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单位组织结构图篇一
跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务;然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司，负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作;随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置，以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部，对跨国公司的各大业务在分权的基础进行统一管理;伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
(一)跨国公司组织结构呈现扁平化、简单化
所谓“扁”，指中间管理层被大幅削减，使原来一项指令由金字塔顶部传到生产线上的工人所必须经过的漫长过程得以大大缩短，信息流得以更加快捷、准确、畅通地传输。所谓“瘦”，指组织部门的横向压缩。例如美国的ge公司，在20世纪80年代的改革中，把管理组织的层级从9层减少到4层，公司总部从2100人减少到1000人，高级经理从700人减少到400人，为其在90年代的变革奠定了良好的基础，保持了持久的活力和世界领先地位。在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减少到19层，日本丰田也从20多层减少到11层。
组织结构的这种变化要求人员素质的全面提高，要求职员有技能的多样性和更强的组织、协调和沟通能力。
单位组织结构图篇二
项目设备设施台账管理;
3、物资台帐管理，统筹控制物资消耗;
5、现场督导重要维护工程及整改工程施工，控制工作质量与进度;
及时组织检修设备故障，发现隐患及时组织处理，做好技术把关工作;
9、负责客户二次装修方案审核及后期验收;
11、下属员工服务礼仪、技术能力培训工作;
12、配合客服部处理客户投诉及商铺能耗收费工作。
单位组织结构图篇三
;【摘要】以新进人员占有总人数达到1/3以上的质量监督机构为例，通过和传统线性组织结构作比较，详细展示了矩阵组织结构对于培养新进人员、优化单位组织管理的优势，从而得出矩阵式管理模式可以提高质量监督机构的管理效率，尤其对于新人较多单位可以带来高效性的结论。
【关键词】矩阵组织结构；新人；质量监督；高效
引言
由于事业单位面临改革，其人员在很长时间里实行了冻结，这就使得各事业单位的人手极度不足。2009年，上海市闵行区莲花南路莲花河畔小区一幢在建13层楼房发生倒塌，2010年上海市静安区余姚路一栋高层公寓发生火灾，这两大事故的发生把土木工程的安全质量问题又抬到了一个新的高度。为此，近两年来上海市各大安全质量监督站开始大量招录新人。以上海某个区安全质量监督站（以下简称“a站”）为例，从2013年到2014年间，新进人员就达到了8人，而a站现有日常监督的人员总共只有22人，这就是说新进人员占总人数已经超过了1/3。
上海市大部分区县监督站的管理模式接近直线式管理，在这种监督模式下，站长总负责，监督组长负责具体项目的备案制管理，每个监督组有相对固定的专业监督人员。这样的传统模式，在这么一大批新进人员的培养上显得束手无策，而且日常的工作也受到了影响。
矩阵组织结构经过多年的发展和完善，被现代工程实践证明是一种成功的组织结构模式。项萍[1]详细论述了矩阵组织结构可以有效提高epc项目总承包管理的执行效率。朱喆麟[2]则初步探索了矩阵组织结构在工程质量监督中的应用。本文以a站为例，针对这种新进人员较多的情况，探索了矩阵式管理可以带给质量监督机构的高效性。
线性组织结构是最为简单的一种组织结构形式，如图1。这是一种垂直式领导方式，每个上级部门只能对其直属的下级部门下达命令，每一个下级部门也只有一个直接的上级部门，这种组织结构以权责明确，指令唯一而见长，但是其不足在于权限集中，结构呆板，缺乏弹性，没有协作意识。
职能组织结构是一种传统的组织结构模式，如图2。每一个上级部门可根据它的管理职能对其直属或非直属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到多个上级部门下达的工作指令，就会产生指令源矛盾。这种组织结构优点在于管理的专业化，不足在于指令的矛盾性。
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，如图3。在这种组织结构中，最高指挥者下设横向和纵向两种不同类型的管理部门。每一项纵向和横向交汇的工作，指令来源于纵向和横向两个部门，就产生了两个指令源，当两个指令源发生矛盾时，由最高指挥者进行协调和决策。这种组织结构模式有利于纵向部门和横向部门的协作和配合，方便各方力量的协调工作，提高了人员的使用率，组织结构灵活，人员弹性大。
通过以上的比较，可以知道线性组织结构是一种长官式组织模式，强调的是命令的绝对执行，这在军事系统中应用广泛；职能组织结构是一种专业分工细致的组织结构模式，这种组织结构在中国的学校、医院等事业单位仍在大量应用，但已被实践证明工作效率不高；而矩阵组织结构则更多强调的是分工和协作，这在一些大的组织系统中已初步证明是有效的，值得探索其在工程质量监督机构中的应用。
1.4矩阵式质量监督模式对于组织结构管理的优化
传统的监督组管理接近线性模式，如图4。在这种监督模式下，主要是监督组长负责制，监督组长负责受监项目的到位式和抽查式监督安排，组内人员相对固定，对于项目的程序性及实物性管理权责明确，但是这种模式下专业人员之间缺少分工协作、交流以及统筹安排。对于矩阵监督模式，如图5，人员实际上并没有增多，每一个人既可以是专业组里的人员，同时又是联络组里的人员。联络组作为一个项目的程序性管理机构，可以保证备案制工作的有效完成，而专业组却又可以发挥充分的作用，保证实物抽查的专业性。这种管理弥补了线性组织结构里专业人员的固定性，很好地发挥了团队的作用，增进了分工协作，把专业的重要性提到了一个新的高度，同时提高了人员的利用率，发挥了人力资源的潜能。
2.矩阵式质量监督模式对于培养新进人员的优势
2.1新进人员专业知识上手快
在传统的直线式管理模式下，新进人员分到监督组，就有监督组长对新进人员负责，通常的监督组长都是管土建质量的，而新进的人员则有土建资料、土建质量、水电安装，这样就使监督组长不能对新进人员实行导师式管理，而新进人员会安排跟组里其它监督人员当徒弟，师父则由于其权力的局限以及自身工作职责的严重性，不会轻易把工作交给徒弟来做，徒弟也就不能很快上手。而如果是在矩阵模式下管理，新进人员都分入专业组里，那么专业组长就要对新进人员的培养负责，同在一个专业组里，平时的交流方便、民主，有利于知识的最大化利用，新进人员的知识和经验也能够得到很快加强。
比如对于水电暖安装来说，a站现有业务熟练的监督员2名，新进的水电安装员工也有2名。这2名新进人员是分入不同的监督组里，分别跟着2名熟练人员的，新进人员平时的安排都是跟着监督组走的，但这2名业务熟练的水电安装监督人员有时则需要进入其它组里项目（站里水电安装人员不够），这时候新进人员则是留在自己组里。新进人员对于业务的学习完全处于被动，没有计划性和系统性。而如果是矩阵式组织结构，这2名熟练人员和2名新进人员分入安装监督组里，熟练人员作为组长和副组长，分别成为他们的师父，这样就可以有计划地进行节点式抽查传授，比如基础阶段的防雷接地，师父带徒弟进入现场，对于不同的基础抽查5～10次，基本上应该注意的问题都能看清，在加上事后的专业交流以及规范的解读，对于一些简单形式的基础，如果师父抽不开身，徒弟就可以独挡一面了，师父的工作可以有所分担，安装专业组的力量也很快有了补充。同时新进人员在专业组里平时耳闻目染的都是和自己专业有关的工作，请教问题也方便，这可以大大加速他们的成长。
2.2培养职责明确
在传统的监督组管理模式下，监督组长对新进人员没有知识传授义务，师父对新进人员没有管理权，这就使新进人员的培养落不到实处。而在矩阵监督模式下，对于a站来说，每个组有2名新进人员，新进人员分到专业组里，专业组长是新进人员唯一的直接上级领导，一方面，专业组长有权力根据辖区内所要监督的项目、专业组内人员的经验和水平情况，统筹安排不同层次的人员进入不同难度的项目进行日常抽查。另一方面，专业组长不仅有培养的职责，而且他们需要不断加强自身队伍的建设，所以他们就会把培养新进人员作为工作中很重要的一部分来考虑。新进人员会因为业务和事务的直接上级领导是同一个人而易于听从指挥，他们也可以有计划地学习，可以向专业组长吐露心声，建立良好的师徒关系。专业组长的权力和责任在这种管理模式下实现了对等，对新进人员的培养职责也才真正明确到了实处。
3.结语
综上所述，矩阵组织结构有利于员工分工协作，可以发挥团队的作用，有效挖掘人力资源的潜能，从而优化质量监督机构的组织管理。在培养新进人员上更是胜出一筹，在矩阵式监督模式下，新进人员专业上手快，培养职责明确，人员力量很快得到加强。所以，矩阵组织结构可以提高质量监督机构的管理效率，尤其对于新人较多的单位，更是具有高效性。
参考文献：
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