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季度绩效考核分析篇一
各镇卫生院：
一、考核的实施
（一）依据：山阳县乡镇卫生院绩效考核办法（试行）。
（二）组织：按照《山阳县乡镇卫生院绩效考核主要指标及分值》，将具体任务细分为基本医疗服务、药品“三统一”等重点工作、基本公共卫生服务、财务财产管理、新农合管理、卫生院内部管理、人力资源管理、群众满意度（包括“三好一满意”活动）八部分，分属于医政股、公卫办、计财股、合疗办、办公室、人事股、党办（医改办）七股室。
（三）实施：各股室根据工作实际，制定考核细则，严肃认真实施考核。在考核中，既注重日常工作又重视重点工作。
按照《山阳县乡镇卫生院绩效考核办法（试行）》，经考核银花镇、城关镇、色河铺镇、高坝店镇4所卫生院得分在90分以上，确定为“优秀”，全院第三季度绩效工资总额可以上浮0.3，即30%，院长的个人本季度考核系数为0.3，参与绩效工资分配；中村、小河口、漫川关、天竺山、王庄、西泉、板岩、二峪河、西照川、王阎、石佛寺、戸家垣、元子街、伍竹、莲花池、南宽坪、法官、葛条18所卫生院得分在80~90分之间（不包括90分），确定为良好，全院第三季度绩效工资总额可以上浮0.2，即20%，院长的个人本季度考核系数为0.2，参与绩效工资分配；延坪、杨地、十里铺、牛耳川、双坪、黄龙、两岭、天桥8所卫生院得分在60~80分之间（不包括80分），确定为合格，全院第三季度绩效工资总额可以上浮0.1，即10%，院长的个人本季度考核系数为0.1，参与绩效工资分配。具体结果见附表。
三、存在问题
（一）医疗服务不能满足群众需求。由于一些客观因素的制约，比如人员不足、人才缺乏、人员结构不够合理等，影响了我们的医疗服务。但是不容忽视的是我们在医疗服务态度上存在服务不规范、不到位问题，医疗文书不健全，卫生院管理问题较多，医疗安全隐患极大。更为可怕的是对于存在的问题个别院长认识不足，不管不问，不认真研究解决；对于客观存在的.一些困难，如没有合法医师、或者医疗服务水平低下、仪器设备不足、政策因素如药品“三统一”后部分药品短缺等问题，不耐心向群众解释而是生硬地推诿，群众意见很大，不断引起群众投诉，给卫生系统和单位造成了极坏的影响。
（二）公共卫生服务不到位。部分乡镇儿童体检项目未开展，慢病筛查工作不认真，健康教育项目开展不扎实，临时性工作任务完成不积极。
（三）财务财产管理不规范。要求的原始凭证三人会签制度普遍执行不到位，村卫生室的固定资产管理大多数卫生院未建账造册，个别卫生院报账不及时；卫生局今年下发的《山阳县乡镇卫生院财务管理办法》很多卫生院没有很好学习并严格执行，表现在该提前申报审批的事后补报，该填表申报的继续行文，不该开支的项目出现，不按月及时进账等。
（四）合疗管理有待加强。各镇普遍存在住院病人管理不规范，出入院标准把关不严，部分卫生院存在挂床现象；村级门诊统筹监管不到位。
（五）人力资源管理方面存在报表不及时现象。
（六）药品“三统一”工作仍然执行不到位。部分卫生院对药品“三统一”政策理解不深，执行不力，大多数医务人员对《国家基本药物临床应用指南》学习不够，未能够做到合理用药。
四、整改要求
（一）提高认识。各镇卫生院要切实提高对绩效考核工作认识，当前卫生院职工积极性不高，工作存在这样那样的问题，其核心就是绩效管理问题，也是院长的管理水平和能力问题。现在，卫生局要求加强绩效管理，制定了管理办法，而我们很多院长不重视，也不知道如何搞。局个别股室也没有很好运用这一经过实践证实的有效办法，考核细则仍然不细，考核随意性大，因此各股室、各镇卫生院要进一步提高认识，转变观念，切实利用这一手段，管理好卫生院，为人民群众服好务。
（二）加强整改。考核的目的在于提升绩效，改进工作，不单纯是发工资的事。因此，各镇卫生院要认真分析自身存在的不足，积极完善，扬长补短。对于被扣分的项目积极与相关股室一起分析问题的症结所在，争取在下一季度取得好成绩。同时，要认真研究卫生院内部职工的绩效考核，形成一盘棋，促进单位绩效提升。各镇卫生院要认真对照《陕西省乡镇卫生院规范化建设验收标准》扎实做好卫生院的各项工作，切实提高卫生院的服务意识、服务能力和服务水平，办人民满意卫生。
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季度绩效考核分析篇二
为了转变工作作风，提高工作效率，依据《渭南高新区季度绩效考核办法》相关规定，结合单位工作实际，特制定本办法。
一、个人季度绩效考核工作由局个人季度绩效考核领导小组负责组织实施，组长由局长担任，成员为局领导班子成员及办公室负责人。
二、考核对象为管委会规定应纳入考核范围的局机关及二级单位工作人员。
三、考核工作坚持民主、公开、公平、公正的原则。
四、考核工作采取月考核、季评比的方式进行。每季度初根据管委会下达的部门季度工作任务，结合个人工作岗位情况，制定个人季度工作任务，月初根据个人季度工作任务制定个人月工作任务。每月对个人工作完成情况、考勤情况、工作纪律情况等进行考核，季度末对本季度内三个月的个人总体情况进行总结评比，评选优秀。
五、月考核基础分值为100分，根据工作完成情况、奖惩情况得出月总分值；季度总评分值为本季度三个月的平均分值加上优秀等次奖励分（即：（本季度第一个月总分值+第二个月总分值+第三个月总分值）/3+优秀奖励分）。
1、个人月工作任务全部完成得100分，如月工作任务-1-
中有某项工作未完成则该项工作不得分，确因客观因素未按时完成本月工作任务的，应做出书面说明，视情况可酌情给分。
2、本月临时增加的工作任务按时按要求完成的，在考核总分值的基础上每项加1分（本科室职责范围内的日常性工作除外）。
3、为了做好全局各项工作的宣传，鼓励各科室、个人积极向高新区新闻中心、渭南日报、渭南电视台等媒体投稿，在高新报道上发表一篇稿件加1分，在渭南日报或渭南电视台发表一篇稿件加3分，在省级以上媒体发表一篇稿件加5分（办公室工作人员除外）。
4、受到上级部门表彰奖励的加2分。
5、因违规违纪被上级相关部门给予处分的扣10分；工作中出现重大失误的扣5分。
6、迟到、早退或不按规定打卡（因公务不能正常打卡的，需出示领导签字的公差单）一次扣0.5分。
7、请事假一天扣0.5分，一个月内累计请事假3天以上的一天扣1分；年休假、探亲假、病假、产假、婚丧假等按国家相关规定执行；旷工一天扣2分，一个月内累计旷工3天以上的一天扣3分。
8、工作期间不按管委会规定着装，发现一次扣0.5分（一天不按规定着装记一次）。
基础上加3分。
1、确定季度工作任务。每季度末，由个人结合工作实
际拟定下季度工作计划，考核领导小组依据管委会工作任务，季度工作任务、管委会领导交办的工作任务等进行审核后，确定个人季度工作任务。
2、确定月工作任务。每月初，根据本人季度工作计划，拟定可量化打分的月工作计划，经领导小组审核后下发个人。
3、月考核。召开全体干部工作例会，个人对月工作任
务完成情况进行汇报，局领导对工作完成情况点评，考核领导小组对月工作完成情况评分，办公室对每个人的奖惩情况进行汇报，并按规定对个人得分进行汇总，作为本月总分值。
4、评选优秀。季度总结考评会上，以无记名投票方式
推选出2名同志为优秀等次，由办公室负责对评选结果进行汇总、排名，得票在前2名的确定为本季度优秀等次。
5、季评比。每季度末召开一次总结考评会，与每季度
最后一个月的工作例会并开，每个人汇报完季度最后一个月的工作情况后，局长对本季度工作进行总结讲评。办公室对本季度三个月的考核结果进行汇总，根据本办法第五条之规定得出个人季度总评分值，经局季度绩效考核领导小组研究审定后予以公示。
八、考核成绩作为季度绩效奖发放的依据，并纳入年终
考核和末位淘汰的评定范围。绩效奖发放公式：个人实发绩
效奖=单位季度绩效奖总和/全体人员季度总评分值总和*个人季度总评分值。若季度绩效奖上浮，则上浮部分按人均全部予以发放。
九、本办法自公布之日起执行。
渭南高新区规划土地局办公室2013年7月11日印发
季度绩效考核分析篇三
一、 考核方法的选取背景
鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。
二、 考核目的
对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
三、 考核与被考核对象
1、被考核对象：
中层管理干部(14人); 基层员工(14人)
2、考核对象：
中层管理干部(35人);基层员工(24人)
四、 考核时间
五、 考核的具体形式介绍
1、 考核指标的提取(具体考核表参照附件1、附件2)：
力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。
(2)基层员工：……。
2、考核的具体执行
本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。
被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。
六、 考核结果说明(参照附件3)
考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。
以下是中层管理干部综合评定结果汇总：
……
……
七、 绩效反馈与面谈
人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。
1、 考核方案本身
(1) 在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：
a、 由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。
c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。
d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。
a、确定考核指标前，根据各个岗位的.具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表(参照附件4)和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。
b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。
2、考核者(受评人)的绩效改进计划
本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。
此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。
评述：
1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架;
2.考虑自己公司的实际情况进行血肉的完善;
3.第五、六、八部分应该细致再细致，这也是绩效考核分析报告的核心部分。
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季度绩效考核分析篇四
一、目的：
二、报告的期间：
2009年4月1日——2009年6月31日
三、报告的内容：
绩效实施过程中步步改进；
配合下，在现有绩效体系的基础上，针对五大责任中心，制定了成本控制为导向的绩效考核方案，为绩效管理的推进更加明确了方向。
也同期开始启动；
2009年6中旬，针对公司的《员工绩效管理规定》进行第二版的修订并予以公布。通过以上简单回顾，可以看出整个绩效管理实施的过程一直是在紧密结合公司的发展变化进行不断的调整、改进，其目的就是务求绩效管理与公司的发展要求保持一致，在公司的管理中起到应有的推动作用。
作状况；
有效及时的调整；
视程度；
5.强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾；
7.中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善；
对以上问题的解析及解决的建议和思路：
差；
是常规的方法；
有失败的例子，如在考核期初，在设备动力部指标的“设备故障次数”设计上，就要求其对公司的所有生产设备负责（不分管辖设备的范围），并承担设备故障的考核责任，主导将公司的设备管理系统建立起来。但是，最终还是反复调整，导致最初的考核思路流产。
所以，对于这种考核思路的采取上，首先，应该坚持，同时，要加强与部
门的沟通，帮助其建立考核的细则和流程，提供一些方法和思路。而非是单纯的“强加”概念。
人这种主动承担责任的态度有相当大的关系。
部、财务会计部、生产部、人力资源部、企业发展部等部门），但是因为部门的取消，人员的更替，现在已不复存在。现在，自从将部门考核管理划归人力资源部后，一直由人力资源部独立承担。且不说这种动态管理机制现在建立或执行的怎么样，单说这种管理在公平、公正性上，其他部门是不是能够能认可？如在绩效管理与其他部门沟通中，已有部门在说“我们得分高点，你们就想给调调降降……”无论是不是言不由衷，将来会不会发展到大家认为是人力资源部在考核各个部门？不得而知！
执行机构的成立，好处还是很大的：第一，更多的部门参与，有利于绩效管理的推行；第二，不同部门能够从不同角度对被考核部门和个人提出绩效管理的建议，有利于绩效管理的全面深入开展；第三，绩效管理的公平、公正性得到加强；第四，让各部门充分认识到，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，等等。
本身没有做到位的工作。在我们绩效实施的过程中，能够接触到很多部门内、部门间存在的问题，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是个案。但这种情况从目前来讲，也仅仅是了解，没有经过整理和总结。同时，我们的反馈也是很零散，总是就事论事，没有形成有价值东西。
所以，在以后的工作中，我们应该将遇到的问题进行必要的整理、总结和分析。
同时反馈要及时，形成固定的时间和反馈形式，建立良性的反馈渠道。
挂钩，虽然我们的制度中有与培训机会等的相关规定。当然，我认为这里面可能会有各位员工的考核结果是否是客观的等种种因素。但是，如果我们一直这样将考核结果与薪酬直接挂钩，只会导致各级员工只关注结果，而不注重绩效考核的过程。所以我认为，只有绩效结果的多元化运用，才能促使员工更多的通过绩效结果关注绩效管理的过程，从而达到我们绩效管理的真正目的。
（5）强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾。强制分布的规定，我们认为当初制定这种规则的目的就是在目前公司的这种管理现状下，要强调差异性，突出优秀，激励优秀员工积极性，避免和改变以前“干好干坏一个样”的模式。而设置部门指标，并且与员工都关联起来，其目的之一就是让员工共同为部门的目标努力，共同承担部门的责任，让部门绩效的好坏对各级员工都要有所影响。但是，从目前实施的现状来看，很难达到这种目的。因为，根据现在的强制比率分布，如果人数不变，无论部门考核成绩如何，部门员工仍然是优秀多少人，一般的多少人，员工的业绩似乎与部门绩效的好坏联系不大甚至部门成绩对员工没有直接的影响。但现在，总体来讲，这两项的规定和设计，都必不可少。现在有一个设想或建议是：能否能根据部门的业绩来决定强制分布的比率人数，如在人数一定的情况下，部门绩效如果或a或b，强制比率的分布应该不一样，有所差异。但是，这样的话，就必须保证部门绩效结果客观、真实、公平、公正。这就又联系到了前面说到部门考核的问题，所以，这也说明了绩效管理的过程是环环相扣的。
（6）责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一。
等部门及时的参与进来，对这种现象很好的给予警示和控制。在过程中我们了解到，为了达到本部门的成本节约，导致其他部门的工作量增加的现象还是很多的。所以，这也给我们一种提示，无论启动任何一种考核模式，首要的宣导和必要的问题的预防机制建立相当重要。
（7）中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善。周边绩效的评价从绩效管理体系启动以来，一致采取的是以述职会议的形式进行，从当初的单纯只为评分而召开会议，发展到现在主要以工作述职为主，同时结合周边绩效评分的会议，可以说每届我们都在调整。但因为，会议涉及的中高层人员层次高，中高层各级对会议的重视程度的深入，所以，每次会议各级领导都有不同的反馈建议，需要我们这种会议以及周边绩效的评分设计更加细致慎重。
以上，仅仅是我们对绩效工作的简单总结和对绩效管理过程中一些问题的简单分析和建议。不可否认，绩效过程的问题还有很多，只有一直不断的予以总结并积极予以改进、创新，才能保证绩效管理能够较为顺利的开展下去。
人力资源部绩效
2009-8-18
