行的工作格局；形成以专兼职干部为骨干，以党员、团员、先进人物和经营管理人员为基本队伍，吸引员工广泛参与的组织格局。要在以下四个方面进行创新：一要建立灵活高效的运行机制。
建立信息收集和反馈机制，及时了解员工的思想动态，及时捕捉带有苗头性和倾向性的问题，力争把问题解决在萌芽状态。二要建立公开透明的考核监督、员工监督等手段，依据制度、规定等对培育团队精神进行监督检查，并对工作成效进行考核。三要建立科学严谨的激励机制，根据单位和个人团队精神建设情况和考核结果给予表彰奖励或教育警示。四要建立有效的保障机制。要加强培育团队精神软硬件的建设，不断加大投入力度，创造良好的工作条件，努力实现培育工作手段的现代化。最终打造成一只作风硬朗，干练，勇猛善战“企业狼”式的团队精神。
总之，培育企业团队精神，是时代不断前进的要求和企业自身发展的需要。既要有企业领导人员的带头，更要有全体员工们共同努力和积极参与，同时还要在运行中不断地加以丰富和完善，使之统领员工的思想和行动，最终把企业打造成“企业狼”式的团队，使企业又好又快地发展，真正做大做强，实现可持续发展。
团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。
很多内资企业的老板都说："我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强。"他的信心来自于："员工很怕我，我说一他们不敢说二，所以我说执行力很强。"实际上这只是老板一厢情愿的想法。
扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢说你的执行力好？
执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。
要素一：决策机制
自己的"指导力"——你的市场决策是否正确？
市场决策准确度的提高，要看四件事：
2.信息收集和上传通道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
3.决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的`市场或管理方案就产生了。
4.决策的校准：科学的决策校准有三个步骤。
权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。
议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。
实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。
中外对比：
1.从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。
外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。
内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数"出身草根".宗庆后一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说："我不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。"
2.在决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势。
外资企业的市场决策要走流程：首先在信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且僵化。
内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是"以快制慢"，往往能出奇制胜。
3.从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。
优势：内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证。
劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家"做不做是态度问题，做的好不好是技能问题"，所以大家都不愿意犯"态度问题"的低级错误。于是"议会"大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。
点评：中国功夫pk西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。
无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的"迷踪拳"，老外看不懂。
靠感觉做事的人有没有可能成功？有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。
不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把企业的前途交给"侥幸".
要素二：员工素质和培训
指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！
于是有人说——这是团队的人员素质问题。
我在外资企业工作多年，深知并非如此。中国的第一批"外企白领"的确学历素质较高，福利待遇也高。但现在外企都流行"本土化经营"，"外企白领"从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会降低。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中或大专学历，销售主管和销售经理中也有不少并未达到本科水平。
中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。
员工的培训是根本原因之一。
中外对比：
一、内资企业的教育训练系统现状：
1.理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。
2.频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。
3.方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了！
4.内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任，即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。培训部主要责任就是花钱——市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。
5.培训后管理：绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。
一年一度的年会培训，根本就是应景之作，作秀的成分大于实际意义。开年会了，找个老师来"唱一唱"大家高兴，上完课大家鼓掌，老师拿钱走人。再过两星期，你问："老师讲什么了？"个个都是一脸茫然，已经全忘了！难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好。他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。
培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。
二、外资企业教育训练系统现状：
1.理念：培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。
2.频率：我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲，接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。
3.方式：我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。
4.内部训练系统：成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材，人力资源部会对不同职位的员工设计相应的培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师和课程，"我们公司的营销培训体系是最先进的". 5.培训后管理：目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。
2015年，我给某知名台资企业做区域巡回培训，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
外资企业的培训赢两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整；其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。
美中不足在实用性。教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。
点评：中国功夫pk西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。
企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。
培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。
要素三：建立标准
执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工知道应该按照哪些步骤去执行。
标准化的管理贡献是什么？
1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然"各显神通".当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。
2.经验总结和培训，降低执行难度：标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。
中外对比：
财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……
内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。
新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！
在标准化管理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。
问题1：标准化会造成僵化？
解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的pk.两支军队对垒打仗，当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。
问题2："兵无常势，水无常形"？
解答：有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。
我不这么看！
扪心自问，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有规律可循吗？不能具体化变成知识产品，甚至做到相对标准化吗？不可能！
问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！
解答：对内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如客户标准的拜访步骤；费用的申请审批、留档、审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。
点评：中国功夫pk西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。
要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。
显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。
要素四：监控机制
执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。
2.中转管理平台：总部不可能直接监控到全国市场一线，还要有各地中转管理平台（分公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。
3.通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。
4.信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动。管理不滞后，监控才有价值。
5.监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战，你无法知道他在干什么？监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段而不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天的行程如何，工作过程是怎样的。
中外对比：
在监控检核环节，内资企业劣势明显。
1.从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着一帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为"我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少".相反，外资企业是从制度监控来"确保员工是好人"，或者说"坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高". 2.从组织机构上看：内资企业不但普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。
3.从制度积累上看：中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨。
4.从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管-理-员工行踪、监控各地的铺货进度、促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对管-理-员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。
结果是什么？
外资企业不容易乱——他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用管理有严格的审核程序，账款管理有成熟的程序，出现大量烂账的可能性不太大；他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停地监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例比比皆是。
点评：中国功夫pk西洋拳，监控环节劣势明显。"用人不疑"的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信。他们信奉"用人起疑，疑人也用".从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。
最重要的是监控不仅需要建立运行整套的检核、追踪报表制度，还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。
这就难了，过程管理是要付出成本的，而且"全套的监控检核追踪报表和制度"我也不会呀！
监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程管理；输在经验浅薄，没有监控制度管理的积累。
要素五：激励机制
为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业，有人抄作业？老师作业布置得不合理吗？老师没有规定作业的完成标准吗？老师没有进行检查监控吗？都不是！一句话：不自觉，不愿意。
怎么办呢？这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题，我只谈几个要点：1.能否升官发财——企业的薪资和晋升体制。
《投名状》里刘德华告诉兄弟们："进城，抢钱！抢粮！抢地盘！"如果换一种说法："进了城咱们就实现了愿景，精神上得到满足！"估计小弟们会回答："呸，你以为老子加入黑-社-会是为了兴趣呀！" 2.我个人在这里能不能学到东西，企业是否在稳定发展——企业的培训机制和职业前景。
一些外企的办事处主任工作压力大，待遇一般，为什么还能留住人？主要原因是员工在这里觉得有长进。首先这种企业培训很多，员工在接受培训之后以为自己本事见长，再加上"就业前景看好"，很多员工就会有"幻觉"——"别看我今天在这里忍饥挨饿，早晚有一天我要离开这里，去民营企业当老总，哼……" 3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。
能否认同企业文化和工作环境，简单讲就是我在这里干活爽不爽：从硬件上讲，办公环境舒不舒服，宿舍条件怎么样；从软件上讲，员工之间的关系是否单纯，老板是否不尊重员工的私生活，经常半夜叫员工去开会。
授权机制是否给予施展空间，什么意思？科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间，一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里是"做事"，反之就是按照别人的意思在"干活"，做事和干活是两个境界，干的工作一样，但心情不一样。
中外对比：
1.薪资和晋升。
外资企业员工来自五湖四海，有一定的人才素质优势，员工福利待遇比上不足比下有余。外资企业的组织结构比较稳定，职位晋升的时间成本较高。但是，内资企业高薪挖角和外企员工的高素质本身带来的不稳定性，再加上缺乏晋升机会，导致外企精英人才流失严重。
内资企业晋升机会很多，其一是组织机构经常调整，队伍也不断壮大。其二是内资企业的晋升往往是老板一句话就决定，只要老板能看重你，破格提拔是正常现象。从薪资待遇上看，内资企业的骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒，普通员工大多在温饱线上生存。
2.能不能学到东西、企业是否稳定发展——企业的培训机制和企业前景。
培训机制上不用多讲了，内资企业乏善可陈，根源是对待培训的态度和理念。
企业前景方面因企业而异，没有共性，但是国际企业会有一定优势，即使这个企业在下滑，员工作为国际企业的白领还是很有荣誉感的。
3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。
在企业文化和工作环境方面外资企业显然是很有优势——工作环境和出差条件都很好，而且外资企业尊重员工的法定假期。员工在这里拿的钱不一定多，但是出入于高档写字楼和星级宾馆，弄不好还有出国公干或培训机会，会让人觉得"已经进入上流社会".授权机制上内资企业就占了优势，内资企业的监控机制缺位，本身自由度就大，再加上内企的老板对干部的态度一贯是，刚开始不信任，一旦对你产生信任，一旦你进入了老板亲信或决策层的圈子，他就放手让你干，不再干涉——祸根也往往就从此埋下。
点评：中国功夫pk西洋拳，在激励环节上胜负各半，中国功夫赢在三点：薪资福利机制上重视对骨干分子的倾斜，在很长一段时间里内资企业还是要靠能人管理，系统再先进，人的作用也不可忽略，这一点值得继续发扬。
晋升机会较多，这是中国内资企业本身的高速成长所带来的优势，外企很难模仿，值得注意的一点就是内企要建立透明的晋升游戏规则。
内资企业给予员工的施展空间较大，很多内资企业的区域经理是"多功能"的。要管理经销商、管理终端，还要设计促销、跑广告公司跟进户外广告、控制市场费用，甚至还可以根据市场情况提一个产品概念让公司给自己量身定做——这在外企是不可想象的。这种现象好的方面是给员工空间，让员工得到锻炼，而坏的方面就是一旦失控，授权就变成弃权。
要素六：处罚机制
已经有了合理的命令，建立了标准，做了充分培训，创造了尽可能好的工作激励环境，工作过程中还在监控，如果你还不能切实按照标准去积极执行，那你就是"非暴-力不合作".我就要"修理"你，让大家都知道制度是严肃的。
处罚机制也有几个关键点：
1.理念：处罚员工是一件很不愉快的事，但是处罚在所难免，处罚目的不是报复，而是教育大家不要再犯同样的错误，处罚是保证执行力的最后一个工具。
3.证据：处罚必有依据，所以监控机制和处罚机制互为表里，铁证如山，被处罚者就无话可说。
4.制度：处罚的目的是为了"不再处罚"，所以处罚要能服众，处罚要公正才能服众，公正的处罚不外乎照章办事，所以要有完整的处罚制度和事前培训，所谓"不教而杀谓之虐". 5.复审：对严厉的处罚，要有一个复核机制——也就是上诉。比如公司规定开除一个主任，要谁来批准？谁来核准？否则员工就可能"枉死"，这种处罚的结果可能就造成"权臣当道，民心尽失".
中外对比：
在处罚机制上，内资企业很多方面输给外企。
处罚要依法（处罚制度和监控检核结果）办事，处罚要有逐级处罚和隔级复审的权限控制，处罚之后要有内部通告程序……这些东西都是企业管理的常识，相关的流程制度早已有成熟的规范，外企在这些方面已经形成体系。
外企下指令很精确，所谓5w、2h、甘特图都是他们常用工具；外企对员工处罚当然有制度依据，他们都有厚厚的管理手册；外企有比较好的监控机制，随时监控员工的工作过程表现，所以处罚员工争议少，而且是及时处罚，管理不滞后；外企的员工处罚有清晰的权限/备案/告知流程，各职位和部门之间互相牵制，出现权臣当道，一手遮天的几率较少，处罚后的内部告知教育也是常规工作。
相反，内企的处罚往往更具随意性：开经理级会议有人迟到，老板一生气罚2000元，算你倒霉；内企的处罚制度本身不完整，就算有制度执行也不彻底；内企老板很多是刀子嘴豆腐心，动不动在会上对经理破口大骂，但真到了动刀（降级、开除）的时候，经常下不了手；内企的指令下达很少用到5w、2h、甘特图等专业工具，常常是"你们给我写一份深刻总结"、"旺季前都把货给我压到位"，这种暧昧不清的句子，沟通成本太高；内企缺乏过程管理的思想和监控措施，所以老好人现象很普遍——上级只看你销量有没有完成，销量完成了一般不会因为别的事处罚你；内企缺乏处罚的权限控制流程，所以有时候就会出现权臣当道，一手遮天。
点评：中国功夫pk西洋拳，在处罚机制上败笔连连，输在哪里？处罚系统是和公司的标准化建设、培训机制、监控机制互为表里的。成熟的处罚机制是先设定标准和制度，然后监控到员工没有遵守标准和制度，按照权限制度处罚员工，并做内部教育和告知，让大家知道必须遵守标准和制度。而这些东西恰恰都是内企弱项。
管理差异背后的本源在于文化的驱动：东西方两种文化的本身在思维方式上就有差异，这种差异不仅仅体现在企业管理，还体现在风土人情、自然科学、社会科学等各个领域。
根植于不同的文化基础之上，两种不同的经营管理手法由此产生，而中外市场经济历史长短的不同，企业经营经验积累的不同，市场竞争环境的不同，更放大了这种差异！
东西方文化哪个更先进？就文化本身来讲，本无高下之分，只是有不同罢了——大家可以互相欣赏、互相尊重。但是这种态度仅适合于文化领域，在商战里不适用。商场上狭路相逢，一旦pk起来，就必须放弃"门户之见"，取长补短，不断总结，自我提升。每个人都应该比昨天更聪明。
中国企业不乏佼佼者，联想、tcl在国际市场上的"壮举"的确让人振奋，但背后付出的代价只有他们自己知道。黎明总会在血色之中出现，在欢笑激-情厮杀和血泊中，中国企业已经走向世界。同一个舞台，同一个梦想，独善其身已经不可能，我们需要换个步伐前进。
团队管理方案和方法篇十五
马云语录：judge(判断)一个人，一个公司不是看他多优秀，而是要看是不是愿意学习，发疯的工作。笑眯眯的回家。
马云语录：30%的人永远不可能相信你。我们要为一个共同的目标去努力。
马云语录：员工第一，客户第二。
马云语录：ceo主要任务不是寻找机会，而是否定机会。
马云语录：诚信、学习能力、乐观精神。
马云语录：互联网是4×100，你再厉害，只能跑一棒。
马云语录：我们花了两年时间打地基，我们要盖什么样的楼房，图纸没有公布过，有有人已经评论我们的房子怎么不好。很多公司房子很好看，但地基不行，一阵大风过，他们就倒了。
马云语录：我们知道他们要做什么，他们不知道我们要做什么。
马云语录：光脚的永远不怕穿鞋的。
马云语录：自己先做到一定的成绩再找风险就不一样了。
马云语录：短暂的激-情是不值钱的，只有持久的激-情才行。激-情不能受伤害的。尤其你的员工下班很累，再要读三小时的书或者学习，你会吧他们消耗掉，学习是无处不在的，不一定坐下来。而是去听去看。从客户中学习。
马云语录：义气感情不是最重要的。重要的是你要创造的价值，不要因为它受打压我要去帮助它。
马云语录：不需要多元化的经营，做好一个永远再做第二个。
马云语录：不可能每一个人都用你的产品，你要定位准确。少做就是多做，不要贪多，做精做透才是最好。
马云语录：不要去挑战一个强大的对手，而是要弥补它。
马云语录：把别人的时间、精力、资源当作自己的去做，才能做好。
马云语录：做人、做事、做企业，必须一贯。客户不喜欢你一定有理由，问问他们为什么。只有通过别人，通过团队，你才能拿到自己的结果。
马云语录：全球的眼光要先把该做的做好。开始做自己最容易做好的，最喜欢做的事情。别找一个特别大，企业永远做一个该做的事情，别去垮到政府该做的事情，那会很累。
马云语录：大胆的把自己的想法说出来，今天的商场上已经没有秘密了，秘密不是你的核心竞争力。
马云语录：ceo就是要把自己的产品用最简单的话告诉全国人民。
马云语录：领导者和经理人区别在于，领导者善于看别人的擅长，经理人则相反。一个相信边上人比你聪明的人，才是真正的智者，相信自己比别人聪明的就会麻烦。
马云语录：没有什么忌讳的，你们公司的核心竞争力就是你和你的团队，不要有什么难为情，别人问我最早阿里的竞争力是什么，我说别人可以拷贝我的模式，但是不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激-情。。。。这才是竞争力。
马云语录：一个企业可以靠策划赢的优势，但一定不是靠策划而成功。
马云语录：成功的企业一定是靠产品、服务的完整体系。
