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绩效考核体系优化研究论文绩效管理优化研究篇一
;【摘要】伴随事业单位改革的不断进展，绩效考核的重要性越发突显了出来。绩效考核是事业单位规范自身管理，提高员工工作积极性，增强员工工作能力的重要途径。但就大多数事业单位绩效考核体系的运行现状来看，普遍存在着一些问题，制约了绩效考核体系作用的有效发挥。文章正是基于此，试图以事业单位绩效考核体系为研究对象，探讨其优化对策，以供参考。
【关键词】事业单位 绩效考核体系 优化
事业单位主要提供社会公共服务，不以盈利为目的，所以在长期行政化的管理模式下，虽然实行了绩效考核制度，但是其绩效考核体系却存在着不少问题，很容易使员工存在思想因循守旧、工作效率低下、人浮于事等现象。在社会经济进入新时代的背景下，对事业单位的绩效考核体系提出了更高的、更严格的要求。因此研究分析事业单位绩效考核体系优化具有重要的理论研究意义和现实指导作用。
一、事业单位绩效考核体系主要问题
事业单位绩效考核体系存在的问题主要体现在以下三个方面：首先，绩效考核认识存在偏差。受传统行政化管理模式的固有影响，许多事业单位对绩效考核没有形成正确的认识，从思想上缺乏重视，导致部分员工片面认为绩效考核就是领导“拍脑袋”想出来的方法，仅仅是一个面子工程，缺乏实际的可操作性。单位在实行绩效考核的过程中也抱着敷衍了事的态度，难以达到制定目标时所期望的价值，使得绩效考核失去了其存在的意义。其次，绩效考核指标较为宽泛。目前大多数事业单位的绩效考核指标主要包含思想政治、工作态度、技术水平、工作任务等四个方面。这四个方面的考核指标虽然表面上看似将员工各个方面的表现涵盖了进来，但描述性指标多，量化指标少，直接导致绩效考核结果无法对员工的实际工作贡献予以准确展现。最后，绩效考核结果未能得到有效应用。绩效考核不能仅仅满足于考核结果，还需要将考核结果与实际工作有效结合起来，帮助员工查找自身存在的问题，以此来督促员工通过解决反映出的问题，不断提高自身工作绩效。但是从事业单位的绩效考核结果运用现状来看，不少事业单位仅仅满足于绩效考核过程，忽视了对绩效考核结果的运用。
二、事业单位绩效考核体系优化对策
（一）正确认识绩效考核
事业单位应充分利用官网、微信公众号、宣传栏等平台，通过线上线下结合，引用先进的绩效管理理论，对本单位员工加强宣传引导，不断提高员工对绩效考核的思想认识，扭转存在的认识偏差问题，使绩效考核理念“内化于心，外化于行”，从而在日常工作的开展过程中自觉地遵循单位绩效考核的目标要求，为事业单位绩效考核体系的顺利运行奠定坚实的基础。事业单位领导层在宣传引导过程中也应当树立先进典范、以身作则，将自身榜样的力量充分发挥出来，号召全体员工积极参与到单位绩效管理和持续服务评估过程中来，以一带多，形成组织合力，最终在单位内部营造一股“积极进取、服务大众”的良好绩效考核氛围。
（二）优化绩效考核指标
针对绩效考核指标较为宽泛问题，各个事业单位应结合单位自身实际情况，对现有的绩效考核指标予以优化。首先，事業单位应制定本单位的战略目标，然后将战略目标分解至各个部门，各个部门再对目标进行进一步分解，落实到每个员工身上，将战略目标转换为绩效考核指标。这样的绩效考核指标由于能够更好地体现事业单位各个岗位的工作内容和职责要求，所以也将具有更强的可操作性。其次，为了让绩效考核指标更加细化量化，事业单位还可以将关键绩效指标法运用起来，在广泛征集员工意见的基础上，结合单位各个岗位的工作内容和职责要求，优先选择那些可以对工作效率、工作质量提高的关键绩效考核指标，然后再按照对单位战略目标贡献大小的顺序来选择间接绩效考核指标，最终汇总成为完整的绩效考核指标体系。最后，当完成绩效考核指标的优化工作后，还需要根据单位绝大多数员工的能力和水平来对基准值予以设定，如果基准值设定太高，员工无法达成，那么势必会影响工作积极性，如果基准值设定太低，即便是绩效考核指标优化得再好也失去了意义。
（三）有效利用考核结果
事业单位进行绩效考核的目的不能仅仅满足于获得相应的绩效考核结果，而是要通过对绩效考核结果的有效利用，开始新一轮的绩效考核，通过循环来不断提高整个单位的绩效水平[3]。首先，事业单位应将绩效考核结果及时地反馈给被考核者，以便被考核者通过绩效考核结果了解自己现阶段工作取得的成绩，还存在的问题，哪些方面还有待进一步加强。在反馈绩效考核结果的过程中，考核者应注意采用合适的方式和语气，思路清晰，反馈内容明确，做到有理有据，这样的反馈过程更容易被员工所接受。其次，绩效考核结果应与员工薪酬紧密联系起来。事业单位可以通过对绩效工资的调整，依照制定目标任务的实际完成程度，奖优罚劣，鼓励先进，鞭策后进。如此不仅能够让事业单位的薪酬管理体系变得更加合理，而且利于将员工的工作积极性有效调动起来。最后，绩效考核结果应与员工的福利待遇紧密联系起来。绩效考核结果将直接影响到员工所享受福利待遇的多寡。对于多次绩效考核结果不尽如人意的员工，将会受到福利待遇降低的惩罚，而对于顺利完成绩效考核目标的员工，将享受到相应的福利待遇，体现出绩效考核结果对于不同员工的不同对待，以此来督促员工在原有的绩效考核结果基础上不断提高自己的绩效考核成绩。
三、结语
文章以事业单位绩效考核体系为研究对象，通过对其深入分析发现主要存在认识偏差、指标宽泛、结果未能得到有效运用等三个方面，然后针对这三个方面问题分别提出了相应的优化对策，希望能借此给予相关人员一定参考借鉴。
参考文献：
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针对当前广告公司薪酬体系构建中存在的问题进行分析，主要表现在薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等方面，并基于广告公司的实际需要特征，提出一些广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核方式，以期能够不断提升广告公司的综合管理质量。
随着现代经济的快速发展，我国广告公司的发展速度越来越快，然而当前快速发展的时代背景下，也对广告公司的发展提出了更高的要求。知识经济时代下，人才成为了影响广告公司发展的关键性因素，然而当前很多广告公司中却没有完善的薪酬体系与绩效考核方案，直接影响了广告公司员工工作的热情与积极性。在当前的发展背景下，必须要全面认识到薪酬体系优化与绩效考核的重要价值，基于广告公司的实际发展需求进行管理方式设计，以期能够不断提升广告公司薪酬管理的质量，促进广告公司的全面发展。
广告公司薪酬体系管理中，普遍存在着薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等问题。
1.薪酬激励体系不够健全
当前我国很多广告公司在实际发展的过程中，普遍存在着员工工作积极性较差、责任心不强等问题，这些因素均成为了限制广告公司发展的关键性因素。构建全面的广告公司薪酬体系优化方案，有助于提升广告公司人力管理的效果。
有效的薪酬管理制度能够增强员工的企业归属感，提升员工的工作质量，转变员工的工作态度，为广告公司的发展奠定良好的基础。反之，则会阻碍广告公司的发展，造成人才大量流失的问题。全面的薪酬激励体系，是广告公司发展中需要考虑的重要问题。基于大量的实践调查研究能够看出，当前广告公司薪酬体系管理不够健全这一项问题中，具体表现在在薪酬管理不够公平，薪酬对外影响力较小，薪酬制度模式不够科学以及薪酬激励效果不够突出等方面。
（1）薪酬管理不够公平。大量的实践调查研究中显示，当前很多员工认为薪酬管理中存在着不公平的现象，很多员工提出了质疑，这些质疑会直接影响员工的工作热情、工作积极性。
（2）薪酬对外影响力较小。薪酬管理中，需要结合公司的实际管理情况进行综合分析，提升广告公司薪酬管理中的对外影响力，吸引更多的广告人才。但是实际管理中，广告公司的薪酬管理方式对外影响力却相对较小，易于造成人才流失等问题，无法真正发挥广告公司薪酬管理的实际价值。
（3）薪酬制度模式不够科学。基于大量的实践调查研究能够看出，广告公司中的层级管理方式会直接影响员工的工作热情度，但是当前很多广告公司人力资源管理中，却存在着职业之间的层次划分不够清晰等问题。员工的实际工作能力、工作年限等没有和其薪资相互联系，这些问题会在一定程度上影响员工的工作质量、工作态度等等。
（4）薪酬激励效果不够突出。薪酬激励的价值在于最大限度提升员工工作质量、工作积极性与工作效率，但是当前实际的广告公司薪酬管理中，实际的薪酬激励效果却不够突出，没有切实展现工作效率与工作能力对员工薪资的较大影响，进而也会降低广告公司员工工作的积极性。
2.绩效考核模式不够全面
绩效考核对现代企业的发展能够产生重要的影响，科学的绩效考核管理方式能够保证考核的公平性与有效性，促进广告公司的全面发展。但是当前广告公司在實际管理的过程中，虽然很多公司已经认识到绩效考核的重要性，但是实际的管理效果仍然不够理想。产生这种问题的原因主要在于绩效考核模式不够健全，没有基于广告公司的实际需求进行管理方式的创新，难以真正展现广告公司的实际发展需求，影响着广告公司员工工作的积极性，不利于广告公司的全面发展。
3.职业规划工作未能开展
每一位员工的实际的公司活动中，均希望能够得到晋升与发展，但是当前的广告公司管理过程中，却普遍存在着职业规划工作未能开展的问题。广告公司比较注重经济方面的管理，企业文化管理，但是对员工的个人价值、个人发展规划关注程度不足，具体问题表现在两个方面。
（1）优秀人才发展受到阻碍。优秀人才是广告公司的巨大财富，但是广告公司实际管理过程中却存在着忽视优秀人才发展规划的问题，没有为广告公司的优秀人才制定明确的个人职业生涯发展规划，这些问题会直接影响广告公司人才的发展与人才的管理效果。
（2）公司晋升制度不够健全。晋升管理的制度，会直接影响广告公司员工工作的热情度，但是当前广告公司中晋升制度没有直接与人才发展相互联系，一些广告公司中甚至存在着晋升制度不公开透明问题、对于员工个人的晋升国家职称问题单位零管理等，长此以往则会对广告公司的发展产生较大影响。
4.公司培训活动较为匮乏
知识经济时代下，每一个企业都需要认识到培训的重要价值，通过积极的培训活动，增强员工工作的能力与工作的质量，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。但是在广告公司实际管理的过程中，却普遍存在着广告公司管理人员比较关注员工工作的能力、绩效考核的情况，但是却忽视公司培训活动的问题。缺乏有效的培训活动，会直接造成员工知识、能力与其实际工作、发展难以有效搭配的问题，不利于广告公司的全面发展。
知识经济时代下，广告公司可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式，通过公司绩效考核方式的创新等策略，全面提升管理质量，不断促进公司发展，满足广告公司的实际发展需求。
1.明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式
薪酬管理制度的设计，需要基于广告公司的实际发展需求、未来发展需要，结合员工的特点进行针对性管理。在广告公司薪酬体系设计的过程中，需要遵循着公开、公平与公正的原则，保证薪酬管理的透明度，使每一位员工都能够认识到薪酬与个人能力直接的密切联系，使员工保持良好的工作态度与工作积极性，保证广告公司内部管理的公平性。
在绩效管理的过程中，可以基于广告公司各个部门的实际工作要求、岗位特点进行综合分析，引入绩效考核等相关管理要求。比如广告公司对员工销售人员的实际销售能力、绩效水平要求较高，则可以将广告公司员工销售人员个人的工作能力、工作态度以及工作质量等直接与其薪资水平相互联系。积极创新薪酬管理制度，将员工的工作年限等与其薪资水平同样保持联系，比如某员工工作年限高于1年，底薪则可以增加100元，员工工作年限2年，则可以底薪增加200元等，保持员工的职业稳定性，降低员工离职等问题为广告公司带来的直接损失。薪酬体系的设计，还需要适当增加员工的带薪休假、定时体检等内容，比如可以为工作高于1年的员工，每年开展一次身体检查活动，工作年限高于5年则可以拥有一次公司出资的旅游或者是外出学习活动等等，使员工能够对公司保持一定的归属感，感受到公司对他们的关心与支持。薪酬管理的过程中，可以适当增加员工之间的薪酬差距。比如绩效水平相对较强的员工，则其薪资水平也会显著高于绩效水平相对较差的员工，通过拉开薪资水平的方式，留住更多的优秀人才，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。
在此基础上，广告公司还可以适当增加一定的对外竞争优势。比如可以基于其他广告公司的薪资待遇，增加本广告公司中的福利待遇，使更多的优秀人才能够涌入到广告公司当中，促进广告公司的发展。
2.创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量
公司绩效考核管理的方式，也是直接影响公司发展的关键性因素，基于当前广告公司的特点以及广告公司绩效考核中普遍存在的问题，广告公司可以通过基于实际发展需求，创新绩效考核模式，全面提升绩效考核管理的质量。
（1）构建完善的绩效考核管理指标。基于需要特征的广告公司绩效考核管理目标，需要包含针对性、个性化以及发展性的特点，明确各项管理要求，从实际出发，从细节人手，将广告公司实际管理中的各项事物引入其中，制定完善的绩效考核管理指标，全面展现员工的实际绩效水平。例如可以将员工的工作能力、工作态度、合作能力、独立完成工作能力等等相关因素融入到综合考核活动中。比如在为员工位置某项广告设计工作后，员工个人设计的总体时间、客户满意度等等，将这些元素融入薪资体系管理过程中。
（2）及时反馈绩效评价的具体情况。及时反馈绩效评价的具体情况，有助于深入分析问题、及时解决问题，真正展现绩效考核的实际价值。在当前的广告公司发展过程中，需要制定完善的公司绩效考核评价反馈制度，基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。
（3）制定针对性的绩效考核管理方法。针对性的绩效考核管理方法，主要是基于不同的部门发展需求、工作需求，进行制度的设计与全面管理。广告公司实际发展的过程中，不同的部门也会具有不同的员工管理需求，比如市场部门需要重点考察员工的语言沟通能力、表达能力，市场部门则可以将员工销售能力引入绩效考核中；设计部门则比较注重员工的设计能力、思维能力以及合作能力等等，设计部门则可以将员工的.广告设计数量、客户满意度等融入总体绩效考核中。通过针对性的绩效考核管理办法，提升广告公司的整体考核效果，增强广告公司团队凝聚力。
（4）开展奖惩结合的绩效考核模式。奖惩结合的绩效考核方式，能够在激励员工的同时，保持良好的公司管理模式，及时惩处具有不良工作态度的员工，发挥激励的价值，保证公司的全面发展。
3.注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失
职业生涯规划是一个人职业发展过程中的目标，对人才的发展能够产生重要的影响。缺乏有效的职业生涯规划，会使人才的发展出现一定的盲目性特点，不利于人才个人的发展，同时也对公司的发展产升了一定的阻碍性影响。在当前知识经济时代下，广告公司需要注重员工职业生涯规划的重要意义，通过职业生涯规划，为员工提供发展的舞台，将员工个人的发展与广告公司的愿景密切联系，为每一位优秀人才制定职业生涯规划，实现优秀人才与广告公司的全面、同步发展。
比如广告公司可以结合公司的战略发展计划，为优秀人才打造个性化的职业发展路径，比如可以在优秀人员进入公司1年以内，制定成为公司优秀优秀员工的计划；优秀员工进入公司3年内，成为公司的骨干；优秀员工进入公司10年内成为业界精英等等，使每一位优秀人才都能够明确自身的职业生涯发展规划，积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感。
4.开展员工培训教育活动，不断促进公司发展
全面的员工培训活动能够不断提升员工的知识与技能掌握能力，对员工综合工作质量的提升能够产生重要的影响。当前知识经济时代下，广告公司相关管理人员需要充分认识到员工培训的重要价值，基于广告公司的实际需要特征，开展各式各样的教育与培训活动，并使培训活动能够具有针对性、层次性特点，使培训活动能够成为常态。
比如广告公司可以基于不同部门的员工发展需求，开展各式各样的教育与培训活动，注重培养员工的职业道德，深层次提升员工个人素质，使员工接受企业文化和先进技术的熏陶。可以采取培训效果评估与内训讲师工作改进方法即：针对培训内容吸收的中期培训效果评估，以内容回顾及直接领导评价为主，针对培训后行为改善程度的长期效果评估，以培训内容内部分享与转化，业绩提升的考量为主，目的是为了充分发挥培训的最终效用。可以采用激励机制即：在公司建立内部讲师制。公司内部选拔业务优先的员工作为内部讲师，推行激励包括按课时发放的月度培训津贴及依据年度工作考核授予的年终工作奖励考量。培训结束后，高管要做好后续反馈、跟踪工作，为以后的培训提供参考。这种方式有助于不断提升广告公司综合管理的效果，切实发挥员工培训教育活动的价值，同时也对员工的全面发展能够产生重要的影响。
综上所述，知识经济时代下薪酬管理的价值与绩效考核的作用越来越突出，在当前激烈的市场竞争环境下，每一个广告公司都需要充分认识到人力资源管理的重要性。在实际的管理过程中，可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式；创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量；注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失以及开展员工培训教育活动，不断促进公司发展等方式，改善当前广告公司薪酬管理与绩效考核中所存在的问题，制定完善的公司绩效考核評价反馈制度。在未来的广告公司人力资源管理过程中，需要基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，注重管理方式的持续性完善，使每一位广告公司员工都能够明确积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感，在科学、规范性的广告公司发展理念下，构建良好的广告公司人力资源管理模式，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。
绩效考核体系优化研究论文绩效管理优化研究篇三
;摘要：自2008年国内电信业重组以来，传统电信业和移动互联网两个层面的竞争不断发生新变化，全业务市场竞争格局更加复杂多变，公司持续发展面临严峻挑战。安徽铁通公司现有的绩效考评体系已不适应公司发展的要求，绩效考评体系存在诸多的问题。因此，加强对绩效考评的系统研究，建立适合公司发展的绩效考核体系，是公司人力资源管理都面临的一个重要课题，具有十分重要的现实意义。
关键词：安徽铁通;机关员工;绩效考核
1 研究背景
电信业重组以来，铁通并入中国移动，随着协同发展的不断深入，各项制度、体系逐步向移动集团公司靠拢。根据铁通公司的整体部署，安徽铁通已实施了19岗级8薪档的岗位薪酬体系，建立了以岗位薪酬为基础的一岗多薪的宽带工资体系，理顺了内部收入分配关系，客观上要求绩效考核体系也应随之调整，以适应公司改革需要。安徽铁通公司机关各部门是安徽铁通组织中的中枢机构，负责分解落实公司总体战略目标，协调组织各所属单位完成各系统目标，机关人员的素质高低直接决定公司决策、指挥、协调能力的强弱，而绩效考核是实施人力资源管理的关键环节，是保障并促进公司内部管理机制有序运转，实现公司各项经营管理目标所必需的一种管理行为。
2 公司概况
安徽铁通自2001年3月成立以来，历经铁道部、国资委、移动集团管理三个发展阶段，2008年5月，根据国家电信体制改革的总体部署，中国铁通并入中国移动，2015年11月，中移铁通收购中国铁通资产和业务成为中国移动的全资子公司。
安徽铁通公司现有员工1221名，机关现设7个职能部门（综合部、党群工作部、人力资源部、财务部、计划建设部、网络运行部、市场营销部），3个二级生产机构（网络支撑中心、客户服务管理中心、集团客户部）。公司下设16个地市分公司，1个工程分公司。各地市分公司机关设综合部、网络业务部、市场营销部3个职能部门（工程分公司设综合部、财务部、工程技术部），生产机构设网络维护中心、集团客户营销中心、营收客服中心、移动业务代维中心、经营部作为生产机构。
3 考核现状及存在问题
3.1 缺乏系统的考核评估标准
公司成立以来，经历多次机构改革，省公司机关部门设置和职责范围也进行过多次调整，但岗位说明书还停留在铁通成立之初阶段，没有适时进行岗位分析，岗位主要职责不明确，给确定考核指标及标准带来很大难度。
从问卷调查结果看，62.5%的员工认为目前的绩效考核体系不够科学合理;62.5%的员工认为部门绩效考核目标的实施与公司战略目标的实现关系密切程度一般，另有23.2%的员工认为关系不密切;55.4%的员工认为目前的绩效考核体系大约只有30%能准确评价出一个部门业绩。从目前执行的考核标准看，对考核指标的设计并不科学，部门主要考核指标都是由部门自己设定的月度重点工作，存在较大的主观成份，部门为避免考核，有时故意模糊概念，导致考核指标过于笼统，内容简单，关键指标定义不清，难以量化考核;另外，月度考核主要以部门负责人和分管领导考核为主，考核者往往碍于情面，老好人现象、裙带关系严重，多数情况没有实质性进行考核。
3.2 部门绩效与个人绩效联系不紧密
现行考核主要侧重于对部门整体考核，没有将部门目标逐项分解为各岗位的分目标，对岗位员工没有针对的考核性指标，与岗位员工的实际工作内容大相径庭，体现不了岗位差异。调查中，58.9%的员工表示目前的绩效考核体系大约只有30%能准确地评价出个人业绩，25%员工表示完全没有评价个人业绩的能力;66%的员工认为个人绩效考核指标不合理或是认为没有明确的考核指标;59%的员工认为绩效考核没有真实反应或没有明确指标反映考核者的工作态度和能力。因为缺乏具体的岗位考核标准，岗位职责不明确，部门负责人常感到考核结果难以说服员工，所以常常仅以部门考核结果作为对部门员工个人考核，造成“大锅饭”现象，难以调动骨干员工工作积极性。
3.3 缺少績效指导和反馈
调查显示，考核过程中仅有25%的上级会与员工主动沟通交流考核情况;44.6%的管理人员根本或是完全不反馈考核成绩。考核结果没有向员工反馈，员工没有真正参与到绩效考核中来，有很多员工反映不知道公司如何考核的，自己岗位的考核指标是什么，除员工自己进行申诉外，制度中没有规定具体谁要进行考核反馈，考核过程中没有对考核问题进行必要的沟通，最终员工只对自己拿多少钱关心，不关心自己哪些方面被考核，需要去努力改进。
3.4 考核结果应用单一
调查显示，91%的员工认为绩效考核结果完全是为了分配薪酬;73.2%的员工认为过去三年中因为自己业绩好而获得发展的机会较少或几乎没有。根据马斯洛的需求理论，员工的需求是多方面的，目前的考核主要以罚为主，加分项目很少，对员工激励很少，且绩效考核结果主要用于兑现绩效工资，在员工培训、岗位工资调整、职务晋升、先进评选等方面均没有反映，努力往往反而被考核，由此员工缺乏激发工作的动力，应该多层次的激励，满足员工的不同需要。
4 绩效考核体系优化设计
4.1 总体思路
首先以明确岗位职责与工作内容为基础，结合机关职能部门岗位工作特征，采取季度考核+年度考核相结合的方式，并依此建立岗位关键指标、员工综合能力素质、部门协作满意度等三类指标体系，使考核过程制度化、流程化、公开公平化，规范绩效考核实施和反馈指导，考核结果与个人发展结合起来，从而提高部门间工作协同满意度，提高员工个人能力素质，在满足员工职业生涯发展需要的同时，促进入力资本增值，为公司快速、持续、健康发展提高人力资源保障。
4.2 优化前的准备—工作分析
在绩效考核过程中存在可量化指标过少，定性指标不易衡量，考核主观性偏大等难点问题，为此专门进行了工作分析，在修订完善部门的基础上，参照修订部门职责范围的程序，对岗位职责进行分析，最终形成了岗位说明书。根据岗位说明书可以清晰的了解各岗位的主要工作职责，便于分析提取关键考核指标。
4.3 绩效考核主体、方法和周期选择
（1）绩效考核主体。绩效考核主体是具体进行考核评价的实施者，合格的绩效考核实施者是保证绩效考核质量的关键。主要对机关中层干部和一般人员的绩效考核体系进行优化调整，中层干部指的是机关各部门总经理、副总经理、总经理助理，一般人员指的是机关各业务部门的一般员工，应按照不同的考核方法选择相应的考核主体。考核主体主要涉及上级主管领导（班子正职）、上级分管领导（班子副职）、同职级部门负责人、同职级地市公司负责人、部门员工（下属）以及被考核者本人等。
（2）选择绩效考核方法。考核对象不同，考核内容和主体的选择也不相同。结合mba理论学习情况，为探索并运用于实践，尝试综合对不同的考核对象和内容分别选择运用了量化考核法、目标管理法、关键指标考核法、强制分布法和360度考核等方法。
（3）绩效考核周期安排。绩效考核的周期安排应根据公司经营活动组织情况、考核对象的绩效目标和岗位特点确定，一般职级越高的，考核周期越长。由于铁通总部对各省公司实施的是以年度经营业绩结果考核与季度经营业绩过程考核相结合、关键经营指标业绩考核与综合评价相结合的考核模式，结合机关部门工作特点，为保持与总部考核目标同步性和一致性，考核周期选择季度与年度考核相结合的形式。
4.4 绩效考核内容及指标体系设计
4.4.1 绩效考核的主要内容
根据考核对象不同，对中层干部和一般员工分别以季度+年度考核为周期进行绩效考核，两类人员的考核内容、權重设置、考核方法情况如下表。
4.4.2 考核指标体系设计
（1）年（季）度绩效目标。
年（季）度绩效目标根据铁通总部下达的经营业绩指标、公司战略发展战略、年度工作报告中提出的年度工作要求，由人力资源部牵头组织各部门根据部门职责编制年度绩效计划初稿;各部门在与分管领导汇报达成一致后形成绩效计划初审稿，报公司绩效考核管理委员会审批后，以文件形式发布。
部门年（季）度绩效计划主要是关键绩效指标（kpi）、工作目标、专项加减分项等部分内容组成。关键绩效指标是用来衡量被考核者绩效表现的可量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式;工作目标是用来衡量被考核者职责范围内一些相对长期性、过程性的难以量化的关键工作任务的指标;专项加减分项是指对关键绩效指标（kpi）、工作目标之外需奖励和扣罚的考核项目。
部门绩效计划确定后，各部门负责人要对所承担的组织绩效目标进行分解，将具体的kpi和工作目标明确落实到对应职位，由职位的任职者进行承接，确定员工的年（季）度绩效计划（关键绩效指标、工作目标、专项加减分等部分）。
（2）协作满意度。
为提高部门间工作配合服务意识，避免对部门结合部工作的推诿扯皮现象，促进公司内部部门的沟通协作，营造融洽的组织氛围，增加了部门协作满意度指标，对部门协作中的工作态度、工作质量、工作效率和沟通效果进行考核。考核主体是部门负责人及部门员工代表。
协作满意度以季度为周期进行考核，作为部门及本部门员工当季度考核考核结果，年度协作满意度得分取四个季度的考核平均分。
（3）部门工作实绩考核。
部门工作实绩是对部门季度工作效能、完成质量情况的综合评价，重点考核部门整体的工作态度、工作推进、工作效率、工作创新和协调沟通五个方面，结果作为对部门负责人的季度考核，占季度考核总评25%的权重。
部门工作实绩评价标准分五个等级，非常满意100分、满意80分、相对满意60分、基本满意40分、很不满意20分，考核主体和权重分别是公司主要领导（占50%）、分管领导（35%）、其他领导（15%），考核分取加权平均值。
（4）员工态度能力考核。
员工态度能力考核是对员工季度工作质量和工作态度能力的综合评价，重点考核员工的责任心、主动性、团队合作、组织协调和专业能力五个方面，结果作为对部门一般员工的季度考核，占季度考核总评25%的权重。
员工态度能力考核评价标准分五个等级，非常满意100分、满意80分、相对满意60分、基本满意40分、很不满意20分，考核主体和权重分别是公司分管领导（占40%）、部门负责人正职（35%）、部门负责人副职（25%），考核分取加权平均值。
（5）年度考核。
年度考核主要对考核年度的工作绩效、工作能力和工作态度进行全面综合考核，是对员工个人的长期发展能力和工作表现的进行评价，采用360度考核法进行考核，年度结果取年度民主评议占70%、四个季度部门工作实绩（员工态度能力）考核分占30%，总评后占年度绩效考核25%的权重。
中层干部考核基本素质、领导能力、工作业绩、知识技能、作风形象五个维度，一般员工考核基本素质、工作能力、专业技能、工作业绩、作风形象五个维度，每个维度可以评3-10分，10-9分为优秀，8-7分为称职，6-5分为基本称职，4分以下为不称职。加权计算后，被测评对象总分90分以上为优秀，70-90分为良好（称职），50-70分为合格（基本称职），50分以下为不合格（不称职）。
5 绩效沟通与结果应用
5.1 绩效考核沟通
反馈与沟通贯穿于绩效管理的全过程，是各级管理者辅导员工不断提高业绩的有效手段和渠道，一般包括绩效日常指导、绩效中期回顾和年度绩效反馈与指导三种形式。
（1）日常指导。各级考核者应采取多种形式，根据被考核者不同时期、不同表现给予不定期的绩效指导，针对绩效计划制定、考核指标打分等日常绩效管理过程中发现的问题，与被考核者沟通提高绩效的方法与措施。
（2）绩效回顾。各级考核者在各个绩效周期的节点（季度或半年度）对本部门绩效计划完成情况进行综合分析，向部门内部员工进行反馈季度绩效考核结果，与员工进行绩效回顾与辅导，对绩效欠佳员工，个别沟通，提出绩效改进意见，指出努力方向，帮助员工高质量完成年度绩效计划。
（3）年度反馈。部门负责人的年度绩效考核结果由公司分管领导与其进行一对一的绩效沟通面谈，提出绩效改进意见，填写沟通记录交人力资源部归档。一般员工的年度绩效考核结果由部门负责人进行一对一的反馈并进行绩效沟通，提出绩效改进建议，人力资源部将实时进行检查，督促各部门落实绩效反馈和沟通工作。
5.2 绩效结果运用
（1）绩效奖金发放。员工季（年）度绩效考核结果作为核发季（年）度绩效奖金的依据，在年度考核中对中层干部和一般员工的年度考核绩效得分分别内部进行排序，采用强制分布法，分为优秀、良好、称职、欠佳、不合格五个等级，等级评价结果与年度绩效挂钩，分布比例和系数分别为：优秀10%（系数1.1 ）;良好45%（系数1.05），称职35%（系数1.0），欠佳6%（系数。95），不合格4%（系数0.9）。
（2）岗位工资调整。员工年度绩效考核结果作为年度岗位工资薪档调整的依据，年度考核为“优秀”的，岗位工资向上晋升一岗。年度考核为“不合格”的或连续两年考核结果为“欠佳”的，岗位工资下降一岗。
（3）职业发展。中层年度干部考核或员工年度综合考评结果为优秀的，除在薪酬待遇上给予体现外，优先选拔参加总部先进评选和各类培训，在优秀人才选拔、职位晋升、干部培养等方面给予优先考虑。
（4）末位淘汰。对于年度绩效考核等级为欠佳及以下的员工，应认真分析其绩效达不到要求的原因，并制定有针对性的绩效改进计划，逐步提高其适应职位需要的能力。对于达不到职位要求的，连续两年考核结果为“不合格”的员工进行岗位调整处理，调离公司机关。
参考文献
[2]彭剑锋.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社，2011.
[4]裴宏森.績效考核实务.北京：机械工业出版社，2008.
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