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总结是经验的积累，是我们在成长中汇总的宝贵财富。一个好的总结应该能够体现出我们的思考和反思过程，展示出我们的成长和进步。感恩是一种美德，我们应该常怀感恩之心，感激身边的一切。
企业创新成功的案例100字篇一
三星电子公司，三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及it产品等多个领域。2005年，“世界财富500强企业”评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球排名第39位。
在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于ibm、nec、佳能和micron公司，领先于matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
案例：三星电视产业的分析。
20世纪60年代末期，三星决定进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。技术具有隐含性的特征，有许多方面难以标准化进行传播。如果不充分理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移。因此，最好的办法是直接到技术起源国进行实地考察学习。三星数次派出技术研究团到合资方的日本企业进行参观学习。三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了“构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化生产体制”的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超战略。从生产初期开始即进行出口，这使企业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平在短期内实现了质的飞跃。三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。经过技术模仿阶段，企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的技术适应已经成为可能，在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。
三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。在引入彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引入rca技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴极管。由于阴极管是日本企业的核心技术，难以获取，所以三星电管采用“迂回战术”——先开发初级管再挑战高级管，4年后终于取得了成功。20世纪70年代是它们的技术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出口为主流。为了构筑高超的技术能力，自主品牌的开发是不可缺少的。这一切都是在技术改良阶段实现的。
1980年8月，韩国政府不顾国内反对，允许彩色电视投放市场，这使韩国国内市场骤然转向。三星电管由于在黑白电视时期就确立了出口导向的彩色阴极射线管批量生产体系，所以相对与其竞争对手能够更迅速地作出应对措施：提高质量与生产率，1988年11月，三星在整个集团内开展经营合理化运动，进行tpi,致力于大幅度提升产品质量和劳动生产率，tpi是提升设备生产率的重要武器；自主品牌的培育，从贴牌出口到以自有品牌的出口，三星花了许多时间和精力。其中三星电管在1979年就成功开发12英寸黑白电视，并贴牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌)进行出口；着手进行正式的研究与开发工作，三星电子与三星电管于1980年、1983年分别设立了综合研究所，开始进行体系性的研发工作，并取得了丰硕的成果。可以说三星集团在这一阶段完成了两个任务——培育自主品牌和确立自主生产技术。这恰是改良阶段应该完成的任务。通过改良阶段的技术学习，三星的4家企业成功完成了电视大型化的研发工作，90年代以后，几乎与世界其它先进企业同步投入了新概念电视的开发工作。
研发工作从产品中心向技术中心的转变，实行综合研究所与事业部研究所的职能分离。从而建成了广泛的企业内部实验室网络；新概念电视的开发，1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成“开发力量小组”，四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开发的全部过程，开发出画面更大的“名品加一”电视，其规格在当时是世界上独一无二的。三星又向“完全平面管电视”发起了冲击，力争打破索尼的垄断；数字化电视市场的早期投入，当时的日本企业拘泥于同源高清晰度电视，对数字化电视的开发并不热衷。韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用数字化标准，在该领域的海外市场开拓方面取得了领先地位。积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报，并据此预见未来技术的变化方向，以调整战略资源的配置。事实证明，三星集团已经具备了这种路径导航能力，这也是革新阶段的特征；高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韩国彩色电视的生产量连续两年超过日本，位居世界第一。但在消费者心目中，三星的品牌认知度仍然较低。为了重塑品牌形象，三星将重点逐渐转至品牌形象塑造上来。
三、分析企业的创新的原因及对启示。
企业的创新的原因：对于任何企业来说，创新不仅为其提供了生存和发展的机会，而且为其提供了影响整个行业发展方向的巨大力量；创新不仅是市场竞争的武器，而且是以社会创新和社会企业家精神为口号而进行的慈善事业和政府机构改革的主要动力；创新是保证顶线发展和底线成果的关键，企业单纯依靠降低成本和流程再造，是无法得到发展的，很多在多元化方面所作的努力都没有能使企业获得顶线发展，当这些传统手段都失效之后，企业将目光转向了创新以求增长。
企业的创新对我的启示：反向解除，这是企业在任何阶段都可以做的，但尤其适合于初创阶段的企业，因为初创阶段的企业技术往往薄弱，相对其它渠道，这样做最有长远价值；从技术先进国家的小公司获得，大公司的技术壁垒很严重，虽然行业门槛并不高，但行业上游的进入障碍还是很大，高端技术的取得无异于与虎谋皮，可找拥有先进技术却需要现金流的小公司取得，这样的技术未必世界领先，但往往竞争力不弱。加强自主研发能力，一个企业真正想做大做强，只有靠独立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，坚持核心领域。我国企业有盲目多元化的风气，不仅相关行业一一涉足，甚至八竿子打不着的也要进入，以致人们听说某某企业属于某某知名企业后，竟然认为是冒牌，这无疑会降低企业形象。不能认为企业做大了，就有了多元化的资本，其实企业越大，多元化的风险不但没有降低，反而是提高了。核心领域要坚持，是警告企业不要数典忘祖，其它的行业经过慎重的分析与策划后，还是要勇敢地尝试。单一行业把企业打造成航母较难，而且风险较大，如果新的行业有利于企业资源优化分配，有利于降低经营风险，提高企业的长期盈利能力，还是志在必得。避免刻意求新。虽然求新很必要，但是刻意求新会缺乏周密考虑，求新的矫枉过正会使企业陷入不安稳的局面，新的东西未经仔细筛选，往往并不利于企业发展，除了求新，一定的稳定性也是企业发展的必要因素。即使确实需要变革，企业的领导者也应当给企业上下一个合理的提前期，多进行一些务虚的工作，使企业上下明晰企业当前所处环境、确定前进方向、理清转型步骤、明确自身职责。
企业创新成功的案例100字篇二
马云语：创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系、制度、团队以及良好的盈利模式。
马云语：这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么。
马云语：你的项目感觉是一个生意，不是一个独特的企业。
马云语：建一个公司的时候要考虑有好的价值才卖。如果一开始想到卖，你的路可能就走偏掉。
马云语：人要有专注的东西，人一辈子走下去挑战会更多，你天天换，我就怕了你。
马云语：要找风险投资的时候，必须跟风险投资共担风险，你拿到的可能性会更大。
马云语：记住，关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意也不能凭小聪明。
马云语：不要贪多，做精做透很重要，碰到一个强大的对手或者榜样的时候，你应该做的不是去挑战它，而是去弥补它。
马云语：这世界上没有优秀的理念，只有脚踏实地的结果。
马云语：一个好的东西往往是说不清楚的，说得清楚的往往不是好东西。
马云语：赚钱模式越多越说明你没有模式。
马云语：不管你拥有多少资源，永远把对手想得强大一点。
马云语：80年代的人不要跟70年代，跟60年代的人竞争，而是要跟未来，跟90年代的人竞争，这样你才有赢的可能性。
马云语：商业计划绝对不是一个销售计划，里面有无数细节，无数人才的运营。
马云语：战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。
马云语：必须先去了解市场和客户的需求，然后再去找相关的技术解决方案，这样成功的可能性才会更大。
马云语：最核心的问题是根据市场去制定你的产品，关键是要倾听客户的声音。
马云语：如果你看了很多书，千万别告诉别人，告诉别人别人就会不断考你。
马云语：做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。
马云语：小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。
马云语：有时候死扛下去总是会有机会的。
马云语：所有的创业者应该多花点时间，去学习别人是怎么失败的。
马云语：关注对手是战略中很重要的一部分，但这并不意味着你会赢。
马云语：战略不能落实到结果和目标上面，都是空话。
马云语：绝大部分创业者从微观推向宏观，通过发现一部分人的需求，然后向一群人推起来。
企业创新成功的案例100字篇三
马云可以说是当代创业者心中的偶像，创业初很多人都会抱怨没有钱，没有经验。马云有过叁次创业经歷，创业开始时都没什幺钱，但最终他的成功我们有目共睹。
第一次创业办杭州首家翻译社。
马云之所以要办翻译社，主要是基于叁个方面的考虑：
1、当时杭州很多的外贸公司，需要大量专职或兼职的外语翻译人才。
2、他自己这方面的订单太多，实在忙不过来。
3、当时杭州还没有一家专业的翻译机构。
很多人总是有想法却很少会有行动，但是马云一有想法马上就会行动。当时是1992年，28岁的马云是杭州电子工业学院的教师，每个月的工资还不到100元。但没钱不是问题，他找了几个合作伙伴一起创业，风风火火地把杭州第一家专业的翻译机构成立起来了。
第二次创业靠卖杂货维持生存。
创业开始，也是举步维艰。第一个月，翻译社的全部收入才700元，而房租就要2400元。好心的朋友劝马云别瞎折腾了，合作伙伴的信心也动摇了，但马云却没有想过放弃。为了维持生存，马云开始贩卖内衣、礼品、医药等小商品，自己四处跑推销，吃了很多苦头。
整整叁年，翻译社就靠着马云推销这些杂货来维持生存。1995年，翻译社开始实现赢利。现在，海博翻译社已经成为杭州最大的专业翻译机构。
第叁次办中国第一家网站。
东拼西凑只10万元。
尽管极其粗糙，马云创办的中国黄页总还是中国第一家网站。
1995年初，马云参观了美国西雅图一个朋友的网络公司，亲眼见识了互联网的神奇，他马上意识到互联网在未来的巨大发展前景，于是决定回国做互联网。
很多人都说，做网络公司，没个几百上千万是玩不转的。可这次创业，马云掏空了口袋也只有6000元。于是，他变卖海博翻译社的办公家具，跟亲戚朋友四处借钱，好歹凑够了80000元。再加上两个朋友的投资，一共才10万元。
中国黄页创办初期，由于开支大，业务又少，最凄惨的时候，公司银行账户上只有200元现金。但是马云以他不屈不挠的精神，克服了种种困难，把营业额从0做到了几百万元。
50万创办阿里巴巴。
打的都要挑便宜的。
1999年，阿里巴巴创业开始，本钱只有50万元，还是18个人东拼西凑凑起来的。然而，拿着这50万元，马云却喊出了这样的宣言：“我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位!”
当年，国外风投疯狂给中国网络公司砸钱，网络公司也疯狂地烧钱。50万元，只不过是大型门户网站一笔小小的广告费而已。
企业创新成功的案例100字篇四
创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。企业管理，常常是令人头痛的难题。
管理一词有许多定义，这些定义都是从不同的角度提出来的，也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程，当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析。
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运”“顺达”及jmc轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及jmc轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商，被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了erp信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了jps江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广nova-c、fcpa评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过ohsas18001：1999职业健康安全管理体系、eniso14001：2004环境管理体系、iso/ts16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。
公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训(如jps精益生产、8d、6σ、ug、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师ttt、英语等技术和管理培训)，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造(如推荐攻读在职研究生的学历教育);员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。
u8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。u8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。
客户背景。
广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的galashd和galamio系列新型大、中型豪华客车。
客户面临的问题。
竞争环境变化对企业管理的要求。
随着it技术的飞速发展，internet/intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。
国内企业的前车之鉴。
目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。
五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。
u8管理软件的解决方案。
硬件解决方案。
五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700(双cpu)服务器，整个网络有15个工作站。
软件解决方案。
五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。
采购业务管理。
五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单；财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。
销售业务管理。
销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。
库存业务管理。
在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账；存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。
财务管理。
财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、ufo表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。
应用效果评析。
实现财务业务一体化管理。
在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。
加强库存控制，降低企业财务运营风险。
生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购；材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十铃采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令)所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最小化。
以项目和个人两条主线，加强企业内部管理。
业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。
在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。
这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然，保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。
加强产成品成本核算和管理。
在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产成品即客车的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。
生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。
五十铃管理信息系统实施解析。
如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合？实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下：
第一个阶段：系统规划阶段——产品实施的前期工作。
通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握u8产品业务流程、管理思想；对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。
第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置。
五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：u8与五十铃生产制造系统接口程序的开发；数据准备；系统安装调试；实施方案测试。
第三个阶段：用户培训及模拟运行。
本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训；模拟运行。
第四个阶段：系统切换运行。
五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。
第五个阶段：实施验收。
五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。
管理，有时候时有技巧的，是有迹可循的，纳百川所长，集千家精华，吸取教训，让企业稳步前进。
企业创新成功的案例100字篇五
企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。
创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。
案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？
短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。
企业创新成功的案例100字篇六
企业介绍：度秘(英文名：duer)是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。
创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。
案例解读：李彦宏“索引真实世界”度秘时代来了，你跟得上吗？
短评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类o2o的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。
企业创新成功的案例100字篇七
创新是社会发展的永恒主题,也是一个企业在市场竞争中立于不败之地的重要标志。本站小编精心为大家搜集整理了。
成功。
成果鉴定，三个产品的技术和质量均达到国内先进水平。熟知该企业的省建设厅专家称，这是百特公司。
坚持。
自主创新路线结出的硕果。
百特公司是一家致力于复合材料研究、开发、生产的高科技企业，公司从成立之初就确定了自主研发的兴企方向，他们与武汉理工大学、华东理工大学等国内知名高校。
合作。
研发出了一批在国内国际颇具影响力的市政施工用材名不见经传的企业在短短两年内就成为国内同行业的翘楚。
创新的“防盗盖”
此次通过科技成果鉴定的玻璃钢检查井盖，与我们在马路上经常见到的铸铁古力井盖大不相同，它使用的材料轻于铸铁但又硬于铸铁，寿命高于铸铁，但成本和价格普遍低于铸铁。关键是它完美地实现了“防盗”功能。
百特公司总工程师田红见告诉记者，这一创新研发的念头最先来自于铸铁古力井盖的频频被盗。田红见说，因为废铁的价格相对较高，目前市政建设上普遍使用的铸铁古力井盖经常被偷盗，仅青岛市一年被盗和损坏的古力盖就有4000多套，而仅修补古力盖一项青岛每年就要耗资200多万元。“能不能用玻璃钢造古力盖，让小偷对古力盖失去兴趣?”从20xx年初开始，田红见就开始苦苦探寻用玻璃钢替代铸铁制造古力盖的技术，并与武汉理工大学的专家联手进行研制实验。20xx年春，由田红见参与研制的“玻璃纤维增强热固性树脂检查井盖”出炉了。
新古力盖采用。
复合材料，偷去了也没有任何用处!”新古力盖采用的新型复合材料，与铸铁材料相比没有任何回收再利用的价值，从作案动机上断绝了偷盗分子的欲望。另外，据田红见介绍，他们生产出来的古力盖承重能力比普通古力盖增加一倍、产品经过了抗压、抗撞击等性能实验，50余吨重的压路机在两个新安装的古力盖上来回碾轧，古力盖并无异常。同时，与现行铸铁古力盖的“黑脸”相比，新古力盖可任意调配色彩，并且造价降低了30%以上，而且在施工上也更加便利。20xx年9月，公司生产出来的古力盖首次在浮山新区的劲松四路试用，当年12月，杭州路改造也用上了防盗古力盖。市政二公司103项目部的有关人士介绍说，新古力盖重量只有50多公斤，比铸铁盖轻近一半，这给施工安装带来了很大的方便，同时由于采用复合材料，新古力盖还具有抗磨、抗腐蚀、低噪音等优点。
更让田红见感到兴奋的是，这个高科技项目已经引起了青岛海润自来水集团的兴趣，双方计划共同投资，在城阳建设一个年产20万套古力盖的新厂房。
优秀的“中水管”
作为一种污水被处理后的产品，中水如今已经成为城市绿地浇灌、建筑冲洗、工业冷却、家庭冲厕等多种用水的替代品。但是中水有一定的腐蚀性，对输送管道有特别的要求，而百特公司针对这种要求研发的玻璃钢夹砂管则能胜任中水输送任务。
公司总经理张广武告诉记者，这种新型管材是用玻璃纤维浸渍热固性树脂，用连续缠绕成型方法，在缠绕的内外玻璃纤维层中间加入浸渍树脂的石英砂形成夹砂层的多层树脂基复合管材，产品具有耐腐蚀、卫生无毒、内壁光滑、耐热抗冻、自重轻、强度高、承压大等特点，被业界称为理想的城市供排水和化工管道，尤其是适应中水的输送。
十条由各类材料生成的线条，那情景好像织布一样，不到半个小时，一个口径几十厘米、长几十米的管材就缠绕而成，看后让人连声称奇。据介绍，这样的树脂管材口径最大的可以达到180厘米，张广武说，这就是科技的威力。
神奇的“护电管”
百特公司与上述两个科技成果同时通过鉴定的还有其玻璃钢电缆保护管。这种同样取材树脂基复合材料并利用缠绕法研制的新型管材较好地解决了部分电力线路存在的电损问题，被称为“护电管”。
田红见说，尤其是在农村电网中，由于一些配电变压器容量与输电线路负荷不相适应，加之根据变压器容量配备的计量装置在负荷电流小时，计量灵敏度相对降低，导致了电量损失和农村低压线损的居高不下。百特公司经过大量的资料收集、技术分析和经济比较，确定采用玻璃钢电缆保护管作为电缆保护管的替代产品。他们组织专家和技术人员对玻璃钢电缆保护管的生产设备和工艺进行了大胆的革新，做到了技术引进，自主研发改进，生产出了具有绝缘性好、强度高、重量轻、不变形、内表面光滑、无电腐蚀、耐水性好、施工简便等诸多优点的新型电力管材———玻璃钢电缆保护管。目前这种产品已经投放市场广为使用。
也正是因为这一个个自主创新的产品，百特公司迅速崛起并让国内同行刮目相看，企业的发展后劲积淀得十分强劲。张广武说，企业目前已经在城阳的出口加工区置地100多亩，正在筹建工业园。当然，自主创新依然是工业园的发展主线。
班加罗尔——全球最大的软件外包基地，着名的“南亚硅谷”。
向《经济学家》推介杭州的是印。
度最大的软件服务出口商——塔塔信息技术公司位于杭州高新区的全球研发中心负责人、塔塔中国区总经理瑞吉纳(rrajanna)先生。
就是这位瑞吉纳先生，前不久特地给高新区领导写了一封信，感谢政府授予塔塔杭州研发中心50万元的管理创新奖。研发中心是由于成为中国第一家同时获得cmmi与pcmm五级(全球最高级别的软件开发与人力资源管理认证)的企业获得此奖的。瑞吉纳说，他是从印度坐飞机来领奖的，塔塔在全球有那么多分支机构，却第一次因为企业管理创新受到政府表彰，钱并不重要，精神激励却是巨大的。
无独有偶，如今名闻遐迩的ut斯达康，数年前还是一家在背街弄堂里“捣鼓”的企业，不少人第一次看到“小灵通”都摇摇头：这种小玩意儿能成气候吗?但从省到市到区各级政府却对这个留学生创业企业青睐有加，扶持它走好了创业的第一步。
尊重知识、尊重人才，当创新之花绽放时就带来了丰硕的回报。成功后的ut斯达康将通讯公司和全球研发中心设在了高新区，迄今为止在杭累计投资超过了10多亿元。
高新区(滨江)党委书记洪航勇说：高新区要当建设“数字浙江”的排头兵、打造“天堂硅谷”的主战场。硅谷的成功靠什么?靠创新。提高自主创新能力是转变经济增长方式的中心环节，也是高新区的灵魂，通过服务创新、管理创新、制度创新，营造一片创新的土壤，才能促进企业技术创新。
在这里，几台电脑、几个聪明的脑袋加一个绝妙的主意就可以注册办公司，高新区创业服务中心专门成立了“软件专业孵化器”，为230多家企业在初创时期免费提供办公场所和宽带等设备，帮助申请和配套提供了1000多万元的“种子资金”、国家创新基金。
就是这看上去不起眼的免费房租和数额不。
在这里，一个由高速光纤结成的“公共服务与技术支撑平台”从高新区延伸到全市40多个楼宇和300多家企业。有别于人们平时接触的宽带网络，这是一种为中小软件企业服务的专用网络，过去小企业由于缺钱往往去买盗版的软件开发工具，如今这个平台挂上了以集团采购的形式购买的微软正版开发软件，就像一个开放的网上图书馆，企业随时可以借用;以往企业规模小，只敢接百万美元上下的软件开发项目，而未来公共服务平台把众多中小企业集聚成一个“舰队”，共同承接上千万美元乃至更大的单子，再借助公共平台进行分配、协同开发。
在这里，高新投资担保公司为有市场、缺抵押的中小科技企业提供了近10亿元的融资担保。
在这里，高新区联手世界着名it企业及浙江高校成立了微软软件学院、思科网络学院及各类开发实验室，深化产学研合作，提供各类人才培训、咨询服务。
在这里，高新区成立了后勤服务中心，为像候鸟一样飞来飞去的高科技企业员工提供住宿、餐饮、洗衣等酒店式服务。
苹果公司和3m公司都很擅长“突破性创新”。苹果突破性创新很强，但是过分依赖于个人。3m公司的创新则更加依赖于组织、文化、制度。
3m公司的核心理念是：尊重个人的首创精神;创新：你不得扼杀一个新产品的创意;。
宽容。
诚实的错误;与其等待批准，不如寻求宽容。
3m公司有很好的创新理念，因此，该公司并不缺乏创新的文化，但是，90年代中期，3m突破性创新的产品明显减少，所以光有文化还是不够，3m公司认为是方法的问题。3m公司设立了挑战性目标，要求30%的销售额要从4年前不存在的产品中来。按原有的“自然涌现”方法，难以实现目标，创新的方法本身需要创新。维持性创新的方法我们耳熟能详，突破性创新是否也能“方法化”呢?突破性创新的方式与维持性创新的方式是不一样的，要改一改。不能仅仅是倾听现有客户的声音或者研发人员呆在屋子里苦思冥想。这个方法就是领先用户法。
3m公司经过观察，有两个重要的发现：许多产品初始创意和原型都是用户弄出来的，而不是厂家。进一步发现，开发这些产品的，并不是一般用户，而是“领先用户”(leadusers)——那些“超前于市场趋势、远高于普通用户需求”的企业、组织或个人。
比如汽车防抱死刹车系统，其创意和解决方案就是来自于战斗机的刹车系统，战斗机对刹车系统防抱死的要求比汽车的高很多，因为万一抱死了，机毁人亡，损失极大。所以说领先用户不一定是你的行业，也许是别的行业，而且那个行业存在的问题可能要比你所在的行业要极端得多，对解决问题的紧迫性要强烈得多。刹车系统就是这么出来的。
领先用户不是通常意义上的早期购买者，领先用户甚至是新的产品还没出来就遇到过类似的问题并且自己着手解决问题了。因此，突破性的创新，向谁收集什么信息，就变得很重要。大部分企业是倾听现有主要客户的需求，这样做出来的创新一定是维持性的。突破性创新则寻找领先用户，包括两类：一类是目标市场的前沿客户，另一类是面临类似问题，但问题更为极端的其他市场客户。收集信息的内容不光是需求，也包括解决方案。那么，谁是我的领先用户?怎样找到他们呢?举个例子：
一家医疗影像设备制造商，研发团队的任务是开发一款能够发现早期癌症的影像诊断设备。早期癌症很小，当时市面上的产品都无法清晰显示这么小的癌症。要发现很小的早期癌症，当时大家公认的方法是提高影像设备的清晰度。
他们首先采取网格化搜索，找出医疗影像设备领域最前沿的专家，然后联系这些专家，告诉专家研发团队希望解决问题(也就是“发现早期癌症”)，同时提出一个请求——请专家推荐影像显示领域的学术前沿人物和实践先锋人物，不一定是医疗领域的。
于是，这些专家又推荐了空军某个影像显示领域的前沿研究者，因为空军执行轰炸任务时也需要精确分辨地面的目标，比如哪个是石头，哪个是导弹，而且在这方面的需求比医学上更为极端，是该公司的“领先用户”。
但空军专家听完这个问题后，认为提高分辨力很难解决问题，因为这根本不是解决分辨率的问题，空军是从物体形状的角度解决问题，只要想办法把图片拿出来，分析哪种形状是石头，哪种形状是导弹。也就是说，不需要提高分辨率，只要抓住形状就行了，这就需要大数据分析，找出共同点，然后开发出软件，自动识别。该公司这才恍然大悟，认识到原始的假设可能就是错的，随后研发团队改变思路，最终成功推出了能够诊断早期癌症的新一代影像设备。领先用户法要求不光是提出问题，而且还要倾听建议，更要让专家推荐领先用户。
那么，3m公司怎么做领先用户创新的?我们来看一个3m医疗事业部的经典案例：
1996年，3m公司医疗事业部下面有一个外科手术产品团队，负责人叫ritashor，他的年销售业绩是1亿美金。但是老板想把产品线卖掉，因为这个产品线20xx年没出现突破性创新了，shor很着急。他们有一个主打产品——手术薄膜，动手术最担心细菌感染，病人伤口周边的皮肤就是重要的感染源。为了防止感染，医生通常全副武装，但还是会有一点点皮肤暴露在外面。他们的技术就是在手术位置盖上一层膜，医生直接在膜上开刀。这个技术很受欢迎，但是20xx年没有增长。ritashor确定了一个目标，为发达市场开发一款突破性的手术薄膜，并且决心采用“领先用户法”进行开发。
3m的“领先用户法”有四个步骤：
第一步叫“打基础”。shor首先做功课，成立跨部门的专业团队，找资料，进一步熟悉和了解外科手术感染领域的问题、现状和进展。
第二步叫“找趋势”，也就是看一看这个行当最重要的应用趋势是什么。shor在这个阶段的主要工作就是拜访专家。随着拜访专家越来越多，shor发现，发展中国家才是手术抗感染需求最旺盛的市场。于是他们两两一组，去印度、马来西亚、印尼调研，看当地医生遇到的感染问题和他们的解决办法。结果发现，发展中国家用的方法是注射抗生素，因为这个廉价，手术薄膜他们用不起，问题是注射抗生素会产生严重的抗药性。这个时候，“趋势”被shor找到了，也就是“面向发展中市场，开发一种便宜、有效、没有抗药性副作用的抗感染办法。”
接下来是关键的第三步：寻找领先用户。通过专家推荐专家，就问一个问题：在本行业和其他行业，还有哪些人和我有同样的需求，并且需求更加强烈?这个问题也可以这样问：还有哪些人遇到类似问题，但问题表现更加极端?很快，shor在她之前完全没有想到的两个领域找到了领先用户：一个是兽医，兽医面临的抗感染麻烦要比人类医生更加极端，但兽医的方法却非常简单有效而且便宜，他直接把抗生素混在凡士林的膏状物里，抹在动物的皮肤上，然后直接在上面动刀，这样来保证创口不会被周边皮肤污染。另一个是好莱坞的化妆师，化妆师给演员化妆使用材料时需要应对两个挑战，一是化妆材料不能有刺激性，二是材料要很容易卸除，方便演员卸妆。该化妆师是这个方面的行家，有他自己的解决方案。
到这个时候，流程进入到第四步：与领先用户协同研发。shor将这些领先用户请到公司，与公司研发团队一起工作，最终开发了“skindoctor”。这是一种单手可操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面(这可是兽医的idea哦)，并且这个装置还带有吸附功能，术后可以轻而易举地将药膏清除，药膏对正常皮肤没有任何刺激性(这是好莱坞领先用户的贡献)。更重要的是，它是发展中国家的病人支付得起的抗感染手段。
3m公司的创新管理团队，把产品部门的实践进行总结，最终形成了3m公司独特的领先用户方法。
3m公司：全称minnesotaminingandmanufacturing(明尼苏达矿务及制造业公司)。创建于1920xx年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3m公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品，在医疗产品、高速公路。
安全。
办公文教产品光学产品等核心市场占据领导地位。
企业创新成功的案例100字篇八
英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。
思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。
思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。在思科，人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。
对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收购。
就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。
特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。
因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。
2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展。这一次，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的手段。
因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人。此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似openhandsetalliance的联盟机构，当初google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。
正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。
《赫芬顿邮报》（thehuffingtonpost）号称“互联网第一大报”，2011年2月，美国在线以3.15亿美元收购该报。它是一家新闻与分析网站，创办于2005年。2011年1月，它的独立访问量是2800万，接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量，这意味着它已经跻身主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元，在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减，以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却一枝独秀。
像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。
《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容。它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的。许多内容，每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳柏瑞蒂（jonahperetti）认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。
这种所谓“共享事业”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者；外面一环是公民记者，散布在美国各地；而最外的大环则是读者，在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式，其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。
总之，开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也在探索ugc信息源的建立，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音，我们又该如何借鉴，还需要好好斟酌一番，但这种开放式的内容生产已经是趋势了。
在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说，“现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。”
仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，无不是开放式创新的产品。例如，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”。空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一个智能产品。
空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利用大数据分析，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷。
在互联网时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”，研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者参与进来。基于此，海尔开放创新平台于2013年10月正式上线，2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。
海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流资源、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。最终实现各相关方的利益最大化，并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享。目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。
乐高创意平台（legoideas）于2008年在日本推出，2011年推出全球版。在网站上，用户可以方便的注册，提交方案说明（通常提交的方案是需要非常详细，包括图片、说明）。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10，000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。目前为止，该流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。
乐高也积极和外部合作，如mitmedialab，藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与mit合作开发的mindstorm机器人玩具，一推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台，果然创造出更多更有创意的点子。
自此之后，乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索，同时也成立乐高mindstorm的交流社群，也积极和教师们共同开发课程，现在mindstorm已经是许多学校老师教学用教材，藉以启发学生更多的创意。由乐高、mit和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。
乐高也建立了“designbyme”的设计平台，让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中，然后再经过顾客票选，胜出的概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖。“designbyme”是一个利用群体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每一个人都有可能是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程，由原来的24个月降至9个月，同时也大大的提升顾客的满意度。
同时，乐高开放创新也有利润共享模式，并且成功应用在多个项目中。为了保证利润共享模式的顺利完成，乐高采用了知识产权保护等配套措施。通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，乐高公司是这种创新模式的典型代表。
企业创新成功的案例100字篇九
找准合作伙伴冲出经营困境。
2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立了石家庄金石化肥有限责任公司。新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。
石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、省属重点化工企业，2004年企业管理权限下放到我市。经历四十多年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。但随着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，亏损与日俱增，到2003年底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，欠发一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。
在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，2003年11月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。该集团是国家520家国有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177亿元，实力雄厚，信誉度高，近几年来，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游企业战略合作伙伴。优质无烟煤是化肥企业的重要生产原料，双方合作可以优势互补，会上达成了合作意向。晋煤集团经过对石家庄化肥集团的考察评估，认为化肥集团虽然亏损较多，但企业规模较大，产品结构合理，职工队伍素质较高，同时，具有良好的区位优势，交通发达，合作易于实现双赢。
2004年在市委、市政府大力支持和协调下，双方开始合资合作、企业改制谈判，经过多次协商，8月9日签订协议，8月16日，晋煤集团进驻企业实行托管，9月6日正式注册成立石家庄金石化肥有限责任公司。公司注册资本1.6亿元。其中，晋煤集团现金出资9000万元，占56.25%;化肥集团资产出资4000万元，占25%;化肥集团工会出资3000万元，占18.75%。同时，新公司收购了化肥集团2.4亿元资产和等额债务。化肥集团的改制，给企业带来了发展资金，带来了新的管理理念，使企业发生了巨大变化，日产合成氨由改制前的297吨猛增到目前的624吨，创造了企业历史上的最好水平。他们的做法为我市大型\\国有企业改革与发展提供了许多有益的启示。
双方优势互补实现互利双赢。
国有企业，特别是大型企业改革，选择好合作伙伴是改制成功的关键，化肥集团的成功改制证明了这一点。在化肥集团改制过程中，曾有投资公司、融资公司和民营企业积极参与，但职工对民营企业的介入顾虑重重，担心自身的安置，怕他们来“抽血”，不利于企业发展。企业领导层也意识到企业的发展资金不是惟一因素，特别是对化肥行业来讲，煤是企业生产的生命之源。自1998年起，化肥集团亏损的主要原因就是煤炭涨价，供应紧张，使企业举步维艰。与山西晋煤集团合作，可以从根本上解决煤炭问题，降低成本，减少市场冲击。双方属于同一产业链的上下游关系，可以做到优势互补，这是双方合作能够成功的基础。在企业改制过程中，对职工安置尤为重视。化肥集团将妥善安置职工作为双方合作的首要条件，对此，晋煤集团表示了充分理解，提出了职工随资产走的方案。新成立的金石化肥公司按资产标准接收了2600名职工，而且原企业中层以上干部全部聘用上岗，解除了企业干部职工的后顾之忧，企业改制方案顺利通过职工代表大会表决，这是企业实现平稳改制的重要因素。大型国有企业资产规模大，企业债务重，实现投资主体多元化，是企业改制的主要方式。与企业职工买断、经理层持大股等方式相比，企业之间的合资合作、增资扩股可以较好地避免国有资产流失，减少企业内部干群矛盾，实现平稳改制，使企业做大做强。山西晋煤集团通过资金投入，不仅缓解了企业资金不足的问题，而且改良了企业股权结构，盘活了国有资产，消除了体制、机制弊端，极大地激发了国有企业潜在的生产能力。
政府政策支持推进企业平稳快速改制。
化肥集团与晋煤集团合作成立金石化肥公司，仅仅用了9个多月，在这样短的时间内顺利完成企业改制，两家企业最大感触是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重视，指导企业科学制定改制方案。化肥集团从省属下放到市属时，企业生产经营形势十分严峻，面临停产的局面，通过改制谋求发展已迫在眉睫。对此，市委、市政府非常重视，在企业改制的重大问题上，积极帮助企业想办法、谋思路，研究、制定改制方案。在较短的时间内就确立了将企业的不良资产和部分债务进行剥离、挂账，由化肥集团承担，将主要生产设备以资产形式核资入股，与晋煤集团成立新公司的改制方案，快速将企业改制导入了实质操作期。二是深入企业，全程参与改制工作。国有企业改制直接涉及国有资产的调整，程序严格，内容复杂。为了加快化肥集团改制步伐，市国资委的有关领导和处室的同志，积极配合，亲临一线，直接参与了企业改制的全过程。在严格监督执行改制程序的基础上，特事特办，加快审批。这种支持和帮助给企业特别是晋煤集团留下了深刻印象。三是抓住时机，充分给予政策优惠。国企改革是一项政策性很强的工作，而且有些政策具有一定的时限。化肥集团的企业改制，由于抓得紧、进展快，在政策有效期内，享受了所有相关优惠政策，厂办校第一批进行了剥离。
引入优秀企业家促进企业快速发展。
改制后的企业要想发展得好，关键在于有一个好的带头人。新公司成立后，晋煤集团只派出了5个人：公司董事长兼总经理、两名助理及财务、供应主管。经过7个月的运营，企业发生的巨大变化，使全公司干部职工对新的企业经营者心悦诚服，他们说得最多的是“我们企业搞活了，关键在于一把手”。金石化肥公司董事长兼总经理王毅是晋煤集团派出的优秀管理者，获得过晋城市十大杰出青年、劳动模范、优秀共产党员等荣誉称号，目前还兼任着多家企业的董事，是一名成熟的职业经理人。他说的最多的一句话是“用心做企业”，“没有管不好的企业，只有没管好的企业”。王毅的家在晋城，一个人来石工作，吃住在厂，生活上的不便可想而知，但他克服重重困难，一心扑在企业上。对企业的用心程度，职工有目共睹，自他上任之后，足迹遍布全厂各个角落，直接向职工了解情况，他对企业的了解，甚至比干了几十年的老职工还清楚。每天不管多累，晚上12点都要给调度室打电话，询问生产情况，每天早上7：30准时召开生产调度会，他说这已经是他多年养成的习惯。为了企业安全生产，他主动戒了吸了多年的烟。同时他还具备敏锐的市场预测能力，行业内每年的7、8月份是尿素的销售淡季，价格走低，但在去年，他打破常规，每吨尿素提价500元，结果销售形势还大大好于往年。此举不仅为企业带来了巨大利润，而且他的经营本领令全公司职工折服。
引入新的理念带来观念根本转变。
国有企业改制完成后，还要改什么？王毅认为“理念最关键，抓思想比抓生产更重要”。化肥集团经过几十年的发展，培养出了一支高素质的职工队伍。但同时计划经济条件下，国有企业职工产生的“等、靠、要”思想和进取精神不足的问题也十分突出。针对这一问题，金石化肥公司在转变职工思想观念上下功夫。王毅说：“我到企业后，目前做得最多的一件事就是讲话。”同时，公司加强宣传力度，以大会、广播、厂报、宣传栏、标语牌等形式反复向干部职工灌输发展意识、危机意识、效益意识，发动全厂员工进行思想大检查，抛掉落后思想，培养市场竞争、适者生存的观念。此外，还组织干部到江苏、山东、山西等地优秀企业考察，开阔眼界，寻找差距。回来后，大家深有感触地说：“不比不知道，咱们和人家比，可不是差十年啊！”，“国有企业不是不景气，是不争气”。鲜明的对比，巨大的反差，使全厂员工在思想深处产生了强烈的震撼，极大地激发了他们的工作潜能。现在，许多职工主动加班加点，为企业发展出谋划策，表现出了前所未有的积极性和主动性，全厂职工工作热情空前高涨。
严格管理以人为本企业面貌大改变。
国有企业经过多年的发展，组织机构是健全的，规章制度是完备的，缺少的是责任明确，制度落实。金石公司能够在短时间内使企业起死回生，步入快速发展轨道，关键是将国有企业好的制度真正落到了实处。新公司成立后，规定每天7时30分准时召开生产调度会，迟到者罚款50元，不到者罚款100元。一位中层干部因企业急需，外出采购钢材，没有到会，当时不以为然，事后被罚款100元。王毅告诉他：“道理很简单，虽然你为厂里办事，但同样不能违反制度。”类似事件发生了几次，但最终大家却心服口服，因为经历过企业不景气的人都深知制度是企业的生命。经过几个月的严格管理，全厂上下都感受到了纪律严明给企业带来的变化，深刻意识到了纪律的重要性，“安全生产靠纪律，制度落实靠纪律，管理规范靠纪律”已经深入人心，化为了干部职工自觉遵守的行动。
以人为本是金石公司成立以后大力倡导的企业管理理念，而且将其贯穿到企业管理的每一个细微之处，落实到了每一个职工、每一个岗位，从而激发出了员工巨大的潜在能量。王毅说：“以人为本，说到底就是尊重人，就是让职工有收入，有社会地位，就是时刻把职工放在第一位。”金石公司成立不久，就补发了过去所欠职工的工资，为全体职工办理了医疗保险，还推出了为职工过集体生日的活动。2004年底，职工平均工资由814元提高到1171元。投资1200万元翻修了厂区道路，更换了车间、办公楼的暖气，装修了所有的厕所，今年还计划投资3000万元，修建一万平方米的职工休闲中心，为员工营造一个优美、整洁、舒适的工作和休闲环境。在公司成立不长的时间内，许多职工包括退休职工在内的重大节假日、婚丧病故时，都能得到公司领导精神和物质上的关心。实实在在的以人为本，细致入微的体贴关爱，激发了每一个职工的积极性、创造性，精神面貌焕然一新，爱岗敬业、以厂为家蔚然成风，全厂上下士气高昂，焕发出了前所未有的工作热情。
着眼于企业长远发展保证企业做强做大可持续发展。
通过化肥集团与晋煤集团的合作，使他们近距离地接触到了外地大型国有企业快速发展做强做大的态势。晋煤集团作为国家大型重点国有企业，在占据着无烟原料煤市场得天独厚竞争优势和80年开采寿命的情况下，并没有仅仅满足于煤炭生产，而是居安思危，高屋建瓴，着眼于几十年后的企业生存与发展，着眼于企业的做强做大，确定了“煤、气、电、化一体化”的战略发展思路，主动出击，与煤炭下游企业共同构建高度相关产业链条，推进产业优化升级和价值转化增值，提升企业抗风险能力。借助晋煤集团的发展优势，金石化肥公司进入了快速发展的轨道，2005年计划投资1.06亿元进行技术改造和扩大生产规模，力争在两年时间中总氨年生产能力达到30万吨，企业年利润上亿元。
企业创新成功的案例100字篇十
刚满15岁的王健林从四川绵阳来到东北，成了一名娃娃兵。每天背上10多公斤重的装备，在齐膝深的积雪中徒步40公里，每次拉练的总路程甚至长达上千公里。从军18年已经成为团职干部的他，却遇上“百万裁军”。创业初期没资历，没实力，说好的贷款却被银行放了鸽子，为了公司项目，他借过高利贷，甚至9天9夜没睡觉。人人都不想碰的旧城改造他敢接，刚做商业地产的时候，因为不懂，3年之间打了222场官司。就是这样一个一根筋的人，如今却是无人不知的亚洲首富。
3、联想集团创始人柳志的故事：
20万，11个人，一间破传达室，当年的柳传志根本不知道为何要成立公司，随大流下海创业。为了发工资，他带领所有员工当过“倒爷”、拉过板车、在中关村摆过地摊，卖过的商品琳琅满目，包括运动服、电子表、旱冰鞋、电冰箱。被认定投机倒把罚款100万，被认定走私罚款300万，40多岁的他，仍旧还没有找到人生的方向。而如今的联想已经成为民族计算机产业的象征。柳传志说：我当时打死都不会想到我和我的同事能把公司办成今天这个样子。
被北大开除后，俞敏洪完全没有了生活来源，为了养活老婆孩子，他只好下海办起了培训班。开班初期生源少，为了招生俞敏洪常常一个人骑车，拎着糨糊桶，满大街贴招生广告。冬天里，俞敏洪手中的糨糊经常冻成一块，不贴广告的时候，他就和妻子待在“教室”里虔诚守候，盼着来报名的学生。为了学校，俞敏洪曾经一口气喝下两斤白酒，送到医院抢救了6个小时才抢救过来。正是有了俞敏洪的坚持和不懈努力，才有了现在的新东方教育帝国。
史玉柱在脑黄金产品成功之后，整个团队上下的人全部头脑发热，一口气又推出了12种保健品，但最后彻头彻尾以失败告终，再加上巨人大厦的营销失策，使得史玉柱一手搭建的巨人帝国面临危机。一夜之间，史玉柱负债2.5亿，跌入人生谷底。在这段时间里，史玉柱并没有因此倒下，他一直在反思自己的问题和不足。为了了解自己究竟错在哪里，他让人将当时报纸上关于他的负面文章一接着读，看看别人对他失败的“诊断”。文章骂得越狠，他读的次数越多，甚至专门组织“内部斗会”，让身边的人一起向他“开火”。正是凭借着反思、务实、信心，史玉柱在全国县域市场撒下的星星之火终成燎原之势，脑白金让他重新回到了一线商人的俱乐部，史玉柱创造了一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的传奇故事。
在“唯出身论”的年代，宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年，宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩，一呆就是15年。1987年，42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒，他发现做儿童营养液有很大的市场。然而此时的他早已错过了创业的最佳年龄，面对众多朋友善意的劝说，宗庆后显得异常固执：你能理解一位40多岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？十多年之后，由他一手缔造的娃哈哈集团成为了中国最大的饮料企业。
1992年，刘强东考入中国人民大学，因为家里很穷，只带了五百块钱。当时的他对自己说：希望大学4年不再向家里要钱。大四那年，学校附近的一个餐厅恰巧要转手，刘强东用他前三年赚的24万元，把店面盘了下来。因为要上课，每周只去店里两次。谁知，接手之前盈利的饭店，不到一年时间，就赔光了他赚来的第一桶金。无奈之下，只能关门。他向亲戚借了十几万元，还清了餐厅欠下的账，给每位员工发了两份工资。走的时候，他连一个碗都没有带走。餐厅倒闭时，他欠了20多万元的债，但他创业的信念和激情一直没有消退，毕业后的两年，他还清了所有债务。1998年，刘强东离开外资企业再次创业。他给自己的公司起名叫“京东”。
在国营企业工作两年后，一心想当“万元户”的梁稳根递交了辞职书。没有了“干部”身份，甚至连城市户口也没有了。父亲怒不可遏，拿着扁担追着梁稳根要把他撵回洪源机械厂。但扁担没能把“犟驴”撵回去。梁稳根后来回忆说，当时他做好了失败的准备：如果经商失败了，我就去做两件事：一是写一本书——《此路不通》，以此来告诫像我们一样冲动的年轻人；二是到落后的山村去当先生，教书育人。”在经历贩羊、营销白酒、生产玻璃纤维一系列失败后，梁稳根靠他的专业特长赚到了“第一桶金”2011年，在由胡润研究院制作的“2011年中国百富榜”中，身为三一集团董事长的他以700亿元人民币的财富问鼎“中国新首富”。
利也不能得到市场认可。37岁那年，妻子去世，爱迪生一人带着3个年龄分别为13岁、8岁和6岁孩子生活。而一场大火毁掉了他绝大多数的发明装置。就是这个屡遭背运的爱迪生，缔造了伟大的通用电气公司，鼎盛时期的他，更是掌控着13家大公司。
他4岁的时候，因父亲做稻米期货生意破产，10口之家陷入赤贫，由于食物不够，孩子们开始夭折。5岁的时候他失去一位了手足，6岁的时候又失去两位，并且在9岁时被迫离开母亲……在1917年开始创业时，他全身上下只有100日元，外加不到4年的正规教育。到了1927年，创业10年有余，事业已经大有所成的他，满心以为不怕任何打击，却经历了独子夭折的噩梦。这个背负着一部家庭辛酸史的男人，一手创办了全球知名的松下电器，人们都称他为“经营之神”松下幸之助。
企业创新成功的案例100字篇十一
找准合作伙伴冲出经营困境。
9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立了石家庄金石化肥有限责任公司。新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。
石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、省属重点化工企业，20企业管理权限下放到我市。经历四十多年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。但随着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，亏损与日俱增，到底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，欠发一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。
在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。该集团是国家520家国有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177亿元，实力雄厚，信誉度高，近几年来，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游企业战略合作伙伴。优质无烟煤是化肥企业的重要生产原料，双方合作可以优势互补，会上达成了合作意向。晋煤集团经过对石家庄化肥集团的考察评估，认为化肥集团虽然亏损较多，但企业规模较大，产品结构合理，职工队伍素质较高，同时，具有良好的区位优势，交通发达，合作易于实现双赢。
年在市委、市政府大力支持和协调下，双方开始合资合作、企业改制谈判，经过多次协商，8月9日签订协议，8月16日，晋煤集团进驻企业实行托管，9月6日正式注册成立石家庄金石化肥有限责任公司。公司注册资本1.6亿元。其中，晋煤集团现金出资9000万元，占56.25%;化肥集团资产出资4000万元，占25%;化肥集团工会出资3000万元，占18.75%。同时，新公司收购了化肥集团2.4亿元资产和等额债务。化肥集团的改制，给企业带来了发展资金，带来了新的管理理念，使企业发生了巨大变化，日产合成氨由改制前的297吨猛增到目前的624吨，创造了企业历史上的最好水平。他们的做法为我市大型国有企业改革与发展提供了许多有益的启示。
双方优势互补实现互利双赢。
国有企业，特别是大型企业改革，选择好合作伙伴是改制成功的关键，化肥集团的成功改制证明了这一点。在化肥集团改制过程中，曾有投资公司、融资公司和民营企业积极参与，但职工对民营企业的介入顾虑重重，担心自身的安置，怕他们来“抽血”，不利于企业发展。企业领导层也意识到企业的发展资金不是惟一因素，特别是对化肥行业来讲，煤是企业生产的生命之源。自起，化肥集团亏损的主要原因就是煤炭涨价，供应紧张，使企业举步维艰。与山西晋煤集团合作，可以从根本上解决煤炭问题，降低成本，减少市场冲击。双方属于同一产业链的上下游关系，可以做到优势互补，这是双方合作能够成功的基础。在企业改制过程中，对职工安置尤为重视。化肥集团将妥善安置职工作为双方合作的首要条件，对此，晋煤集团表示了充分理解，提出了职工随资产走的方案。新成立的金石化肥公司按资产标准接收了2600名职工，而且原企业中层以上干部全部聘用上岗，解除了企业干部职工的后顾之忧，企业改制方案顺利通过职工代表大会表决，这是企业实现平稳改制的重要因素。大型国有企业资产规模大，企业债务重，实现投资主体多元化，是企业改制的主要方式。与企业职工买断、经理层持大股等方式相比，企业之间的合资合作、增资扩股可以较好地避免国有资产流失，减少企业内部干群矛盾，实现平稳改制，使企业做大做强。山西晋煤集团通过资金投入，不仅缓解了企业资金不足的问题，而且改良了企业股权结构，盘活了国有资产，消除了体制、机制弊端，极大地激发了国有企业潜在的生产能力。
政府政策支持推进企业平稳快速改制。
化肥集团与晋煤集团合作成立金石化肥公司，仅仅用了9个多月，在这样短的时间内顺利完成企业改制，两家企业最大感触是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重视，指导企业科学制定改制方案。化肥集团从省属下放到市属时，企业生产经营形势十分严峻，面临停产的局面，通过改制谋求发展已迫在眉睫。对此，市委、市政府非常重视，在企业改制的重大问题上，积极帮助企业想办法、谋思路，研究、制定改制方案。在较短的时间内就确立了将企业的不良资产和部分债务进行剥离、挂账，由化肥集团承担，将主要生产设备以资产形式核资入股，与晋煤集团成立新公司的改制方案，快速将企业改制导入了实质操作期。二是深入企业，全程参与改制工作。国有企业改制直接涉及国有资产的调整，程序严格，内容复杂。为了加快化肥集团改制步伐，市国资委的有关领导和处室的同志，积极配合，亲临一线，直接参与了企业改制的全过程。在严格监督执行改制程序的基础上，特事特办，加快审批。这种支持和帮助给企业特别是晋煤集团留下了深刻印象。三是抓住时机，充分给予政策优惠。国企改革是一项政策性很强的工作，而且有些政策具有一定的时限。化肥集团的企业改制，由于抓得紧、进展快，在政策有效期内，享受了所有相关优惠政策，厂办校第一批进行了剥离。
引入优秀企业家促进企业快速发展。
改制后的企业要想发展得好，关键在于有一个好的带头人。新公司成立后，晋煤集团只派出了5个人：公司董事长兼总经理、两名助理及财务、供应主管。经过7个月的运营，企业发生的巨大变化，使全公司干部职工对新的企业经营者心悦诚服，他们说得最多的是“我们企业搞活了，关键在于一把手”。金石化肥公司董事长兼总经理王毅是晋煤集团派出的优秀管理者，获得过晋城市十大杰出青年、劳动模范、优秀共产党员等荣誉称号，目前还兼任着多家企业的董事，是一名成熟的职业经理人。他说的最多的一句话是“用心做企业”，“没有管不好的企业，只有没管好的企业”。王毅的家在晋城，一个人来石工作，吃住在厂，生活上的不便可想而知，但他克服重重困难，一心扑在企业上。对企业的用心程度，职工有目共睹，自他上任之后，足迹遍布全厂各个角落，直接向职工了解情况，他对企业的了解，甚至比干了几十年的老职工还清楚。每天不管多累，晚上12点都要给调度室打电话，询问生产情况，每天早上7：30准时召开生产调度会，他说这已经是他多年养成的习惯。为了企业安全生产，他主动戒了吸了多年的烟。同时他还具备敏锐的市场预测能力，行业内每年的7、8月份是尿素的销售淡季，价格走低，但在去年，他打破常规，每吨尿素提价500元，结果销售形势还大大好于往年。此举不仅为企业带来了巨大利润，而且他的经营本领令全公司职工折服。
引入新的理念带来观念根本转变。
国有企业改制完成后，还要改什么?王毅认为“理念最关键，抓思想比抓生产更重要”。化肥集团经过几十年的发展，培养出了一支高素质的职工队伍。但同时计划经济条件下，国有企业职工产生的“等、靠、要”思想和进取精神不足的问题也十分突出。针对这一问题，金石化肥公司在转变职工思想观念上下功夫。王毅说：“我到企业后，目前做得最多的一件事就是讲话。”同时，公司加强宣传力度，以大会、广播、厂报、宣传栏、标语牌等形式反复向干部职工灌输发展意识、危机意识、效益意识，发动全厂员工进行思想大检查，抛掉落后思想，培养市场竞争、适者生存的观念。此外，还组织干部到江苏、山东、山西等地优秀企业考察，开阔眼界，寻找差距。回来后，大家深有感触地说：“不比不知道，咱们和人家比，可不是差十年啊!”，“国有企业不是不景气，是不争气”。鲜明的对比，巨大的反差，使全厂员工在思想深处产生了强烈的震撼，极大地激发了他们的工作潜能。现在，许多职工主动加班加点，为企业发展出谋划策，表现出了前所未有的积极性和主动性，全厂职工工作热情空前高涨。
严格管理以人为本企业面貌大改变。
国有企业经过多年的发展，组织机构是健全的，规章制度是完备的，缺少的是责任明确，制度落实。金石公司能够在短时间内使企业起死回生，步入快速发展轨道，关键是将国有企业好的制度真正落到了实处。新公司成立后，规定每天7时30分准时召开生产调度会，迟到者罚款50元，不到者罚款100元。一位中层干部因企业急需，外出采购钢材，没有到会，当时不以为然，事后被罚款100元。王毅告诉他：“道理很简单，虽然你为厂里办事，但同样不能违反制度。”类似事件发生了几次，但最终大家却心服口服，因为经历过企业不景气的人都深知制度是企业的生命。经过几个月的严格管理，全厂上下都感受到了纪律严明给企业带来的变化，深刻意识到了纪律的重要性，“安全生产靠纪律，制度落实靠纪律，管理规范靠纪律”已经深入人心，化为了干部职工自觉遵守的行动。
以人为本是金石公司成立以后大力倡导的企业管理理念，而且将其贯穿到企业管理的每一个细微之处，落实到了每一个职工、每一个岗位，从而激发出了员工巨大的潜在能量。王毅说：“以人为本，说到底就是尊重人，就是让职工有收入，有社会地位，就是时刻把职工放在第一位。”金石公司成立不久，就补发了过去所欠职工的工资，为全体职工办理了医疗保险，还推出了为职工过集体生日的活动。2004年底，职工平均工资由814元提高到1171元。投资1200万元翻修了厂区道路，更换了车间、办公楼的暖气，装修了所有的厕所，今年还计划投资3000万元，修建一万平方米的职工休闲中心，为员工营造一个优美、整洁、舒适的工作和休闲环境。在公司成立不长的时间内，许多职工包括退休职工在内的重大节假日、婚丧病故时，都能得到公司领导精神和物质上的关心。实实在在的以人为本，细致入微的体贴关爱，激发了每一个职工的积极性、创造性，精神面貌焕然一新，爱岗敬业、以厂为家蔚然成风，全厂上下士气高昂，焕发出了前所未有的工作热情。
着眼于企业长远发展保证企业做强做大可持续发展。
企业创新成功的案例100字篇十二
马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。
1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不“聪明”的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。
从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务？我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源；游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里；所以我们只能做电子商务。
支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被“逼”出来的。
当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做？大的国有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：“什么让你创新和做出对未来的决定？那是使命。”所以我告诉同事们，我们做“支付宝”。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。
支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是“中介担保”。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：“太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做？”但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的“盲人骑瞎虎”，到今天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。
我从来不谈“模式的创新”，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是“需求”出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。
