进步员工案例 员工改善案例(9篇)

员工案例篇三

1. 迪斯尼

对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。

在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”;顾客是“客人”;一群人是“观众”;一班工作是一场“表演”;一个职位是一个“角色”;一个工作说明是一个“脚本”;一套制服是一套“表演服装”;人事部是“制作部”;上班是“上台表演”;下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特•迪斯尼肖像和他最出名的角色(例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等)招贴画的训练室里进行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的.方式来强化新员工加深对迪斯尼的认识。

2. 美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织

当新员工走进职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎您到来!”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼ceo德劳因的欢迎致辞(他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞)。

新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。在这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。

3. 广州中远物流公司

为了使新员工更早、更快的融入广州中远物流，广州中远人力资源部邀请老员工参与新员工交流座谈，加强新老互动。人力资源部带领新员工了解了公司的规模、历史、机构设置等情况，并组织大家学习了公司的人事规章制度。

同时人力资源部协同公司主要业务部门选派专人代表参与授课，各代表对部门的定位，所从事的业务、功能、典型案例、发展前景等逐一向新员工进行了介绍。培训的最后一个项目是人力资源部带领全体新员工深入业务现场，参观作业中的码头，并听取码头、堆场等业务的介绍。这样的流程使新员工深化了对公司业务的认识，进一步了解了公司的资源，明确了公司提供的服务，有利于更快的开展工作。

4. 山东泰山啤酒

5. 水星家纺

水星家纺对于管理层新员工的培训内容涵盖团队训练及破冰，水星企业文化与发展战略，公司发展史与现状，职场基本商务礼仪、公司产品知识、财务管理制度、行政管理制度、人事管理与奖惩制度八个方面，这些课程均会由公司董事长、人力资源总监及相关制度的部门负责人组成的内部讲师进行现场讲授，并现场解答了很多新员工入职以来工作中存在的很多困惑，培训接受程度与培训效果显著。

6. 西门子

在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协议书。这个协议书不仅描述新员工的职位，还列出工作任务和目标及培训计划等。到公司上班后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并签订协议书。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难，帮助他们完成目标任务。

一些经理会为新员工事先指定融入阶段的教练，这个教练必须是熟悉内外部环境、经验丰富的员工，通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助，支持范围相当广泛，从解释部门工作流程、软件使用，到介绍客户、供应商，直到周边环境信息咨询，比如到哪里吃午饭等等。

所有进入西门子的新员工，都会收到邀请参加“sos”——siemens orientation seminar——西门子新员工研讨会，这个为期两天的研讨会由高层管理人员为新员工介绍西门子公司的文化和历史，西门子在全球和在中国的发展状况，由信息安全经理介绍信息管理和安全须知，人事经理介绍综合员工发展计划，薪资结构等等。

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员工案例篇四

1  目的

为了保证职工身体健康，降低职业危害，特制订本办法。

2  适用范围

本办法适用于公司及其所属单位对职工健康的管理。

3  引用文件

《职业病诊断管理办法》

《职业病范围和职业病患者处理办法的规定》

《中华人民共和国尘肺病防治条例》

4  术语与定义（无）

5  职责

5.1  公司人力资源中心负责建立“职工健康档案”。

5.2  公司人力资源中心负责组织公司职工（特别是特种作业人员）进行定期、不定期的身体健康检查。

5.3  公司人力资源中心负责组织相关部门针对施工现场环境情况及施工作业性质、特点，制订出施工现场职业危害防治管理办法，下发各项目部和专业化分公司。

5.4  项目部负责施工现场职业危害防治措施的编制及职业危害防治的具体工作。

6  具体内容

6.1  公司人力资源中心建立“职工健康档案”。

6.2  公司人力资源中心定期或不定期（如工程项目开工前）组织对职工进行身体健康检查，尤其是对特种作业人员，如发现有禁忌症应将其调换到适宜岗位。

6.3  项目部及专业公司在施工前，组织特种作业人员体检，合格者方可上岗，并报人力资源中心备案。

6.4  人力资源中心组织相关部门根据国家有关法律、法规、标准和本行业及本企业的特点，制订出相关的《有毒有害作业管理办法》及《职业危害防治管理办法》，下发各项目部及专业化分公司，公司安全监察部监督其执行情况。

6.5  各项目部结合公司文件及施工现场的环境、工人工作的性质，制订出本项目部的职业危害防治措施，报公司安全监察部审批后，监督执行。

6.6  各专业分公司根据自身所从事的施工项目的危害性，制订防护措施，列出所需防护用品及设施的需用计划报项目部审批执行。

6.7  项目部对施工现场的职工食堂及生活区，加强环境及饮食卫生管理，防止流行疾病及中毒事件发生。

第一章总则

第一条为加强对放射工作人员的管理，保障其健康与安全，根据中华人民共和国《放射性同位素与射线装置放射防护条例》制定本规定。

第二条国家对放射工作人员上岗实行《放射工作人员证》制度。

第三条本规定适用于中华人民共和国境内所有从事或涉及放射工作的单位和个人。

第四条国务院卫生行政部门对本规定实行统一监督管理。

省、自治区、直辖市人民政府卫生行政部门根据本规定制定实施办法，组织辖区内的监督管理。

第二章放射工作人员证的管理

第五条放射工作人员上岗前，必须由所在单位负责向当地卫生行政部门申请《放射工作人员证》，由省级卫生行政部门审核批准后颁发。工作人员持证后方可从事所限定的放射工作。

《放射工作人员证》由卫生部统一印制。

第六条申领《放射工作人员证》的人员，必须具备下列基本条件：

（一）年满18周岁，经健康检查，符合放射工作职业的要求；

（二）遵守放射防护-法规和规章制度，接受个人剂量监督；

（三）掌握放射防护知识和有关法规，经培训、考核合格；

（四）具有高中以上文化水平和相应专业技术知识和能力。

第七条《放射工作人员证》每年复核一次，每5年换发一次。超过2年未申请复核的，需重新办证。

《放射工作人员证》的持证者，如需要从事限定范围外放射工作的，必须按第五、六条规定办理变更手续。

遗失《放射工作人员证》的，必须在30日内持所在单位证明，向卫生行政部门申请补发。

第八条放射工作单位一般不得雇用临时人员从事放射工作。确需使用临时人员从事辅助性放射工作的，按本规定第六条办理。

第九条因进修、教学等需要短期从事或接触放射工作的人员，按本规定第六条办理。

第十条放射专业学生入学前，须经卫生行政部门指定的卫生医疗机构进行入学前健康检查，不符合健康标准（gb16387－1996）要求的不得就读放射专业。

第十一条放射工作人员必须接受放射防护培训。放射防护培训须由省级以上卫生行政部门认可的放射卫生防护技术单位举办，并按照统一的教材进行培训，上岗前的培训时间一般10天，上岗后每2年复训一次，复训时间不少于5天。

第三章个人剂量管理

第十二条所有从事或涉及放射工作的单位或个人，必须接受个人剂量监测，建立个人剂量档案，并按规定交纳监测费。

放射工作人员调动时，个人剂量档案应随其转给调入单位，在其脱离放射工作后继续保存20年。

第十三条凡接受个人剂量监测的放射工作人员工作期间必须佩戴省级以上卫生行政部门认可的个人剂量计。

个人剂量计的测读周期一般为30天，也可视情况缩短或延长，但最长不得超过90天。

第十四条放射工作人员个人剂量监测工作的实施由省级以上卫生行政部门指定的技术单位负责。负责监测工作的单位应将监测结果及时通知被监测者所在单位。所在单位应将个人剂量监测结果抄录在各自的《放射工作人员证》中。

第十五条个人剂量监测的仪器、方法、评价和记录，应符合国家有关标准的规定。承担个人剂量监测的单位，必须参加卫生部个人剂量监测技术指导机构组织的质量控制和技术培训。

第十六条进入放射工作控制区以及参加应急处置的放射工作人员，除须佩戴个人剂量计外，还须佩戴报警式剂量仪。

第十七条对操作开放型放射源的工作人员，摄入量可能超过年限值的1／10时，应开展摄入量监测。

第十八条放射工作人员的受照剂量高于年剂量限值的`3／10时，个人剂量监测单位应督促放射工作人员所在单位查明原因，并采取改进措施。

第十九条当放射工作人员的受照剂量高于年剂量限值时，除执行第十八条规定外，还应对受照人员的器官剂量和全身剂量进行估算。

第二十条具备个人剂量监测能力的放射工作单位，须经省级以上卫生行政部门审查认可后，方可对本单位放射工作人员进行个人剂量监测，但必须定期接受省级以上卫生行政部门组织的质量监督。在完成年度监测后的30日内，将个人剂量监测和评价结果按规定报省级卫生行政部门。

第二十一条各级卫生行政部门按规定的时间和报表格式将本地区的个人剂量汇总、超剂量受照记录和个人剂量档案建档情况逐级上报。

第四章健康管理

第二十二条放射工作人员的健康要求按国家《放射工作人员健康标准》（gb16387－1996）执行。

第二十三条对放射工作人员的健康检查，应根据卫生部发布的《预防性健康检查管理办法》及有关标准进行检查和评价。

放射工作人员上岗后1～2年进行一次健康检查，必要时可增加检查次数。

第二十四条放射工作人员的健康检查工作由省级卫生行政部门指定的卫生医疗单位负责实施。

第二十五条放射工作人员所在单位必须为所有放射工作人员建立个人健康档案，详细记录历次医学检查结果及评价处理意见，其保存时间参照本规定第十二条执行。

第二十六条对确诊已妊娠的放射工作人员，不应参与事先计划的照射和有可能造成内照射的工作。授乳妇女在其哺乳期间应避免接受内照射。

第二十七条对接受计划照射和事故所致异常照射的工作人员，必须作好现场医学处理，根据估计的受照剂量和受照人员的临床症状决定就地诊治或送专门医疗机构治疗，并应将诊治情况记入本人的健康和剂量档案中。

（二）铀矿工在一年内氡子体累积曝露量在100个工作水平月以上；

（三）一次或几天内的照射剂量当量在0.1sv以上；

（四）一年全身累积照射剂量当量在1.0sv以上；

（五）确诊的职业性放射病者。

事故受照人员的医学观察费用由被观察对象所在单位支付，涉及人员调动时由调入、调出单位商定。

（一）对全国的职业性放射病诊断工作进行技术指导和仲裁；

（二）受理省级职业性放射病诊断鉴定组提出的疑难病例；

（三）参与放射事故中受照人员的医学检查与处理。

第三十条省级卫生行政部门设省级职业性放射病诊断鉴定组，其职责是：

（一）负责辖区内职业性放射病的诊断工作；

（二）负责辖区内放射事故中受照人员的医学检查与处理；

（三）负责职业性放射病疑难病例的转诊。

第三十一条对职业性放射病的诊断，按照国家已发布的放射病诊断标准和规定进行诊断和处理，实行以诊断组集体诊断的原则，并以个人健康档案、个人剂量档案和放射事故档案等文字记载为依据，对没有上述档案记录者，不得进行放射病诊断。

第三十二条职业性放射病诊断书（见附件）一式五份，诊断鉴定组、患者、患者所在单位、省级卫生监督机构及国家职业性放射病诊断鉴定组各存一份。

持职业性放射病诊断书的患者每2年进行一次复查、诊断。

第三十三条放射工作人员的保健津贴按照国家和地方的有关规定执行。

临时调离放射工作岗位者，可继续享受保健津贴，但最长不超过三个月。

正式调离放射工作岗位者，可继续享受保健津贴一个月，从第二个月起停发。

第三十四条根据工作场所类别与从事放射工作时间长短，在国家规定的其他休假外，放射工作人员每年可享受保健休假2—4周。对从事放射工作满20年的在岗人员，可由所在单位利用休假时间安排2—4周的健康疗养。享受寒、暑假的放射工作人员不再享受保健休假。

第三十五条放射工作人员的工龄计算，按国家的有关规定执行。

第三十六条放射工作人员按本规定在接受健康检查、治疗、休假疗养或因患职业性放射病住院检查、治疗期间，保健津贴、医疗费用按国家有关规定执行。

第三十七条对诊断为职业性放射病或不适宜继续从事放射工作的人员，所在单位应及时将其调离放射工作岗位，另行分配其他工作。

对确诊为职业性放射病致残者，按国家有关规定、标准评定伤残等级并发给伤残抚恤金。

因患职业性放射病治疗无效死亡的，按因公殉职处理。

第五章罚则

第三十八条对违反本规定具有下列行为之一的单位，根据《放射性同位素与射线装置放射防护条例》的有关规定，由卫生行政部门可根据情节轻重给予警告并限期改进，停工或停业整顿，或处以100元以上10000元以下罚款的行政处罚。

（一）未经培训或未取得《放射工作人员证》从事放射工作的；

（二）未经上岗前健康检查而上岗的；

（三）上岗后未进行定期健康检查，没有建立健康档案的；

（四）上岗后未按规定进行个人剂量监测，没有建立个人剂量档案的；

（五）弄虚作假的。

第三十九条对违反本规定从事放射工作而造成意外照射导致人身伤亡、财产损失的，依照《放射事故管理规定》等有关规定处罚。

第六章附则

第四十条本规定所指的放射工作人员是指从事超过放射性豁免限值的职业照射实践的人员。

第四十一条本规定所指的健康检查是指从事放射工作上岗前预防性健康检查和上岗后的定期健康检查。

第四十二条本规定由卫生部负责解释。

第四十三条本规定自1997年9月1日起施行，原1985年发布的《放射工作人员个人剂量监测规定》、1988年发布的《放射工作人员健康管理规定》同时废止。

员工案例篇五

所谓核心员工包括那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。那么如何留住核心员工呢？创维主要从如下几处方面入手。

1、核心员工对企业的认同妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况和公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。

2、让核心员工做有意义的参与。对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与，当前缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。大西洋航空公司管理方采取“gits”（“成长与改进团队”英文首位字母的缩写）作为提高员工主人翁精神的建设性方法。gits的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而，使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。

4、切实提高员工对工作的安全感。由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。如果雇员圆满完成了他的工作并帮助他所在的企业取得成功，就有助于他保住自己的饭碗，并且提高他发现另一个工作机会的机率，同时反映到其薪酬的增长上。例如，bayer公司的管理方则通过坦诚的沟通向员工解释公司的策略并对员工的关心做出回应。现在，主管每月都会得到关于绩效测评指标的反馈报告并与员工共享这些信息。这种沟通提高了员工的工作安全感，因为他们知道管理方并不是在刻意隐瞒某些可能的坏消息。

5、靠激励制度留人 。除了设计合理的薪酬制度外，还要有一个长期的激励制度。一般来说，激励制度包括内部晋升制度和期权激励制度。晋升制度包括的范围比较广泛，既包括职位的晋升，也包括非领导职位的晋升，也就是可以使员工在企业中的地位上升或社会地位提高的广义晋升制度。本文主要讨论期权激励。我国科技企业的期权激励制度主要借鉴西方已经比较成熟的期权激励制度，包括：股票激励、股票升值权、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。

6、 靠“职业适应”留人。就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众企业的“抢手货”。国外大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3-8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。留人要留心，公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。美孚石油公司注意发挥不同层次雇员的能力，提前给他们晋升机会、安排不同工作。通过层层筛选管理人员，以发现培养公司新的领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应职业，还为每位新人配备一位发展联络人。另外，sony公司独创的内部招聘制度也不失为一个很好的解决办法。

7、靠“特殊任务”留人。美国哈尼根公司为了留住能干的员工，实施雇员结构图模式，搞满意坐标：一条轴线反应管理人员对工作的满意程度，另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。两个轴的坐标到了交叉点后，公司就要采取刺激措施，帮助员工渡过跳槽危险期。为此，对一些有晋升希望的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让雇员担任需要几个月才能完成的特殊任务。公司总裁坦言：因为雇员在一项引人瞩目的工作中突然离去会感到内疚；这还可以给公司几个月的喘息时间，为雇员寻找晋升机会。

8、信任员工，充分授权。授权意味着激励员工承担更多的责任，拥有更多自行决策的权力。首先，授权必须要有适宜的对象，即成熟而热忱的员工，他有足够的能力和意愿去担当责任，所以授权的第一步是要培养他激励员工的过程。懂得怎样用有效的态度和方式去激励别人，在经理生涯中起着双重作用，你激励别人，别人也在激励你，是互动的成长。我们可以从托马斯·爱迪生和他的母亲那里认识到这一点，当孩子感觉到他完全沉浸在可靠的信任中时，他会干得很出色。员工也是同样，处于信任的氛围中，他不会费尽心机地去保护自己免遭失败的伤害；相反，他将全力地探索成功的可能性。在这一阶段，经理人扮演着领导者的角色，需要给予员工具体的目标并加以指引和指导，协助他一起完成任务，很显然，这时的效率很低下，因为员工不能独立工作。

员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，如果在冗员范围内，才是值得人力资源管理人员学习的做法。现在有一种提法，叫做建立与离职员工的“终身交往”，对于企业来说，过去那种“终身员工”无论对企业还是对员工来讲都不大可能，只有把离职的核心员工当作终身的朋友去主动交往，当作珍贵的资源去加以利用，才能帮助企业发现存在的问题，促进企业改进管理。

核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。第二步，在核心员工离开企业以后，要与他们反而有利于企业减员增效，提高企业核心竞争力，此时对离职员工的管理只需按劳动法的规定作些经济上的结算就可以了。但对于核心员工的离职，由于往往会对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。

对于核心员工的离职管理工作，首先要在观念上树立离职员工有很大价值的观念，要学会建立与离职员工的“终身交往”。在看待核心员工离职这个问题上，不同的老板或主管采用不同的心态去面对：有的人认为凡离职者皆是背叛者，都该打入十八层地狱;有的则认为员工离职是个人的事，当他们从企业走出去，大家从此就是“陌路人”;有的老板就很宽宏大量，鼓励”好马吃回头草”，欢迎随时回到企业中来。当然，第三种保持电话和信件的密切联系，把公司的新信息、新发展及时告知已经离职的核心员工，让他们有一种归属感，并鼓励他们”好马也吃回头草”，欢迎他们随时回到企业来工作。

总之，管理是一门科学，但它更是一门艺术，80/2o法则运用到核心员工管理中还有许多值得探讨的问题，只有海纳百川敢于创新，才能在管理的实践中找到最佳的方案。在人力资源管理实践中，需要针对不同类型的员工实行分类管理，特别是对企业的核心员工，要结合80/20法则，从岗位安排，薪资设计以及离职管理等方面做好核心员工的各项人力资源管理工作。

员工案例篇六

1、新工入厂培训

20__年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。

2、转岗职工培训

要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于x个学时。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于x天。

3、职工技术等级培训

公司计划新培养一级x名，二级员工x名，三级员工x名，四级员工x名。中级工以上人员占技术人员比例达到x%以上;一方面继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级技术人员，计划培养中级管理人员x人，初级管理人员x人。形成较为完善的技能人才体系。基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例x%以上，使技术管理人员的素质有整体提高。

4、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。

今年，公司将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核，力争新增技师、高级技师达x人以上。使其结构和总量趋于合理，逐步满足企业发展的要求。职业技能鉴定要使x岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。

5、加强复合型、高层次人才培训。

各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高;专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。

6、抓好工程施工人员的培训。

u做好特种作业人员的安全技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。

v在建工程项目经理部，要按照“三位一体”管理体系标准要求，扎实有效地做好施工生产关键工序和特殊过程操作人员的培训，以及施工环境保护、职业健康安全的应急预案的演练培训，确保人力资源满足施工生产要求。

w要把施工承包工程队人员的培训监管纳入管理视野，实行指导和有效的干预，消除隐患，切实维护企业信誉。

x开展职业技能比武，促进年轻优秀人才的成长。公司今年将选择3x-x个主要职业进行技能比武，并通过专业比武的形式，选拔培养年轻优秀高技能人才。

员工案例篇七

有效减少员工流失该怎么做？企业该采取什么措施来减少员工的流失呢？如何有效减少员工流失？一支稳定的团队是企业不断进步的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅造成人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失、客户资源流失，给企业带来惨重损失。因此，对企业来讲，除了需要淘汰的员工外，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施减少企业员工的流失。下面结合案例分析总结14点，全面剖析如何有效减少员工流失。

一、严把进人关

我们在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因。所以，想要有效减少员工流失，对于此类应聘着，我们往往不予录取。

二、明确用人标准

企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。

三、端正用人态度

现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。一些老板和企业往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失，自然无法做到有效减少员工流失。

案例分析：小林到某企业应聘总经理助理，企业许诺月薪三千，然后到年底再给十五万年薪，可是到了年底，老板却拍着小林的肩膀说“小林啊，今年公司效益不好，年薪的事等明年再说吧”。小林只得在大呼上当之余离开了该企业。

四、放弃投机心理

案例分析：某食品企业为了扩大规模，快速建立网络，提升销量，就从另外一家企业挖了一大批营销人员，这部分人到了企业后，果然不负众望，企业的目的迅速达到了。但是到了淡季后，老板一算帐，如果再养这么多人，可能就赚不到钱了，于是老板就把他们叫过来讲从现在起大家放假，等到旺季时大家在过来上班。老板自以为自己很聪明，谁知却搬石头砸了自己，这批业务人员都迅速办理了辞职手续，就在老板正在为自己暗暗高兴之余，意想不到的事情却发生了——不仅这批业务人员离开了企业，企业中的原员工害怕将来老板给自己也来这么一手，于是也开始离开企业，更糟的是，这些业务人员离开企业后，很快便加入其竞争对手企业，许多经销商也随离开的业务人员开始倒戈。

五、分析员工需求并尽可能满足

做为一个平凡人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，很大程度上是有效减少员工流失的一种策略。

案例分析：企业中有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？不失为有效减少员工流失的上上策。

六、感情留人，人都有感情

员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家。企业在对员工的感情投入上，企业创造一种让员工有家的感觉，做到有效减少员工流失，环境往往会收到事半功倍的效果。

案例分析：员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。

某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。

七、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草

对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想着既想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难上加难的。

不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而无法做到有效减少员工流失，使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。

八、培训和学习，为员工增加一份福利

其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是员工所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。

九、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制

我们发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

十、不要在企业亏损时拿员工待遇说事

企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面，但是企业一旦出现亏损，压缩成本、减少费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把减少员工的待遇放在了重要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。

案例分析：2003年下半年和2004年上半年，由于原材料大幅度涨价，导致方便面行业出现行业性的亏损，某企业开始大幅度减少员工待遇，待遇一降许多员工纷纷辞职，后来行业情况一转暖，企业开始盈利，但是企业却出现了人才严重短缺，企业的扩张步伐受到了严重障碍。企业困难时，做到有效减少员工流失是关键。

十一、事业股份留人，让员工成为企业的主人翁

对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲（一般指企业的中高层管理人员），能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。

现在许多企业的老板为了留住人才，都会进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高层管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

案例分析：河南的某企业使每个企业员工都拥有企业的股份，结果不仅做到有效减少员工流失，而且员工都把企业当作了自己的企业，积极降能节耗，为企业的发展出谋划策，使企业的发展速度和盈利能力让其它企业羡慕不一。

十二、建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制

企业内员工和个别核心员工的一定流失，在现在的市场经济条件下，是非常正常的，但是如果一旦出现大量流失，则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数，做到有效减少员工流失。这就需要企业的人力资源部门日常对企业的人力资源状况进行动态分析和管理，一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，通报企业高层以采取应对之策。

在许多企业还出现一种状况，那就是核心员工的流失往往会出现会带走一批员工或陆续从企业带走一些员工，这是企业需要引起高度重视的。

案例分析：tci的万明坚，一个人离开却带走了大批员工。

十三、建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境

在许多企业许多员工的离职原因往往是对企业的用人机制和环境不满，自己有能力但得不到晋升，庸者身据高位但无人能动，帮派主义、小团队主义盛行。

案例分析：大部分家族企存在的共同难题，用人机制和环境无法公平竞争。如果这种恶习不除，将很难使有能力的员工安心工作，他们的流失也就只是时间问题。

所以企业如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境，对稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的，有效减少员工流失。

十四、运用法律

企业要与企业员工尤其核心员工签订劳动合同，通过合同对双方形成有机约束，从而减少员工的流失和便于控制。

案例分析：某企业的`做法也值得很多企业借鉴，该企业对于离开企业的持股员工并不要求其一定退股，员工离开后不影响其股份，同时一样参与分红。这在一定程度上对这些员工形成约束。因为他们知道离开企业后做出对企业不利的事情对自己没有好处反而有坏处。

总之企业要想稳定员工队伍，做到有效减少员工流失，就要明白员工流失的责任并非全在员工本身。更多时候，企业要多方位反思，根据企业自身的情况采取措施有效减少员工流失，特别是非正常流失。

随着我国酒店业的蓬勃发展和同行业竞争的不断激烈，酒店员工流失的现象越来越严重，给酒店的服务质量和成本的增加都带来了极大的不利，同时也给酒店的人力资源管理造成了严峻的管理难题。本文通过探究酒店员工流失现象的成因和发现员工流失给酒店带来的影响，旨在找出应对酒店员工流失的管理对策，以改善员工流失严重的现象，从而提高酒店人力资源管理部门的管理能力和促进我国酒店业健康稳定的发展。

关键词：员工流失酒店管理人力资源

中国进入改革开放以来，酒店业也成为国民经济中发展最快的行业之一，同时众多国际品牌酒店业陆续进入中国市场，这对于推动经济结构调整、提高人民生活质量、扩大内需、增加外汇收入、增进对外交流及传播现代文化等方面都起到了积极的作用。但随着酒店业的蓬勃发展和同行业竞争的不断激烈，酒店员工流失的现象越来越严重，给酒店的服务质量和成本的增加都带来了极大的不利。

一、酒店人员流失的原因

1.影响酒店员工流失的社会因素

随着我国社会经济的不断增长，既要与世界接轨，也要符合我国的综合国情。市场经济体系成为了我国经济与世界经济接轨的重大迈进，各行各业的从业人员不再满足于稳定的铁饭碗，取而代之的是人们追求更好的饭碗的欲望，迫使酒店从业人员出现频频跳槽的现象。

2.影响酒店员工流失的组织因素

酒店的管理制度基本上是直接引进国外先进的管理理念，但受我国的传统文化背景所影响，酒店的管理者对员工往往是直线式管理，一般不会去听取员工所提出的管理意见，不当的管理方式使得员工在心理上通常会产生不愉快的感觉。

3.影响酒店员工流失的个人因素

由于酒店属于服务行业，受中国传统观念的影响，我国服务行业被普遍认为是不太光彩的工作，就职于酒店行业便不太容易被人们所接受。作为一名在酒店工作的员工，他们在家人和朋友圈子里很多时候是需要承受一定的舆-论压力，对自己的工作缺乏自信心。

二、人员流失对酒店的影响

1.酒店员工流失造成的服务质量损失

2.酒店员工流失造成的酒店品牌信誉的损失

知名酒店如果存在较高的人员流失现象，这个现象将会被媒体发现并报道，人们知晓后便会以各种方式开始不断传播。

3.酒店员工流失造成的团队士气涣散

已经离开酒店的员工会影响到留在酒店继续工作的员工心理，特别是酒店管理层人员的流失会影响更大范围的员工士气。酒店大量的员工和管理人员的流失会对在岗员工的心理造成冲击，使在岗员工对工作的情绪和态度产生负面影响，从而影响员工的工作效率和服务态度，造成工作团队士气涣散。

三、应对酒店人员流失的对策

1.从源头控制人员流失

酒店在招聘新员工之前，人力资源部门应仔细分析各部门所要招聘员工岗位需要的知识、技能和相关工作经验等特征，然后编写出详细而准确的工作说明书（job description），酒店人力资源部门再严格根据工作说明书招聘新员工。如遇服务意识较强、吃苦耐劳、反应较快、学习能力较强和有上进心等的应征者，可以适当考虑放宽这些应征者的年龄、外表等不足的条件。

2.营造人性化管理氛围

当需要员工加班时，管理者应提前向员工预告工作计划及具体安排，并承诺之后会有合理的加班补助或调休安排。提醒员工提前做好计划安排，避免发生不必要的计划冲突。当然，在情况属实的前提下，特殊情况特殊处理。

3.合理制定薪酬体系

科学、合理的薪酬体系应根据职位、岗位职责和对酒店作用的不同而进行相应的职位价值评估，在酒店内部各部门及各种岗位间建立完整的基础职位价值薪酬方案。公平的绩效考核管理体系也应与薪酬体系相关联，实现酒店内部薪酬方面的相对公平，从而避免员工因薪酬分配不公平而产生的离职念头。

4.加强酒店中层管理者的管理能力

当今的酒店管理，强调以人为本的管理技巧。酒店管理者要经常与员工进行沟通，认真倾听员工反映的问题，并结合员工及酒店的切身利益逐一进行解决，以达到提高员工满意度的效果。酒店可建立内部投诉制度，鼓励员工就日常工作及管理方式的不满提出投诉，消除管理者与员工之间的隔阂，从而提高酒店内部的服务质量。

5.帮助员工制定合理的职业生涯计划

酒店应该积极去发现员工的想法，通过面对面沟通了解他们的真实想法，并根据他们的真实想法结合酒店所能提供的条件协助他们制定出适合自己的职业生涯计划。酒店还应主动为员工提供学习各种知识和进修的机会，鼓励员工到酒店管理学校学习、为员工开办各种技能培训班或与社会上知名的培训机构联合为员工提供培训机会等。

总而言之，一个酒店如果存在适当的员工流失现象属于正常现象，当然也是必然的。就像堰塞湖，如果只有如水口没有出水口，必然水满为患；酒店同样也是如此，如果只有招聘，没有解聘或离职，也同样人满为患。国外一些企业实行三三制，即企业内三分之一的员工属于骨干员工，必须想方设法保留；再三分之一的员工是企业内可有可无的，允许他们自由流动；最后三分之一的员工基本上对企业不能起到好的作用，则必须流动出去。

员工案例篇八

首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和-谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。

指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。

除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。

消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。

不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。

为了保证会谈成功，你必须做到以下几点：

匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。

从一开始就让雇员明白，你需要的是事实。

应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的'冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。

在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来?不断提出能简单地用是或否回答的问题。

你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。当雇员讲话时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。

重申重要的事实和事件，务使不发生误解。

允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。

与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。

记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。

这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是你不能认为会开完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。你必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，你甚至可以悄悄地观察他们的行为。不再发生任何雇员之间的冲突——这是经理的工作职责之一。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。

能否果断直接地处理冲突，表明你作为经理和作为人是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突——但是你愿意作出努力，解决任何问题。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工管理案例。

员工案例篇九

你这泼猴，一路以来不辞艰辛保护师傅西天取经。

这次何故弃师独回花果山，不信不义。

去吧，我相信你定能发扬光大，保护师傅取得真经。

这三句话褒中有贬，既肯定了孙悟空前面保护唐僧的所作所为，又批评了他这次的不信不义，最后提出目标和期望，恰到好处地激励了孙悟空的斗志。

讲激励离不开挫折，否则，激励就是不完整的。有时候，反面的激励往往能达到正面激励想象不到的效果。所谓挫折激励，就是员工通过总结挫折的教训，从而达到正面激励的目的和效果。当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度，另一种是消极防卫的态度。

1.“三明治”式批评

“三明治”式的批评，是指对某个人先表扬、再批评、接着再表扬的一种批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在二层厚厚的表扬之间夹杂着批评，因此被称为“三明治”式的批评。

案例一：

以前产品质量合格率都在98.7％以上，而且公司以你为榜样。但是，近来大客户的三个大订单，都只有80％的合格率，这种合格率将使客户抛弃我们。这些客户虽然现在只占我们10％的销售额，但在未来的半年之内，可能会增加到30％，甚至达到公司整个销售额的半壁江山。因此，如果这些客户抓不住的话，两年以后，公司的整体销售额可能只能维持在今天的状况，而且没有其他的新的客户来。

所以，我希望你回去好好检讨一下，为什么质量合格率会这么低。我相信，以你从前的那种精神和作风狠抓质量，合格率一定会上升的。

案例二：

玛丽。凯一直严格地遵循着这样一个基本原则：无论批评员工什么事情，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而绝不可只批评不表扬。

从那以后，那个女孩做事明显地变得有条理了，也不再那么马虎，一个月后，他的工作基本上能令玛丽。凯满意了。

“三明治”式批评激励效果的检验方式

使某个员工遭受挫折的目的，并不是要打击他，而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就证明批评的方法和技巧不到位，这样的激励就不会有效果。

因此，需要检验批评是否起到激励的效果。其唯一标准是：

员工接受完你的批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度，就能看出批评的效果。如果他是垂头丧气的，就说明这次挫折激励的效果不好；如果他开心地离开你，则说明这次挫折激励的效果还不错。

案例：

招聘单位在人才市场上进行招聘的时候，如果一个应聘者离开你这个摊位时是垂头丧气的，就说明你们公司的面试技巧并不到位。

建议采取这样的面试方法：当人力资源人员并不想招聘某个面试者的时候，还应该向他询问他的电话号码和方便的见面时间等信息，并阐明在一定时间内会给予答复。这样不会一下子打击面试者的信心，从而避免使他产生对公司的坏印象。

2.必要的斥责与处分

必要的斥责与处分和“三明治”式的批评有点类似，两者的区别在于：前者把如何进行有效批评的方式及步骤详细地列了出来，为具体运用提供了工具，而后者只是简要复述一下，指出起激励作用的批评方式的思路。

3.可控前提的岗位轮换

很多人只是强调自身的利益而忽视其他部门与公司整体的利益，因此，在可控前提下的岗位轮换，对于增进部门间的相互了解和理解，促进部门间合作，都有一定的积极作用。

那么，什么时候应该对员工进行岗位轮换呢？当有一方自以为是，不顾上下游困难时，可以对其进行岗位轮换。而所谓的可控前提，就是确保换岗后绩效不会明显下滑。另外，还要注意轮岗后员工的心态变化与业绩的进步。

案例一：派计划部门人员到生产现场

做生产计划的人员，往往不考虑产量是否能真正完成，只是一味地按照理想状况制订计划。而在实际工作当中，时常会有物料不到位、设备损坏、员工请假、车间停电等情况。到考核期，如果计划没有完成，这些一线的人员还要遭到计划部门的指责。这就使得计划部门的人很容易形成一种自我意识的膨胀，这时候，就应当适当地让他们受挫。

案例二：派开发部人员到销售现场

销售部和开发部也经常有矛盾。这是因为，开发部人员认为他们开发出来的产品无论从功能、性能，还是质量方面都是最棒的，可是，销售部连这么好的产品也卖不出去。

而销售部的人却认为，开发部设计的产品和顾客的口味不同，不是销售部的销售能力有问题，而是开发部设计的产品不行。

这时，就需要派开发部人员到销售现场去体验一下什么是顾客真正喜欢的产品。

4.给员工明升暗降的闲职

什么时候要给员工明升暗降的闲职呢？有以下三种情况：

（1）员工不执行决策，或者执行不力时

这种情况常发生在正确的决策不能有效实施和传递的时候。比如，公司实行新的薪酬考核制度，将部门整体工资发给部长，具体每人的收入由部长自己来决定。有的部门的部长并不满意这种状况，不愿意执行公司的这一决定。这时，就可以考虑采取明升暗降的方式，给他一个闲职，找真正有执行力的人来做他的职位。

（2）员工能力有限，却还不断抵御新事物时

有的员工尽管经验丰富却不愿意接受新事物，而公司的发展往往离不开不断的学习；况且，市场环境在不断地发生变化，不进则退，因此，不愿意接受新事物的员工将不利于公司的发展。这个时候，也可以采取明升暗降的方式，给他找一个闲职。

案例：

有一家做衬衣的企业，他们的衬衣设计得很有特色，销量也不错，因此，这家企业的研发部的部长也很有地位和声望。

但是后来，因为衬衣行业的竞争过于激烈，公司决定在保不住衬衣市场份额的情况下，尽快向t恤等过渡。

由于衬衣和t恤的面料和做工都不同，为了实现公司的战略转型，获得新的发展，公司必须设计出新的产品。但这时，曾经立下汗马功劳的研发却不愿意改变，而老板考虑到他们曾—起创业，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研发二部，另找了一个研发工程师负责。

过去，老板不在时，研发就是最高领导，很多的图纸资料、设计的工具，都要从研发那里去领，而现在他却拒绝不给，使得新来的工程师很难开展工作。为了改变这种局面，老板专门设立了研发总监一职，把这位老研发挂起来，只让他指点、挑剔别人，而不用他做研发。看似官职大了，实际权威却小了。

恃才傲物，不合作者

还有的员工自命清高，这种人在企业中屡见不鲜。无论这样的人是否有才华，他的清高及不合作态度，都会影响团队合作。更为不好的是，这种人有可能影响团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围。对待这类人，也不妨采取明升暗降的方式。

5.打消员工的过分自信

（1）让他犯—个可以弥补的错误

有些人不犯错误是认识不到自己的不足的，对于这类过分自信的人，就要给予他犯错误的“机会”。但是，打击终归不是目的，因此，这个错误还不能是“致命”的错误，而是一个可以弥补的错误，这样他就会将功赎罪，想办法弥补。

案例：

某公司市场部的刘主管是一个很有能力的人，他做事果断、有魄力，但同时又是一个极其自信的人，常常是想好了一个创意就认为一定能行，而且要立即实施，很难能听取市场部赵经理的意见。

有一次，他和一家广告公司的业务员就本公司产品促销的事进行协商，双方最终达成了一致意见，但还没有签合同。关于这次的促销计划，刘主管大致向赵经理说明了一下，当赵经理对其中有关环节的可行性表示怀疑、提出异议时，刘主管态度坚决地表示一点都没有问题。赵经理看他如此坚决，就想干脆放手让他去干，挫一挫他的锐气，就算是交学费。于是，赵经理同意了刘主管签合同。

果不出赵经理所料，就是在他表示异议的那个促销环节上，那家广告公司没有办法执行到位。由于这次的促销是配合着公司的广告投放来做的，促销执行不到位，势必会影响到公司的宣传力度。这个时候，刘主管才真正着急起来，多次与那家广告公司交涉未果后，他不得不求助于赵经理，并深刻检讨了自己的过失。

赵经理并没有过多地追究他的失误，只是立即着手请律师与该广告公司进行交涉，同时第一时间与另一家有实力的大广告公司签订合同，让其立即接手继续进行这次的产品促销活动，并安排刘主管继续跟进这项计划，务必使方案执行到位。其实，就在赵经理同意刘主管签合同时，他已做好了准备，与这家大广告公司谈妥了一切，只等着签合同后就立即实施。

赵经理把公司的损失降到了最低，并借助这件事使刘主管好好地反省了一下。从这以后，刘主管渐渐改正了自己过分自信的缺点，做事也能事先听取别人的正确意见了。

（2）想办法让他承担不是错误的错误

有的时候，不想给过分自信的员工“没事找事”，那就让他承担一些不是他的错误的错误。让他从这些不得不承担的错误中感受挫败感。

（3）借用第三方力量给予打击

你作为过分自信员工的直接上级，对他的威慑力不够的时候，也可以借助第三方来打击他。比如，可以通过更高的上级，或者借用客户的力量。

案例：

（4）安排难度较大的工作给他

过分自信的人通常妄自尊大，其心里认为，自己的能力超过其他任何人。因此，对症下药的方法就是安排难度较大的工作给他，让他意识到自己的能力也是有限的。

案例：

应聘青年说：“这个问题书上好像没有讲过。”

应聘青年惭愧无语……

领导者使用挫折激励的艺术后，一般能对员工产生三种类型的积极态度：

一、遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为；

二、遇到挫折后承认自己能力的不足，从而降低以至放弃原来的需要；

三、遇到挫折后不灰心不丧气，决心以更坚强的一直、更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要。

面对挫折的一般表现 

1．什么是挫折 

2．受挫折的原因 

◆客观原因 

◆个人内因 

个人内因，如个人的主观感受。心情比较压抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己事事不如意和顺心。

3．挫折容忍力 

◆生理条件 

◆过去的经验与学习 

◆对挫折的认知和判断 

4．受挫折的反应 

◆攻击