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每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
价值观如何落地篇一
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在企业文化形成根源的问题上，有很多说法，但是都有其不足之处。
有些观点说，企业的管理者决定了企业的文化，其言行举止就是给企业员工一个示范。这个观点，从反面说是成立的——领导者不求上进，员工自然也很难积极向上；但从正面来说，很多企业领导积极努力，可是企业仍没有起色，懒散的风气占主流。
有些观点说，企业的制度决定了企业文化，制度的约束使员工养成一种行为习惯后，就形成了企业文化。从某种意义上讲，这种观点是正确的，却忽略了一个重要问题——制度是刚性的，文化是柔性的；制度是短命的，文化是长寿的。从刚性、易变的（短命的）制度转换为灵活、持久的（柔性的）的企业文化，如果没有其他外力的影响，这个过程将是漫长的。就好像很多人都相信达尔文的进化论，但至今为止还没有人看到过猴子变成人的案例发生。
以上观点虽然都有不完善的地方，也还是有可以汲取的内容：虽然一个积极向上的领导者不一定领导出一个积极向上的企业，但是一个不求上进的领导者肯定领导不出一个积极向上的企业；虽然好的制度不一定能转换为好的企业文化，但是一个坏的制度一定会形成坏的企业文化。这些条件仅是形成好的企业文化的必要条件，而非充分条件。
为何积极员工变懒散？
“积极向上、实事求是、开拓创新”这些都是人的优质品质，按照道理应该可以自然而然形成大家的共同价值观，进一步形成一个企业好的文化，可是，具有这种品质的企业却成了鲜有而独特的优质企业。还有一个普遍的现象——企业发展初期往往具有积极的文化，随着企业的发展壮大，绝大多数企业开始逐步丧失这些宝贵品质，反其道而行之。走进了“越发展、越贫穷、越管理、越落后”的怪圈，最终走向了消亡。
首先，招聘环节把控不严。招聘是一个信息不对称的人才选拔过程。对于企业来说，可以比较容易甄别出被招聘者的才能，却很难甄别出其工作态度和价值观。如果不慎招聘到一个工作态度差，遇事斤斤计较，甚至价值观与企业追求的价值观完全相悖的员工，而且在日常工作中又没有得到合理的引导和控制，则其就像企业的暗疮，慢慢溃烂、传染，进而影响到整个企业的机体健康。
其次，在企业发展壮大的过程中，会提拔补充一些管理人员，发展中坚力量。在这个选拔的过程中，难免会发生“彼得定律”的状况——即一个人因为工作表现优秀不断被提拔，最后却被提拔到了一个与其能力不匹配的位置，也就不可能再有发展了，形成沉淀。
最后，是分配机制造成了低贡献（相比其收入）员工的沉淀。假设有这么一个典型企业，根据“帕累托定律”，20%的员工为一个企业创造80%的价值。如果按照贡献与奖励同比例进行，即80%的奖励给那些创造了80%价值的20%的员工，同时把20%的奖励给那些创造了20%价值的80%的员工。可以看到，两者的待遇差异达到了16倍，显然这样会带来更大的不稳定。那么，采取一种折中的方案，比如50%的奖励给创造了80%价值的20%的员工，而剩下的50%奖励给那些创造了20%价值的80%的员工，二者的收入差距为4倍（即使这样，很多企业也做不到）。面对新的分配方案，高贡献员工感到不公平（收入小于贡献），而低贡献员工又感到“物”有所值（收入大于贡献）。这种分配方案势必加速高贡献员工的离职，而使低贡献员工得到沉淀。而一个共识是，高贡献员工绝大多数都具备企业优秀文化所需要的素质，这恰恰是低贡献员工所缺乏的。
塑造积极的企业价值观
在推进积极企业文化的过程中，有一些比较有效的手段。比如：1）严控招聘环节，设计合理巧妙的机制消灭信息不对称。选拔人才，能力固然重要，更重要的是要选拔志同道合、工作态度认真的员工加入组织。2）通过建立能上能下的人才任用机制，可以有效地减少人员不适岗的情况发生，减少人员沉淀。3）使用合理合法的手段，充分利用绩效杠杆，保持合理的人员流动比率，通过不断补充新鲜血液，来减少低贡献员工的沉淀。
尽管以上措施实际做到非常困难，并且这些措施也仅仅是战术上的。如果不能解决深层次价值观的问题，这些措施很难落实到位，难以持久。皇明集团创始人黄鸣曾说过“如果战略不对，价值观不对，感情不对，那么经验越多越是枷锁”，一语道破企业价值观形成的重要性。形成积极向上的企业价值观是企业文化建设的重中之重，价值观的形成是意识形态渗透的漫长过程。笔者认为目前至少可以通过3个步骤，促进企业文化的转变和积极向上的企业价值观的形成。
1、营造公平竞争环境
哈佛公开课“公正”一开始就讲述了1个故事：1位电车司机驾驶1辆电车正以60英里的时速行驶在轨道上，突然发现刹车失灵。此时，轨道前方有5个工人在施工，如果不采取任何措施，这5个工人将被撞死。突然，电车司机发现右侧有一条侧轨，侧轨上有2个工人在施工，那么电车司机是否应该牺牲右侧的2个人来换取那注定要死的5个工人的生命呢？“公正”显然在这个时候失去了固定的标准。同样，在一个公司里，也很难有唯一确定的公平竞争环境的概念，要视公司的发展状况来确定。但是有一点可以确定，就是一定要坚持以人为本，以企业全体成员的根本和长远利益出发来确定公平方案。以分配为例，企业公平不仅要考虑短期绩效，还要考虑长期贡献；不仅要考虑显性贡献，还要考虑隐性贡献；不仅要考虑制定恰当的薪酬激励措施，还要考虑是否能为成员提供长远的发展空间；在效率和公平之间也要实现辩证统一，与企业发展阶段相配合。
2、沟通关键核心问题。
一个公正的分配方案应该是沟通出来的，而不是闭门造车想出来的。通过沟通，可以制定一个符合公司整体利益的分配方案，既不要差距太大，也不能让低贡献员工得到大面积沉淀。通过沟通，要让企业所有成员了解到对低贡献员工的关注，不仅是管理者的职责，也是其他员工的职责，因为低贡献拖累的是整体组织绩效，伤害的是全体成员的利益；对于知识型员工来说，如果长期满足于低贡献的状况，则自身的知识积累也会受到影响，未来的职业发展将更加渺茫。企业战略也要沟通。大家只有明确了努力方向，才能实现心往一处想、劲往一处使，实现最大合力。这一点对知识型员工更为重要。如果知道自己做的工作是某个大事业的一部分，则不仅可以从技术层面更加全面地考虑问题，还会有更加强烈的积极性和主动性。是做事业，还是仅仅完成一项养家糊口的工作——会带来截然不同的工作态度，随之对绩效的影响也显而易见。
积极向上的思想和理念也需要沟通。虽然美好的事物总是能够得到大家的共识，但是企业根据客观发展情况，仍会有差异。公司鼓励什么样的“优”和“先”，也是需要沟通的。比如，是鼓励大家“牺牲小家，忘我工作”，还是做好事业、家庭、身体的平衡；是鼓励大家超时工作，还是充分利用好工作时间创造价值；是鼓励“老黄牛”式的按部就班的工作，还是鼓励创新求变？这些在企业发展的不同阶段会有不同的体现。
强化统一价值观念，形成积极企业文化
之地了。对于企业也是一样。如果没有整理，则很快就会出现价值观混乱，企业文化模糊的情况，甚至出现颠倒黑白的价值观，正确的价值观失去了成长的土壤。此时，必须依靠一定的外力整理，才能使企业重归正常的道路，而“创先争优”活动就是一个很恰当的工具和手段。借助“创先争优”活动，不断宣传先进事迹与人物，明确价值观，让企业中的所有成员都能够自觉抵制损害企业价值观的人和行为。通过这样不断的强化，慢慢纠正一些不正确的表现，并不断影响企业成员。最终让那些不符合企业价值观的成员不得不改变自己的行为或者选择离开企业，使企业最终走向良性发展的道路。
企业的价值观是企业文化的核心，是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则，也是企业为获取成功而做出的价值取向。经过不断地、反复地对于先进的宣传，并配合恰当的物质奖励，使价值观成为企业所有成员自觉遵循的一种习惯和思维方式，一个积极向上的企业文化也就形成了。
价值观如何落地篇二
在企业竞争日益表现为人才竞争，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此。如何提升企业培训效果是非常重要的问题。企业的培训效果却难以令人满意。以下是小编为大家整理的如何解决培训效果落地难的困局，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
“培训效果落地”一直是培训管理者所最为关注的问题之一，也是使其备受困扰的问题之一。原因很简单，培训的价值就是体现在是否能通过“培训效果落地”为组织培养具备适合能力的人力资源。
虽然组织和培训管理者都在强调并关注“培训效果落地”，可是能做到这一结果的组织却是很少的。那么，究竟是什么阻碍了培训效果的有效转化?我们试图归纳出造成这一困局的因素，从因至果，帮助培训管理者梳理出解决这一难题的思路。
提出这个问题并不是为了指责谁的工作没有做到位，而是希望帮助大家厘清每个人在“培训效果落地”过程中应该承担的角色和责任，从而做到各司其职，人尽其责。
1) 培训管理者：
“培训效果如何落地”是培训管理者在面对培训供应商常常是提出的问题，但他们却没有意识到，对于这项工作承担主要责任的正是己方。道理很简单：“培训效果落地”的过程发生在客户组织内部，跟踪的对象也是客户组织内部的员工，能够对这一过程发生巨大影响的人员(组织高层或部门负责人)也都处于客户组织内部。培训管理者无法期望处于组织外部的培训供应商有能力掌控这一过程的实施。作为培训的主导部门，内部与外部的链接者，培训管理者必须承担这一艰巨任务的组织工作——计划、实施、检查、评估。
2) 培训供应商：
作为外部专家，参与和协助培训管理者设计促进“培训效果落地”的方案，提供专业的建议、思路、参考案例，以及工具和方法，并在这一过程中，帮助培训管理者承担一部分具体工作，如实践指导、问题解答、调查评估等。但是，他们不具备影响客户组织执行的能力。
3) 部门负责人：
由于“培训效果落地”这一过程是在工作实践中完成，同时“培训效果落地”将会对于工作绩效产生积极的影响，因此受训学员部门的负责人有责任，也会有意愿去推动这一过程。但必须使其认识到，他所付出的“额外”努力是有益的和有回报的。这就需要培训管理者发挥跨部门沟通的能力。
一个组织的绩效的提升、产值的增加、销售额的增加等各种经营和管理的成果往往取决于多方面因素的影响，没有人能证明其中培训的贡献具体有多少。事实上，你的老板一定懂得这个道理，之所以仍然不断提出同样的质疑，一方面是因为我们一直缺乏具体的措施去推动培训后人员的能力变化，这使得他不得不质疑培训效果转化的有效性。另一方面，你的老板很可能除了一份教学评估表外，再也没有从你那里获得过有关培训的其他信息。因此，其他信息反馈者(如部门负责人)的意见会对他造成很大的影响，虽然其他信息反馈者的意见可能并非客观地反映了该结果，更缺少对于造成这一结果的说明。
因此，要获得老板和组织对于培训的支持、理解和认可，首先必须建立并完善能够保证培训效果落地的工作流程，以有效的过程控制来导出可预期的工作结果。这种工作流程未必能在最初就发挥出效果，推动时很可能困难重重，但至少给老板和组织传递这样一种信息，你确实是在以行动为培训效果的转化进行努力。在这一过程中出现的各种阻力将承担培训效果转化不利的责任。
其次，应该及时将各种有关培训的信息反馈给老板或相关高层。当然不仅仅是一份教学评估表，可以包括培训前后针对学员的评估(测评)数据对比结果，部门负责人对于培训及转化工作的评价，培训执行全过程中重要问题的报告等。老板和组织高层只有掌握了有关培训的更多的信息，才能更好地理解培训工作及其带来的成果。
如果这一过程不需要外部机构的支持，完全由组织内部自己实施，那么从资金上来说，似乎没有额外的消耗，但实施人员也必须为此项工作付出必要的时间成本和其他资源。
此外，更多的一种情况是，这一过程往往需要外部专业机构的参与和支持。我们不可能期望免费获得他们的参与和支持，毕竟外部机构也要为此付出成本和资源。否则，他们的参与和支持也只能局限于一个非常有限的范围内，无法对于这项工作的推进提供有力的帮助。
因此，我们建议，如果我们真正重视“培训效果落地”这一环节的工作，一定要在培训预算中得到具体的体现。另一方面，帮助我们从思路上更新了对于培训执行链的认识，从需要管理+培训实施，拓展到需求管理+培训实施+效果落地。
我们认为，造成培训效果无法有效落地的原因不是技术问题，而是针对“培训效果落地”的执行能力问题!
行动学习、教练技术等是目前炙手可热的培训形式，因为人们感觉到这些形式有助于实现培训效果的落地。事实上，行动学习、教练技术等都不是高深的培训技术，也没有运用上的巨大壁垒，他们之所有起到了一定的效果，更重要的原因不是因为其技术本身，而是由于这些方法在结构上的严密性和科学性，使得人们对他们的效果具备了信心，并愿意承担资金、时间和精力上的成本去推动这一工作。因此，把某种培训方式作为一个项目，并专门为此投入 各种资源去实施，这才是他们获得良好效果的最重要因素。
如果企业从这一角度出发，即使不采用行动学习、教练技术或其他具有影响力的培训方式，而是设计出符合自身特点的培训效果落地的方案，只要真正去执行了，就一定能获得成果。
首先，我们是否真正关注了“培训效果的落地”?
口号人人都会喊，但效果不是喊出来的。真正的关注不是口头和言语上的不断重复，而是行动的反应。因此，我们建议，如果企业需要在“培训效果落地”上获得突破，一定要把这一环节的工作列入培训的整体计划中，并在资源(预算、时间、人员等)分配中得以具体体现。
第二，培训管理者没有更多的精力去推动“培训效果落地”。
很多企业里，一两位培训管理者必须面对整个企业所有员工的培训任务，仅仅是培训链中培训实施这个环节的工作就让他们的时间与精力捉襟见肘，疲于应付，对于培训需求管理及效果落地环节的工作只能是轻描淡写，简化处理。
第三，缺乏关键干系人对“培训效果落地”的支持。
“培训效果落地”的推动首先影响的是部门和学员，其次是组织中相关的高层管理者，最后是培训管理者的上级。
对于部门来说，一方面希望培训的效果能够体现到员工的能力上，使其更加胜任岗位要求，提升工作绩效。另一方面，不愿意员工的工作在“培训效果落地”过程中受到过多的干扰，影响部门的工作秩序与当前业绩。
对于学员来说，大部分人可能习惯于当前的工作方式，不愿意被人强迫着去做各种改变，除非这种改变是个人的愿望或环境的要求。
对于组织中的相关高层管理者来说，他是乐于看到培训效果转化到员工的能力上的，也乐于在自己的权限范围内提供支持。但是，他们通常缺乏对于培训进展及状况信息的掌握，也没有精力去直接过问该项工作，因此也就不能为培训提供及时的支持。
对于培训管理者的上级(人力资源经理、人力资源总监或培训总监)来说，培训管理者的工作绩效直接影响其部门绩效，他时刻准备为培训管理者的工作提供支持。当然，前提是他必须认同培训管理者的工作与思路。培训管理者在组织内部多处于基层管理者的地位，缺乏与业务部门负责人对话的平等地位，更缺少与组织高层沟通的渠道。要做好培训工作，因此第一步就是获得上级的理解和支持，这样就可以通过管理上级，来借助其影响力推动自己的工作。
培训管理者应该针对不同关键干系人的期望和需求，制定出相关的干系人沟通与管理的策略，让他们能够为“培训效果落地”的推动提供支持，发挥积极的影响。如果不能获得关键干系人的支持，单凭工作热情和专业精神是无法解决“培训效果落地”的推动中必然产生大量的跨部门沟通与协作的问题，最终只能是力不从心，不了了之。
第四，没钱难办事。
绝大部门的企业在制定培训预算时，对于培训效果落地这一环节的资源投入是根本就不考虑的。但是，这一环节的推动，需要外部专业机构的支持。没有预算，即使在签订培训合同前能获得外部机构相关服务的“承诺”，在实施时，这种承诺更多会变成应付。毕竟，外部机构的服务是有成本的，“免费”服务很难要求其保证品质。此外，组织为“培训效果落地”建立了专门的预算，也是一种态度的传递，这将影响到组织内外部关键干系人的相应行为。
培训具体实施过程中会出现学员有厌学现象，主要是培训内容不能针对学员的自身工作岗位情况，自身基础状况，合理安排培训课程的难易，以及合理选择培训的形式。
培训过程中经常会出现培训专业户，培训名额强制性，或谁休班谁去等现象，这样的情况一旦出现，学员的培训积极性往往都是不高的，很难调动其积极性，培训效果大打折扣。
培训就是一种提高，就是一种改变，培训效果的最好体现就是在实际工作中去应用所培训的内容，真正提高工作效率。但现在的培训大多是培训是培训，工作是工作，培训成果不能应用到实际工作中，培训者自己不能主动去应用改变，认为不习惯，甚至连主管领导都不支持。主管领导都不支持这种变革自然会造成培训改变的一切，在很短的时间重新回到培训前的状况。
需求调研、学员筛选、教师选择
在培训调研过程中，没有采用更加合理的调研方式，挖掘员工真正的需求，往往是把调研问卷一发，需要培训的员工直接填写上交，进行汇总后就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，不能是真正意义上的培训需求，还有很多情况下整体的培训计划都是主管臆测出来的。培训管理者凭多年的培训经验，也能判断出，如干部缺乏管理知识，工人缺乏技术，但到底缺乏哪些技术，缺乏到什么程度，他们并不是很清楚。但是却不做更加细致的调研，而是根据自己的经验和主观来编写培训计划。培训实施部门也只是简单的根据上级的培训计划，上报课程和具体实施方案。
培训是给员工的一种福利，这是现在必须坚持的一个原则，但是很多情况下，技能素质好的培训机会多，岗位技能不足的培训机会少。正好形成了本末倒置的状况，不能真正意义上去提高全员的能力素质。
另外，还有很多情况是因为工作任务重，只好挑员工休息的时间去让员工培训，员工在经过繁忙的工作，以为可以适当调整休息的时候，被指令性的派去培训，员工自然会产生心理上的逆反，自然就不会有太多的积极性去好好学习。
培训在缺乏约束和激励机制的情况下，参加培训的与不参加培训在工资待遇，工作职位晋升等方面没有不同，没有任何奖惩措施，使得员工会产生培训只是“混本子”、“度假”等错误的认识，并不能自觉主动的去学习，努力提高自己的知识能力。
培训缺乏针对性还有一个重要的原因，就是师资的选择不合理。在领导心中或培训实施者心中有一种思想，名气大的培训师就一定是好的，甚至不惜重金的去邀请，但事实情况却不是这样的，外来的和尚会念经，但不一定适合本企业的具体情况。很多情况下会出现受训结束后，学员反馈：讲的好不好?好，但不适合本企业情况，不可能在本企业实施。所以科学选择师资是一个很重要的问题。
培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，决定着培训的成败，决定着培训能否瞄准正确目标，能否设计并提供有针对性的培训课程，所以培训需求分析一定要用科学的，合理的方法，其分析和调查的结果要指导培训项目的设计实施过程。
培训管理部门要从企业战略目标出发，针对各个工作岗位提出知识、技能的需求，并制定详细的调查问卷，了解员工现阶段与工作岗位要求的差异，问卷解决不了的问题还要进一步走访单位主管和个人，真正找到工作岗位的需求和员工素质能力之间的差距，科学合理的制定培训计划。
培训实施部门在培训设计实施前要对将要来培训的学员近一步分析，学员的素质能力和岗位差异到底有多大，经过和培训管理部门沟通，进一步明确培训目标，设计培训项目。
培训项目实施前将学员比较详细的情况与培训教师进行沟通，便于培训教师根据明确的培训目标，培训对象的差异(培训班成员的构成，知识基础，基本技能状况，工作岗位，工作性质等方面)，培训内容的性质，精心设计培训课程，使培训更具有针对性。
所以这里一定要强调培训需求调查要认真细致，并且培训实施部门一定要与培训教师沟通，让培训教师能有更好的准备保证培训效果。
员工培训是人力资源管理中的一个十分重要组成部分，同时又与企业的其他经营活动紧密相关，是现代企业战略管理中关键的一环。员工培训本身是一个完整的系统，如培训内容的设计、培训流程的运作及培训效果的评估都是环环相扣。因此，企业要将员工培训应视为一个长期、经常性的系统工作过程。树立员工培训长期化的观念和常态化的态度。给员工制定长期的培训规划，从体制上建立良好的工学关系，避免员工在业余时间培训;从制度上杜绝培训专业户的出现。
在培训实施缺过程中，乏对培训现场的有效调控培训现场实施是很容易被人们忽视的一个细节，许多培训实施者往往认为;培训计划下达了，讲师请来了，学员也来了，培训就可以万事大吉了，因此放松了对培训现场的调控，甚至在培训过程中都不亲临现场。培训现场实施也是问题多多，这时的工作不到位，也会使培训效果大打折扣。这里就要发挥班主任的重要作用，除了对培训现场掌控、考勤考核之外，更重要的是粘合和催化的作用。
通过班主任作用的发挥，保障了培训活动的正常实施，还可以调动学员的积极性，促进对培训内容的掌握和记忆。
培训教师是培训实施过程的重要角色，其水平对培训效果影响程度是很大的。因此要不断提高培训教师的水平，不单是知识结构的更新和提高，更重要的是培训手段的提高及合理应用。要能在培训过程中灵活使用培训手段和技巧，如案例教学，情境教学，实际演练，头脑风暴等等。
在组织实施培训中，外部培训师资所使用的案例并非是来源于单位自己的案例，与单位现状结合的不够紧密，或多或少地影响了培训效果。相对于外部培训师，内部培训师更了解企业及学员的情况，所讲授的课程与工作结合紧密，实用性更强，具有显著的岗位特点和专业特色，针对性和适用性更强。
为此，应挖掘内部资源，构建内部培训师队伍。通过培训、锻炼、激励等多种措施，对内部培训师进行有针对性地培养，加快其快速成长。同时本着“重实践，轻理论”的原则，组织筛选和开发专用培训教材，逐渐形成与各类人员培训相匹配的培训教材库。建立内部培训师队伍和内部培训教材库是增强培训针对性和有效性的重要手段。
重视培训应用这个细节，把培训过的知识和技能真正应用到工作当中，这样培训才能产生真正的价值，否则，培训现场热烈激动，培训过后无形无声，培训就成了一场场没有价值的闹剧，起不到提升企业竞争优势的作用。
成果转化就是要在培训结束后，培训组织者需要按照不同的课程，设定不同的跟踪检查措施，并协助受训学员的主管进行检查，看看培训内容有没有真正落实。另外，针对关键性、非常重要的课程，还可以将学员掌握和应用情况与考核挂起钩来，强化人员的行为，这样效果会更佳。
总之，通过采取这些措施，可以解决培训针对性不强，学员厌学和培训效果无法真正应用到实际当中的这样常见的问题。培训过程中细节无处不在，尤其是上述这些关键性细节，就会造成培训无准备，过程不精彩，效果不理想的无效培训。因此，高度重视培训中的细节工作，总结就是四个方面“重视调研，精心设计，保障实施，及时转化”，培训才会真正带来高价值，提升企业的竞争优势。
价值观如何落地篇三
当用户看到网站落地页的时候，就被标题所吸引。让用户知道想要买什么，通过好的标题，传达出网站为客户提供什么服务。
文字文本需要时刻保持好的样式，错乱和排版问题的样式千万不要出现在落地页中。例如，采用黑色背景使用白色字体，就会让用户很容易区分，这也为网站带来很多好处。
使用按钮的形式，刺激用户的.购买欲望。因此，在设计按钮的时候，就需要采用品牌颜色，将他们配置在画面中显眼的位置。
网站落地页都是采用大尺寸背景图片，这在行业形成惯例。而且在尺寸和文件大小都上面都需要保持图片调整为 1400 到 1600 像素，这种目的就是让背景图片看起来更加清楚。虽然会导致网站加载速度慢，影响该网站的加载时间，但这种取舍很值得。
将背景图替换为视频，这种形式在网站优化也是非常有必要的。但是，必须采取了缩短视频的持续时间，一般控制在10- 20 秒之内。
准备好有魅力的标题，加入按钮和背景图片，网站落地页还必须要包含打造品牌与导航，利用背景图片设置分隔，让logo和导航菜单变得更显眼，让最重要的操作脱颖而出。
价值观如何落地篇四
杜威曾说：“科学的每一项巨大成就，都是以大胆的幻想为出发点的。”对数学问题的猜想，实际是一种数学想象，是一种创新精神的体现。在数学教学中，要鼓励学生大胆提出猜想，创新地学习数学。让学生经历观察、实验、猜想、证明等数学活动，分享自己的想法，锻炼自己的数学思维。
例如：在“探究平行四边形的面积公式”这一环节中，一般都先让学生将平行四边形不满一格的迁移合成一格，再经过数方格的方法求出平行四边形的面积。然后引导学生回顾长方形面积公式，让学生猜一猜，平行四边形的面积公式会是怎样的，最后引导学生通过操作，剪一剪，移一移，拼一拼，把平行四边形转化成已学的长方形，从而推导出平行四边形的面积计算公式，验证猜想的结果[3]。但我想其实猜想可以更大胆一点，课前带领学生回顾长方形的面积计算公式，紧接着就让学生大胆猜想平行四边形的面积计算公式，并阐述猜想的理由，一定会有学生猜它的面积计算是邻边相乘，但肯定有聪明的孩子反驳，邻边相等的平行四边形面积不一定相等，可以从长方形拉成平行四边形想起，可以由此提出猜想平行四边形的面积可能是底乘高，接着去验证，这样学生的思维火花在碰撞中会更灿烂地绽放。
数学模型是数学学习中，可或缺的，不仅可以为数学的语言表达和交流提供桥梁，而且是解决现实问题的重要工具。在数学学习中可以帮助学生理解数学学习的意义并解决问题。
例如：在“平行四边形面积”一课中，公式的推导过程也是数学模型的建构过程。通过建模教学，培养学生应用数学的意识和自主、合作、探索、创新的精神，为学生的终身学习、可持续发展奠定基础。因此，在数学课堂教学中，要逐步培养学生数学建模的思想，形成学生良好的思维习惯和应用数学的`能力。
核心素养的形成和语言及其表达能力是密不可分的，数学语言是数学思维的载体和媒介，它具有严密性、准确性、精练性、条理性、逻辑性等特点。加强课堂数学语言的训练是提高和优化逻辑思维能力的一种有效途径是培养学生核心素养的方法和手段。所以，我们有必要让学生在学习的过程中对解题过程和思维过程用规范的数学语言进行完整的表述，这样可以有效提高学生学生的主动性，在说的过程中夯实核心素养基础。
比如，在解决关于工作效率的应用题――“张阿姨每天做56只小熊，王阿姨5天做了290只小熊，张阿姨和王阿姨一天一共做了多少只小熊?”时，为了使得学生充分理解和打开学生解答本题的解题思路，我让学生以说代练，先算王阿姨每天做了多少只小熊，算式是290÷5=58(只)，再算两人一天一共做了多少只小熊，算式是56+58=114(只)，这样，就能很直观地得出问题的答案。通过这样的方式不但能检测学生的知识掌握情况，而且向大家展现了数学的逻辑性，这就是数学所独有的科学性。
在课堂教学中帮助学生积累较多的活动经验也是提高核心素养的一条捷径。新课程标准倡导学生是学习的主体，所以让学生在课堂中自主探究、关注学生的学习过程也是教师在课堂中的应当做到的。让学生在活动中去探索体验、感悟数学，有助于学生实践能力和创新精神的培养，实践能力和创新精神也是核心素养的内涵之一。比如，在“平行四边形面积公式推导”的教学环节中，教师引导学生通过剪拼操作把平行四边形转换成长方形，然后分析得到的长方形的长和宽与原来的平行四边形底和高的关系，最后得到平行四边形的面积计算公式。这样的探索过程呈现了学生认知、思维的发展过程，学生在这一系列操作活动中体验了转化的数学思想，积累了丰富的数学活动经验，掌握了数学学习的方法和技能，从而深化了核心素养。
据调查研究：相当数量的小学生缺乏数学学习的动力，认为数学学习枯燥、厌倦。因此，要激发学生的学习兴趣，改变这一现状，就要落实“以生为本”的原则，重视营造轻松的课堂气氛，点燃小学生学习的热情。如何营造轻松的学习氛围?首先，教师角度。教师是教学的组织者、引导者，对教学活动的成败殊为关键。其次，学生角度。学生是教学的主体，是教学的根本所在。营造轻松的学习氛围需要老师立足小学生数学学习的心理特点、年龄特点。
计算是小学数学教学的重点之一，贯穿整个数学教学活动。良好的计算能力是学好数学课程、提高学习效率的基础前提。在小学数学教学中，大部分老师过于重视算法的多样性，忽视了对算理的讲解和推导，导致学生知其然却不知其所以然。因此，笔者认为将“树形结合”思想渗透到算理过程中，借助于图像将直观的算理具体化、形象化，提高学生对算理的理解能力、数学能力就显得尤为紧迫和必要了。
实施合作学习，对培养学生的数学核心素养效果显著。首先，促进学生沟通交流。其次，利用学生“好胜”特点。小学生的年龄处在6～13岁，这一阶段的孩子愿意表现自己，渴望得到教师肯定。因此，教师可利用学生这一心理特点，通过组建小组的形式，引入一些具有竞争性的游戏活动，激发学生的参与欲望、求胜欲望。
