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人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
达贝妮成功的原因篇一
您好!
来酒店工作的一个时间并不长，也就是一个多月的时间，但是我也是能感受到，自己还是不太的适应在酒店的工作，对于服务的这个行业，之前虽然也有一些了解，但是并不是那么的清楚，特别是我们酒店的行业，我也是感受到自己挺难适应的，所以也是决定辞职。
刚开始我也是觉得，可能是一份新的工作，需要时间来适应，但是一个多月了，和我一起进来的同事却是能把工作做得很好，但是我依旧没有什么太大的动力来做好工作，而且感觉每天来上班都是一种受罪，心情不好，工作也是容易做得敷衍，当然自己也是想过是不是转变下心态，会好一些，尝试了但是终究没有办法来适应，可能也是每个人都会有自己想要做的事情，和不擅长，不喜欢的工作，这个是挺难去改变的，特别是对于我来说，更是如此，如果不喜欢，真的很难坚持下去的。一个多月的时间，我也是感受到，是我坚持的一个极限了，我的工作也是开始出现一些问题，我也是不想再犯错，自己不舒服，也是对酒店的工作不负责任，那样都不好。
当然在这，其实学了一些东西，对于酒店这个行业，服务的工作，我也是清楚是怎么一回事，看起来简单，但是长久的去做并不容易，而且自己也是很不适应，我也是清楚自己的一个状况，收获的东西对于我其实还是有帮助的，以后也是一些方面可以运用到工作之中去，可以说补了一下我的短板，但是工作却更多的要去用自己擅长的方式，擅长的领域，这样的收获也是会更大，而且也是更能去展现自己的能力。同事们平时也是有很多的帮到我，让我来适应，我也是交了一些朋友，让我对于社会有了更多的一个了解，要走了，我会感到轻松，但同时对于同事们也是感到有些不舍，工作的环境还有同事都是挺不错的，只是我无法对这份工作产生动力，我也是不能再这样拖下去了。
接下来的一些日子，我会尽力的做好最后的工作，尽量有一个漂亮的收尾，要和同事去对接的也是会做好的，同时也是感谢酒店能够让我来工作，给予了我这个机会，不过我却没办法再做了，自己也是决定了，所以才和领导您说，也是希望早日批准。
此致
敬礼!
申请人：xxx
20xx年xx月xx日
达贝妮成功的原因篇二
独自坐在窗前，凝望着漆黑的天空……看着糟糕的成绩和狼藉的试卷，两行眼泪又一次不争气地流下来。
我是一个初中生，有着小小的眼睛，黑黑的皮肤和并不出众的成绩。平凡的相貌，平凡的成绩始终让我不服气。我曾经天真地认为自己会像居里夫人一样，虽然没有美艳的外表，却拥有非凡的智慧。或者我会像丑小鸭一样，总有一天会挥动着洁白的翅膀，飞向蔚蓝的天空。
又要考试了。人们常说：不经历风雨，怎能见彩虹。可我经历了那么多的风风雨雨，为什么连一丝阳光都没有呢？不会的，上帝一定是公平的，只要我付出努力，就一定会有回报！于是我在考试前加倍努力，我要向人们证明我是有能力的，我并不是一无是处的！
我麻木了。
窗外一片黑暗，就像我冰冷的心一样。我呆呆地望着天空，似乎在寻找着什么。
突然，我看到了一颗星星，是一颗小小的星星。它不惮怕四周围绕着的黑暗，努力地舒展着自己，舒展着小小的身躯。尽管它是那么的渺小，但它还是要别人知道它的存在，知道它也会散发一片光芒。
这一刻，我明白了什么是豁然开朗。成功需要挑战，挑战需要勇气，勇气需要信心。失败只代表昨天，只能意味着过去，过去的一切只能化作零，我要重新开始，以新的姿态面对失败，迎接下次挑战！
没有人是一帆风顺的。在成长路上，困难会使我们坚强，挫折会让我们勇敢，失败会给我们经验。当你失望时，难过时，迷茫时，抬起头，就有蓝天，就有希望！
达贝妮成功的原因篇三
众所周知，肯德基是一个很成功的餐饮企业，无论是在中国还是在其他国家。以下是本站小编为大家整理的关于肯德基成功原因，欢迎阅读!
1、关注中国
固然很多亚洲的快餐特许经营企业都希望复制西方的经验，kfc还是决定让自己成为一家本地化的企业，而不是一个外来者。所以该公司没有引入大量西方的经理，kfc雇佣了很多理解中国消费者的大学生，他们对于美国做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生产的。
2、本土化
直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。
肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。
尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。
3、调整产品以适应当地口味
除了黑肉鸡肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美国的消费者会发现中国kfc餐厅里的菜单上很少有他们熟悉的食品，菜单上有大量本地美食，例如蛋挞、虾汉堡和粥(大米稀饭)。而该公司的竞争对手麦当劳和popeyes chicken&biscuits提供的食品则更加西方化一些。
4、“中国台湾帮”
肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“中国台湾帮”的先锋领导层大多来自中国台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少20xx年，甚至是20xx年到20xx年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情;有的还有麦当劳工作经验。
5、对当地的舆论做出反应。
当中国出现了对西方食品对当地人健康造成不良影响的警告时，kfc调整了自己的菜单，开始提供更健康的食品，并且组织运动和针对年轻人的活动。
6、跟上新时代发展
然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位"东方既白"，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。
肯德基的产品之道——好味道温暖走心
之一，恪守本分。肯德基的本份是做好产品，说起来容易做起来难。肯德基在品牌创立之初就定下原则：为消费者服务，提供其最希望吃到的食品。作为75年历史的品牌，要符合中国主流的价值观，则必须在传承的基础上进行创新。除了保留经典产品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米饭、豆浆、燕麦堡、烤鸡翅，乃至十几年前从澳门引进的葡式蛋挞配方。肯德基每年推出近20种新品，每一种新品背后都有一个饮食文化的故事。
之二，沟通。民意的力量随着社交媒体的崛起。信息的扁平化和透明化使得企业与消费者之间建立起双向沟通机制。消费者渴望拥有对产品的归属感，甚至一同参与到企业产品的决策中来。
之三，走心。入胃容易入心难，消费者购买一次产品，与商家之间仅仅是买和卖的关系，品牌跟消费者能牵手多久，最终成为朋友，则要取决于品牌的温度。做朋友绝非易事，因为朋友要交心。
除了做好产品，肯德基定位的主基调是，代表主流价值观，成为生活中受欢迎的一分子。20xx年肯德基以品种量刷新了消费者的味觉体验之后，20xx年在此基础上精选了新菜单，为消费者推荐精华新品，果真取得了不俗的成绩。
除了产品、沟通和走心，作为一个餐饮企业，服务与产品也同等重要。除了24小时门店服务和外卖服务，20xx年肯德基开始对门店逐步升级，一改快餐风格，家庭餐厅的布局营造出悠然闲适的生活氛围，推开门就是家，让人愿意在此与好友共聚或是独享私人时光。
肯德基的管理之道——用标准化化繁为简
餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3s，即simple(化繁为简)，short(言简意赅)，specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。肯德基20xx年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。
肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。
肯德基人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才
作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。
肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。
其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识(knowhow)，既要知道是什么(know)，也要知道如何解决(how)。
第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。
一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。
针对中国市场，肯德基的供应链管理发展出九大特点：立基全球、扎根中国、质量为先、多元策略、积极管理、食品安全、有序竞争、上游延伸、新品研发。这九要点这背后，是肯德基完整的一套供应链管理体系。
肯德基供应链体系中有几个关键要点：
采购模式：直接管理供应商餐饮企业供应链采购通常有两种，一是由终端企业直接管理供应商，二是通过一级供应商外包采购。由于中国市场的特殊性，为了保障食品安全，肯德基采用第一种方式，将管理的源头直伸向物料的源头。这一方式虽然管理造成很大的压力，但是能够及时监测并且分散供应商分险。
多元策略，鸡蛋不放在一个篮子里使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。因此肯德基选择不把鸡蛋放在一个篮子里，采用多元策略。
除上述两点之外，肯德基为了精益求精，还采取了一系列措施为食品安全保驾护航，比如于20xx年首家在中国设立食品安全管理部，管控供应链上可能存在的风险。对供应商做不定期的飞行检查，建立吹哨人制度，鼓励供应商企业的内部员工来提供食品安全隐患的线索等。
没有一家企业可以轻易成功
肯德基，一家来自美国的快餐能够让中国消费者追随20xx年，自有其成功秘诀：产品是王道、是基石，老老实实坚守本分，兢兢业业从不怠慢;与此同时，把住时代变化的脉搏，时时刻刻不忘记创新。
达贝妮成功的原因篇四
;从管理的角度分析华为成功的原因
姓名张玉佳学号201441200165学院专业法学院不可否认，随着中国改革开放的不断深入和经济的快速发展，不同性质的国内大中小企业都得到了迅速发展和扩张。当这些企业发展到一定程度时，他们都会面临着同样的一个问题，那就是怎样在当今竞争如此激烈的经济环境中找到自己的位置并立于不败之地。在这种情况下，低成本、高效率，理所当然地成为了各个企业的当务之急。因此，大力推进和研究有助于改善和提高企业管理效益的绩效管理就自然而然地成为了目前企业管理中的一个热门研究课题，本文的研究目的就是本文主要从管理的角度分析华为成功的原因。
华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。目前华为在全球建立了100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2012年华为员工总数约15 万人，45.36%是研发人员，员工持股计划参与人数为74,253人，来自全球156 个国家和地区，覆盖6 个大洲。华为外籍员工的人数接近3 万人。
华为管理文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外
部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战。蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。
华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从开始只注重结果的考评方式，发展到目前过程与结果并重的考核办法，华为根据公司的发展战略和步骤，建立了良好的绩效考核体系。在晋升、加薪、培训、评优等方面，都将绩效考评结果作为主要的参考依据。华为1996 年开始试行干部考核制度；1997 年全面推开干部考核与员工计量工作制；98 年华为推行绩效改善系统，按绩效改善来确定员工的待遇及其升幅；99 年引入平衡记分卡；2002 年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，也就是从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为从未停止对绩效管理的改革，华为实行严格的pbc（personal business commitment“个人业务承诺”）计划。pbc 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据
部门年度目标进行个人pbc 设计。每年年初，华为所有员工都会根据部门年度目标制定出自己详细的工作计划，公司向各事业部下达绩效目标。各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。同时绩效目标要求：
（1）目标须符合smart 原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时限）；
（2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致；
（3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比；
（4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定；
华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此，华为要求主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈。为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚。在目标实施过程中，各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。通过辅
导改进员工工作，提供资源支持，指导员工完成工作。沟通贯穿于目标制定、目标实施、绩效评估、工作改进及整个管理过程中。
从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重视pbc 制定，逐层目标分解，并成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。可以这样说，华为的绩效管理在国内企业中还是具有典型和行业中的佼佼者。但同时华为的绩效管理也出现了一些问题，比如，华为的绩效管理流程不太健全，跟踪反馈不到位，绩效评估体制存在缺陷，绩效管理评估和申诉系统还不够健全等。这也都影响着华为的进一步发展。华为现在也在对绩效管理做出调整进一步推动华为的发展。
对于华为成功的管理思想，对于国内企业管理者，我们应该清楚认识到，绩效管理已经不仅仅是绩效考核，而是一个管理系统，是一个不断闭合的循环管理过程。我国各大企业要在借鉴华为绩效管理的基础上不断改进，创新，发展壮大，使绩效管理不仅在华为发挥作用，也能在中国各大企业发挥作用。中国企业要想拥有持久的生命力，就必须大胆地走出去，与国外跨国企业进行搏斗厮杀。只有不断提高我国企业绩效管理的层次和质量，增强核心竞争力，最终才能够
更成熟、更自信地“走出去”，最终实现企业的发展战略。
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