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时间就如同白驹过隙般的流逝，我们又将迎来新的喜悦、新的收获，让我们一起来学习写计划吧。什么样的计划才是有效的呢？以下我给大家整理了一些优质的计划书范文，希望对大家能够有所帮助。
预算管理提升工作计划预算管理工作思路篇一
从中国企业内部管理水平提升的角度看，国内企业保持持续提升的态势。2000年以前，没有几家公司知道sap系统为何物。但是现在的集团企业无不以使用sap或oracleerp系统作为erp系统标准要求。六西格玛、精益管理等等先进的管理理念也在逐步淘洗企业领导人的思想。为了落实战略执行，平衡记分卡已经成为众多知名企业的绩效管理工具。
但是在建立完善的企业内控能力方面，我国起步较晚。2000年以后，为了资本市场的运作越来越规范，也为了在国际竞争中中国企业能够保持良性发展的态势。这些内外因素都在逐步促进企业管理水平的提升。但是，仅仅拥有先进的管理理念和提升的诉求是不够的。只有通过切实可行的工具才能真正助力企业提升。2017年4月26日，五部委联合发布的《企业内部控制配套指引》给上市公司实施企业内控下达了“时间表”。自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司实施，自2012年1月1日起扩大到上交所、深交所主板上市的公司实施;在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行;同时，鼓励非上市大型企业提前执行。
执行是企业内部控制的生命 信息化是不可或缺的重要手段
随着内部与外部因素对企业的影响和促进，集团企业内控需求越来越强烈，越来越显性化。但是面对企业内部特别是集团型企业繁多的流程和错综复杂的组织结构，运用原有的管控手段，很难满足高效、实时、精确的管理要求。且控制风险发生的手段滞后，导致无法实现事前管理和预防。以上种种，都是由于内控信息产生于企业内部的各类信息系统，没有可靠的信息系统和有效的it控制手段以及有效的系统整合和信息整合，则无法产生准确可靠的内控信息报表。
因此，企业需要具备有效的工具和系统，通过线上审批执行，实现自动监控，防止各类人为失误或舞弊。为实现内部控制制度不仅在业务流程上有效实施，而且还在信息系统中实现有效的过程控制。所以，企业只有运用有效的信息系统，才能够实现高效精准的内控管理目标。
近年来，国内大型企业集团掀起了整合内部信息资源，建立集团一体化管理平台的浪潮。针对目前大型企业均已实施erp系统的信息化应用现状，为了强化内控管理为核心目标，满足企业提升内控水平的需求。智联腾华总结多年实施经验和对企业需求及对相关法规的研究，推出支持多种erp系统的、符合集团型企业内控管理要求的智联腾华门户式协同平台(简称tsc)，完美实现企业内功管理的要求，并可以根据企业的发展阶段不同，随需应变，确保业务流程与企业管理理念的一致性。
电子文档管理系统，简称edms系统，是政府有关部门对上市企业提出的风险控制要求之一，是企业通过对规章制度执行情况的监督来强化内部控制，加强管理力度的一个有效工具。edms系统通过对工作流程的梳理，设计合理有效的组织结构和职务分工，实施岗位责任分明的标准化业务处理程序，使企业管理由目标管理转向过程管理。通过身份识别和认证、职责分离、权限授权、工作流程、记录管理等，确保企业员工、主管、部门经理直至总经理，所有人员的流程操作都可接受各级部门的监督。将管理流程的优化内化到整个日常管理中，固化到每个员工的日常工作中，通过逐步改善内部流程和员工的标准化作业能力来提升企业的管理水平。
财务内控管理系统，可以依据企业的组织结构和业务类型灵活配置多-维度多语言的成本中心，全面满足跨区域跨国界的财务管理需求。企业可根据每个成本中心不同的业务流程，对成本中心内的预算审批、财务报销、费用管理等财务流程进行个性化的自定义配置，辅以集中式财务管控和移动办公的实现，通过流程的流转，整个财务管理从预算、报销、分析、决策等过程，都接受流转过程各级部门的监督，为企业构建一个专业的、个性的企业费用管理平台，完全贴合企业的财务内控管理需求。
流程管理，tsc可以将企业已有的各类业务系统整合到统一的平台上，通过资源共享和系统挂接，使原本相互独立的各类业务流程互通和对接，如erp系统、sap系统、scm系统、bi系统、oa系统、邮件系统等众多业务系统进行整合，通过对现有流程的梳理、显化和优化，规范流程管理。通过流程监测点，监控流程绩效，提高工作效率，加强执行监督。流程管理使企业管理从目标管理转向过程管理，是现代企业管理的发展趋势。要实现过程管理，就必须要有完善的内部流程，以此来降低成本，控制风险，提高服务质量，并最终提高企业市场竞争力和实现利润最大化。
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预算管理提升工作计划预算管理工作思路篇二
;我县预算绩效管理基本建成了全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，在全省预算绩效管理工作考核中连续多年名列前矛，多次得到省财政厅和市财政局通报表杨。但在2021年度省对县区财政预算绩效管理工作考核中，我县整体排位不高。为全面提升我县预算绩效管理水平，增强预算绩效管理工作能力，进一步提高财政资金使用效益，制定本工作方案。
一、工作目标
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧紧围绕统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局，按照建立现代财政制度总体要求，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，创新预算管理方式，注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束，进一步完善全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，提高财政资源配置效率和使用效益。认真总结经验教训，找差距、补短板、强弱项，积极探索，勇于创新，进一步提升我县预算绩效管理整体水平和能力，推动我县预算绩效管理工作再上新台阶。
二、工作措施
（一）健全组织保障体系
强化组织保障。各单位负责所辖范围内全面实施预算绩效管理工作，主要负责同志和领导班子成员分别对本地和分管部门的预算绩效负责。部门和单位主要负责同志对本部门（单位）预算绩效负责。财政局要加强预算绩效管理组织协调，成立预算绩效工作领导小组，构建由局党委全面领导，局主要领导全面负责、分管领导分工负责、相关职能股室具体落实的职能分工体系。
智库智力支持。成立绩效专家团队，由预算管理、绩效管理、财务管理、行业技术等领域专家组成专家组，主要对绩效管理制度机制建设、指标标准建立、重要政策建议、重要问题处理等提供支持。
（二）完善管理制度措施
完善管理制度体系。构建“x+n”制度框架，进一步建立涵盖组织保障、流程管理、基础支撑、考核监督四个板块，覆盖所有管理对象，贯穿事前评估、事中监控、事后评价以及绩效目标管理和绩效结果应用全过程，包括管理办法、实施细则、操作规程等在内的“n”项配套制度，完善全县预算绩效管理制度体系。
健全绩效指标体系。绩效指标以结果导向为主、过程导向为辅，采取“先易后难、分步实施”的方式，按政府预算、部门整体支出、政策支出、项目支出分类构建包括数量、质量、时效、成本、效益等共性绩效指标和分层次分领域的核心个性指标体系。做到指标指向明确、量化可比、特性鲜明、简便易行。
完善评价标准体系。分类建立《预算绩效评价共性指标体系框架》，完善不同评价对象、不同评价指标的标准和尺度，增加定量标准，减少定性标准，科学合理设置各评价指标权重分值，提高绩效评价结果的准确性和公信力。
（三）扭住管理关键环节
严格事前评估。严格按事前绩效评估管理办法对新增重大政策、项目开展事前绩效评估，评估结果作为申请和安排预算的必备要件。从源头上防止财政资源配置低效无效，改变“先有项目、后有资金、再有目标”的预算分配格局，提高预算安排的科学性，增强绩效目标的可执行性。
常态事中监控。常态化推进绩效目标实现程度和预算执行进度“双监控”。基本支出以序时进度为参照，项目支出以项目实施进度或资金分配进度为参照，对重要部门、重大政策、重点项目开展绩效监控，督导预算部门对管理的所有项目支出开展绩效监控。对绩效目标使用方向偏差的项目，及时提示警示纠偏；
对执行进度滞后的项目督促加快进度执行，严重滞后无法执行的项目相应调整预算直至收回财政；
对绩效目标发生重大变化确需调整安排的项目，须经绩效评估后方可作预算调整。
全面绩效评价。统筹考虑政府预算、部门支出、政策支出、项目支出绩效评价的阶段性重点和工作力量的合理匹配，科学制定评价工作计划，科学设定评价指标、规范评价程序、统一评价标准，确保评价工作稳定和评价质量稳定。创新评价机制和方法，积极引入第三方机构、行业专家、人大代表、政协委员和管理服务对象参与绩效评价，提高评价工作质量。
绩效目标引领。将绩效目标作为预算安排的前置条件，编制财政政策支出、部门预算、项目预算必须科学合理设置绩效目标，绩效目标脱离职能职责、绩效目标缺失（模糊）不得进行预算申报，项目不得准予入库。未设置绩效目标或绩效目标未审核通过的，不得安排预算资金。绩效目标贯穿预算编制、执行监控、结果评价全过程，切实提升预算编制和绩效目标设定的科学性、合理性。
强化结果应用。进一步完善绩效结果应用办法，建立覆盖所有绩效管理对象、覆盖预算管理全过程的结果应用机制。将预算绩效评价结果与预算安排和政策调整挂钩，与部门综合目标考核、领导干部政绩考核挂钩，以绩效评价结果运用倒逼各部门提高预算绩效管理水平。
注重信息公开。除涉密信息外，财政专项预算、部门整体支出和重大政策、重点项目绩效目标和财政重点评价情况统一在本级预（决）算公开平台公开，部门自评情况等其他需公开的绩效信息在政府门户网站公开。
三、保障机制
提高政治站位，努力提升财政资金使用效益。全面实施预算绩效管理是党中央、国务院作出的重大战略部署，是政府治理和预算管理的深刻变革。各单位要把思想认识和行动统一到党中央、国务院决策部署上来，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，提高政治站位，强化责任意识，严格工作要求，进一步补短板、强弱项、促整改、提质效，推动我县预算绩效管理再上新台阶。
强化宣传培训，牢固树立预算绩效管理理念。加强预算绩效管理宣传，适时聘请预算绩效管理理论专家对党政领导和部门负责人进行政策培训，筑牢“花钱必问效，无效必问责”预算绩效理念。将预算绩效管理作为党校等对基层干部、领导干部、后备干部培训内容，形成“讲绩效、重绩效”的社会共识、整体合力。配强财政绩效管理队伍和部门财务工作人员，定期组织绩效管理工作人员业务培训，提高预算绩效管理能力和水平。
压实管理责任，全面提升预算绩效管理能力。一是压实预算部门主体责任。《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》明确“地方各级政府和各部门各单位是预算绩效管理的责任主体。各级党委和政府主要负责同志对本地区预算绩效负责，部门和单位主要负责同志对本部门本单位预算绩效负责，项目责任人对项目预算绩效负责，对重大项目的责任人实行绩效终身责任追究制，切实做到花钱必问效、无效必问责。”要进一步压实各部门绩效管理主体责任。二是压实财政部门管理责任。财政部门是预算绩效管理工作的组织协调部门，财政部门要建立“x+x+ｎ”工作构架，协同推进预算绩效管理工作，财政监督与绩效管理股与预算股负责组织实施全面预算绩效管理；
财政监督检查局与投资评审中心负责提供预算绩效管理业务技术支撑；
各支出管理股室负责预算绩效管理具体实施工作。
强化监督考核，大力提升预算绩效管理水平。积极构建人大预算联网监督、审计预算执行监督、财政预算执行监测和绩效评价、社会公众监督的大监督格局，提升绩效监督合力。各级财政要将重要绩效目标、绩效评价结果与财政预（决）算草案同步报送同级人大、同步向社会公开，主动接受社会监督；
要主动加强与审计工作对接，定期与不定期交流预算绩效管理工作信息；
要将预算绩效管理纳入预算部门综合目标考核内容，严格认真考核，对工作推进不力、资金使用效益低下甚至造成损失浪费的，按有关规定严肃追责问责。绩效管理中发现重大违规违纪线索要移交纪检监察部门。
预算管理提升工作计划预算管理工作思路篇三
一、医院总业务量大致恒定(指医保总量恒定)的情况下，财务赢利结构显得成为重要，我院主要是医、药的比例结构，以去年为例，这些指纯业务比例，药品收入、医疗为分别65%与35%，而药品收入成本占74%，另加上交药品收入的5%，共计79%，而医疗收入成本占10%，且全年计提超劳务都在这一块，由此得出1%，即37.1万，如是增医疗收入1%，成本仅3.71万，赢利7.8万，两者相差25.6万，同样以去年为例，药品收入一季度、二季度、三季度、四季度分别为62%、61%、65%、74%，去年一季度是比较正常的，二季度为非典期，三季度过渡期，四季度追医保数，因此二、三、四季度均列为不正常，因此说今年医、药比例定为38:62是可信的，我也希望通过领导能调节到这个比例，我希望在比例结构达到目标时，每月能超计划数5%，这样今年预计超180万左右，在最后两个月适当控制药品处方，此时，医、药比例将更佳，而今年计划数呈略超状态，医、药比例希望达31:69，此时将贡献利润100左右，我将每月结果报告领导，借领导掌握来实现。
二、收款、挂号进后勤服务中心马上实施，真正改革到谁的头上，各种思想都会涌现，发牢骚也是难免的，我作为财务组长，应配合领导作好工作，受点气，委屈点是正常的，权当是为改革做点贡献。
1.进中心人员有顾虑，怕经济上吃亏，财务组配合领导，把改革意义讲透，主要是已有人员编制不动，改革是引入机制，并非侵害他们的利益。
2.人员进入中心之后，会出现管理上的衔接问题，我们财务组多与中心工作人员联络，同时充分发挥管理员曹娟的管理职能，倾听他们的意见，配合医院领导完成开展的各项工作，在工作过程中，发现问题，随时解决，并按要求每月对托管人员评定优劣而打分向中心汇报，财务组在业务上多指导，使这一工作平稳过渡。
三、去年，我院治疗项目电脑化管理，基本铺开，再院本部、川北两大块都实施，且运行效果不错，完全达到了物价局提出的明细化要求，我们采取的是先在院本部开展，在运行中发现问题，随时解决，逐步巩固、熟练，再在川北实施，逐个展开，稳步推进，今年同样采取这一方法：预备先后在东苑、广粤、长春等各点推广，推进一个，成熟一个，预计全部实行医疗项目电脑管理。
四、去年我院制订了每季、每月计划医保用量，虽然，以后在实施中偏离较大，应了古俗言“人算不如天算”，主要是不可抗力的“非典”事件影响，在最后一季度中，准备抓回计划量的，医保局又出台了一个“乙类药”自负10%的政策，干扰了计划的实施，但通过年初制订这一计划，大致上能做到胸中有数，而不是无轨电车，开到哪里是哪里的计划用医保量，一旦医保局下达到我院全年医保用量，我们财务组将在医院领导指导下，制订一个较为详尽的各部门按时间的计划用量，做到胸中有数。
