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企业绩效管理诊断方法浅论论述 企业绩效评价理论及方法篇一
建立与企业目标相一致的绩效管理体系，是企业实现可持续发展的基石。yjbys小编和大家谈谈关于企业绩效管理诊断方法，希望对你有所帮助!
绩效差距分析即组织期望绩效与组织实态绩效之间的差距。在掌握大量信息的基础上，对组织、员工及管理层进行实态绩效调查，并据此对比组织期望做出科学的差距分析。
1.企业目标绩效分析。了解企业采用的绩效管理的方式和方法，拟定绩效目标。组织绩效目标的设计应注意主观愿望与实际可能相结合。作为动力和方向，组织绩效目标越高，组织自觉做出提高绩效努力的可能性越大，但作为标准和目的，组织绩效目标要求越高，实际的达标率也可能越低。
2.企业实态绩效分析。(1)组织实态绩效调查。了解组织客观的实际状态和基本条件。组织正在做什么?能够做什么?做的怎么样?生产什么产品，提供什么服务?完成目标绩效如何?(2)员工实态绩效调查。了解组织广大基层和一线人员对目标绩效的看法?绩效目标须得到广大成员的认同和支持，才可能有效地转化为绩效的实际行动。因此需要通过内部调查(员工座谈及问卷调查)，了解他们对完成目标绩效的信心和支持程度、完成情况。(3)管理层实态绩效调查。管理层是组织的核心力量。了解他们对于目标绩效的看法以及完成情况。
3.企业绩效差距分析。将各项目标绩效与实态绩效分别转化为数值标尺，将数值分别标定在数值标尺相对位置上，连接各点，形成曲线。两条曲线之间的差距就是“绩效差距”，从图上可以清晰地看出各项绩效的差距程度。找出差距、发现问题，是绩效管理诊断的第一步。
当目标绩效与实态绩效之间产生差距时，我们应该如何发现绩效管理中的问题呢?企业绩效管理的十方面情况进行诊断归纳：
1. 绩效目标的合理性以及与企业战略的匹配性。目标绩效定得过高，很可能导致实际绩效无法达成，将会挫伤员工的积极性;目标绩效定得过低，实际绩效很容易达成，激励的效用没有得到最大限度的发挥。因此，绩效目标一定要合理、要适中，企业才能充分调动员工的积极性，才能保持持续发展的动力。那么，如何制定绩效目标才能保持其合理性呢?企业需要基于公司战略自上而下建立绩效目标管理体系，从公司战略目标到部门目标，最后到各岗位目标，层层分解，深入贯彻和传递企业战略目标，使企业战略落地。脱离战略的绩效管理体系只能是无本之木，无水之源。
2.工作分析的重视度。工作分析是绩效考核体系建立的重要基础和重要环节。通过对工作内容、性质、及工作条件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作岗位应达到的目标和要求，是绩效考核的有力依据。如果岗位的工作内容、工作规范以及工作职责没有明确说明，被考核者是否完成工作任务就无从确定，就无法进行科学合理的考核。此外，各岗位间的工作责任和工作负荷不同，没有科学的工作分析，也难以进行客观、公平的绩效考核。
3.绩效管理制度的完备性。完备的绩效考核制度设计包括考核标准的设计，考核流程、考核对象的确定，考核频度和考核周期等的确定。绩效考核制度的完备性，还在于是否有与之相对应的激励制度、培训制度、沟通制度、职业发展规划制度等配套制度。例如，绩效考核体系中引入员工的职业生涯规划，能激发员工的积极性和自身潜能的发挥，保证较高的工作绩效。
4.评价主体的多维性。考核主体如果过于单一，仅仅是上级对下级的单向考核，而没有涉及平级和下级对被考核者的考核，员工的绩效就完全由上级说了算。如果上级不能全面了解员工的工作，片面的考核结果容易挫伤员工的积极性，也会影响绩效管理的公平性和结果的客观性。从多角度、多方面对员工进行绩效考核才能够比较准确和全面，才能让人信服。
5.考核方法的科学性。岗位的类型不同，考核的对象不同，而采用统一的考核方法是不科学的。这样的考核结果不能反映真实情况，而且容易引起管理者与员工的不满，也会使绩效工作功亏一篑。此外，应该将定性考核和定量考核的方法结合起来。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就会降低考核的信度和效度，使考核结果的公平性和公正性大打折扣。
绩效考核的方法很多，以业绩报告为基础的绩效考核法分为自我报告法、业绩评定表法;以员工比较为基础的绩效考核法分为简单排序法、配对比较法、强制分布法;以关注员工行为及个性特征为基础的.考核法分为因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法;以特殊事件为基础的绩效考核法分为关键事件法、不良事故法;基于组织战略和目标的系统考核法分为关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理、标杆超越法等。每种方法都有其适应的对象和考核类别，需要认真分析和合理使用。
6.考核标准的科学性。绩效考核的标准直接关系到绩效考核的实际操作和实施效度。绩效考核中经常遇到的问题是考核标准模糊、不清晰，主要表现为三点：一是标准缺乏明确量化的定义和说明，例如工作质量如何算“好”，工作积极性如何算“高”，工作责任心如何算“强”等;二是标准与工作的相关性不强，没有针对考核者的实际工作设计考核标准;三是操作性差或主观性太强。面对模糊不清的标准，考核者很难客观、公正地给出考核结果，使得绩效考核流于形式，真正绩效好的员工没有得到体现，绩效差的员工也没有被发现。
7.考核频度的适度性。考核的频度过低，如年中或者年底才进行考核，就不能及早地发现和解决员工的绩效问题，员工最终考核结果的客观性和准确性也会受影响;考核的频度过高，考核的工作量和成本也会增加，而且过度的考核会造成员工的逆反或对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而会适得其反。因此，考核频度一定要适度。
8.考核反馈和改进的及时性。考核的结果要作详细的分析处理，否则就是走过场，不仅不能帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到提高，还会起到反作用。此外，绩效结果不能简单地与绩效工资挂钩，重要的是与员工就绩效情况进行沟通反馈，找到工作中绩效不理想的原因和问题所在。如果没有反馈，员工无从对自己的行为进行修正，也无法提高，甚至丧失继续努力的愿望。相反，如果员工能及时知道自己绩效情况以及存在的问题和原因，就能及时地改进工作，而真正发挥了绩效管理的作用。
9.管理者的支持与参与度。绩效管理工作的开展需要获得高层管理者的支持。得到了管理者的认同及信赖，绩效管理工作才能获得足够的人力、物力和财力的支撑，才能被全面推广到企业中。否则，再好的绩效管理方案，没有高层管理者的认同，也会被扼杀在摇篮里。缺乏管理者的支持作后盾，绩效管理工作的开展会遇到诸多阻力。
管理者、尤其是高层管理者也要真正参与到绩效考核中。绩效管理工作中的常见问题是出现绩效考核的断层，即高层管理者不在被考核之列，绩效考核没有真正的全面落实。绩效考核要真正成为一个管理工具，必须首先成为最高管理团队的管理工具。
10.员工对绩效考核的认知度。企业没有就绩效管理体系对员工进行系统地介绍，员工很可能对绩效管理的意义、流程、方法、标准等认识不足，缺乏理解，甚至会因为以往绩效考核中的问题，对绩效管理工作抱以抵触的情绪。解决这一问题，企业可开展绩效管理的相关培训，做好组织动员工作，让员工对绩效管理有足够的认知，消除不安和抵触的心理，同时也能加强各部门对绩效管理工作的支持与配合。
综上所述，在企业绩效管理诊断时，可先分析企业的目标绩效和实态绩效，找出差距，再依据以上企业绩效管理的情况依次诊断，分析企业绩效管理中存在的问题，使企业走出绩效管理的误区，完善企业的绩效管理体系。
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