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绩效考核表案例绩效考核案例篇一
;绩效管理－案例分析
案例一
1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类职能管理类技术类为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方和确定指标的权重记录过程数据客观公正建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。白天鹅宾馆实行宽带薪酬20多年来，积累了许多有益的经验和教训。随着酒店业的进一步发展、人力资源市场的变化，以及我国劳动法规的发展，白天鹅宾馆的薪酬管理制度也不断面临着新的挑战。本文结合白天鹅宾馆20多年的工资管理实践， 对宽带薪酬体系在酒店业的应用进行分析和探讨。
酒店业作为服务行业，顾客对酒店的口碑基于员工在服务过程中表现出的态度和技能，人的因素是关键。另一方面，酒店业作为劳动密集型行业，人力成本比重高。而宽带薪酬制度既有利于提高员工的绩效，同时还有利于酒店进行合理的人力成本控制。因此白天鹅宾馆在行业内率先设计和使用了这种宽带的薪酬体系。下面将白天鹅宾馆的薪酬结构和宽带薪酬的使用情况简要介绍如下：
薪酬等级结构
由于白天鹅宾馆开业于1983年，在特定的历史条件下，其组织机构和岗位设置都极为精细。基于这样的背景，白天鹅宾馆共设有14个工资等级（工资带），每一个工资等级分为了4-6个浮动档次（宽带），浮动档次实际上反映的是员工在其实际工作岗位上的表现差异、贡献差异等。每一个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率最高的可达到200%，最低的也超过50%.而且相邻的工资级别之间有一定的交叉。这样即使是在同一个级别内，酒店为员工所提供的薪酬变动范围较大，员工有机会获得比其高一级员工工资还高的薪酬，从而进一步提升员工的工作绩效。从白天鹅宾馆的工资结构上看，基本符合宽带薪酬的特征。
对比经典的宽带薪酬结构的特征，白天鹅宾馆14个工资等级的做法，数量上偏多。随着酒店对员工个人成长的关注，员工的工作内容将进一步丰富化；同时随着社会专业化分工的深入，非核心业务外包也逐渐成为趋势，酒店的组织结构也将进行变革，酒店的薪酬等级将会减少到10个以内。
宽带薪酬的使用
白天鹅宾馆通过灵活地调整浮动档次比例的做法来实现工资与酒店和员工绩效挂钩。这里有两个层面的含义：
1、酒店工资总额与企业整体绩效的挂钩。当酒店经营情况良好，经济效益增长时，通过提高档次，提升酒店整体工资总额，员工收入增加。当经济效益下滑，通过降低档次，工资总额随之下降。其优势非常明显，工资总额的调控灵活性强，非常便于操作。比如：2003年非典时期，酒店经营严重滑坡，开房率最低时甚至降到两位数以下，这种情况下，酒店采取调整比例，使月工资总额下降20%.
2、员工个人工资与绩效挂钩。员工的工资档次由部门经理直接评定。每个月部门经理在酒店规定的比例范围内，根据对员工的出勤、培训、客人的投诉表扬、合作性等综合评价的结果，来确定员工的工资档次。有效地提升员工的工作绩效。
制度建设
员工工资档次的调整，意味着员工收入的调整，随着《劳动法》、《劳动合同法》等国家法律以及省、市相关劳动法规的实施，宾馆的薪酬管理如何与员工的劳动合同衔接，如何确保符合法律法规的的规定，是非常关键的。事实上，白天鹅宾馆自开业以来，就坚持依法管理和制度管理。因此白天鹅宾馆根据国家、省、市和上级部门的规定，结合自身实际，依法律程序不断地制定和完善相应的内部工资管理办法，主要包括《员工手册》、《集体合同》、《白天鹅宾馆工资管理制度》及与其配套的《白天鹅宾馆员工考勤管理实施细则》等，注重基础的文字档案工作，实现了宽带薪酬制度与国家法律法规的合理对接。
宽带薪酬使用的优劣势分析
1、宽带薪酬结构的优势
（1）能更密切配合劳动力市场的变化，保持宾馆薪酬的竞争力。为确保宾馆的薪酬水平在同行业中更具竞争力，我们以定期的市场调查数据和宾馆定位来及时调整宾馆的工资水平，而不需更改宾馆的薪酬体系和框架体系。例如：当我们发现前台岗位薪酬不具有市场竞争力时，我们通过提高档次的办法调整工资水平。
（2）能引导员工重视个人的工作绩效、技能的增长和能力的提高。由于同一级别的薪酬变动范围较大，员工即使没有得到职位晋升，仍可凭借其优秀的工作绩效，高效的工作效率和良好的工作态度获得较高的薪酬，甚至能获得比其职位更高的级别的工资水平。
（3）有利于管理人员更好地履行管理职责。白天鹅宾馆部门经理拥有评定下级员工工资的权力和责任，他们对有稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。这样有利于调动优秀员工的积极性，并能及时地奖优罚劣。这种做法实际上体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，使其能更充分地体现内部公平性。
（4）有利于酒店对薪酬总额的管理。由于酒店业在市场中的高风险性和高敏感性，工资总额的掌握要求是动态的，必须与营业情况紧密结合。宽带薪酬体系的结构恰能满足宾馆工资总额的动态管理要求。
2、经过长期的实践，我们发现这种薪酬结构在现阶段的劣势也日益凸显：
（1）宽带薪酬制度，需要企业整个系统的匹配，包括企业文化、管理模式、管理制度、劳动合同等等，任何一个环节的疏漏都容易引起劳动争议，带来劳动纠纷。尤其随着劳动法规制定的越来越细密，使得企业与员工之间可约定的空间越来越小，实行这种薪酬结构的难度在不断增加。即使像白天鹅宾馆这样管理和制度都非常严格和规范的企业，我们也依然发生过一起因为程序和文字档次上的瑕疵引起的劳动争议。
（2）管理人员一方面抱怨花在对人的评价上的时间较多，另一方面抱怨对人的评价难度太大。导致的后果可能会出现"拉帮结派"的现象，或者出现"老好人"现象，会给员工的心理造成不稳定感，从而对企业缺少归属感。同时，员工会对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，容易造成企业内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。
（3）由于员工的加薪和减薪都是通过调整档次的做法，所以员工对加薪和减薪的感觉都不明显。尤其在经济效益好时，即使员工收入增加，但员工们仍常常抱怨酒店没有加薪，造成员工满意度下降。
（4）随着白天鹅集团化进程的发展，我们发现酒店的这种宽带薪酬体系复制难度大。
实施宽带薪酬的条件
随着宽带薪酬概念的引入，在我国越来越多的企业开始尝试建立宽带薪酬制度。我们认为宽带薪酬制度不是对任何企业都适用的，实施宽带薪酬必须具备以下条件：
1、引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化、制度建设等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。
2、企业具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当"警察"的角色。这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。
3、必须以工作绩效为重要的报酬决定因素。一个企业若不重视员工的工作绩效，必定会导致"大锅饭"现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的"宽带"也就失去了意义。在不以工作表现为重要的报酬决定因素的企业，传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策人所欢迎。
4、对员工绩效必须有客观的评价标准。由于员工的薪酬范围较大，评价标准必须公开、公平和公正。因此必须对员工的日常工作表现有量化的评价标准和扎实的基础文字档案，要建立起系统的任职资格体系，明确评定标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化范围，才能真正起到奖勤罚懒、奖优罚劣的效果。
5、注重沟通。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。
总之，企业在设计薪酬体系时，需充分考虑自身的行业特点、企业自身的内部环境等。同时，我们也认识到，没有一套永远合适的薪酬体系，企业需要根据时代的发展、市场的变化、企业的不同发展阶段而适时审视自身的制度和做法，才能确保企业长远的发展。国光公司成立干1956年，是国内目前最大的扬声器、音响专业生产厂家之一，?2004年公司的营业额超过3.7亿元，净利润达到5千多万元。前几年从国有企业转制成为民营上市公司，公司存在不少传统国有企业人事管理的弊端。为有效了解和解决国光公司人力资源管理上存在的不足，特别是在薪酬管理方面，外部咨询专家首先对公司的人力资源管理状况进行了相应的调查，根据调查结果，制定相应的解决方案。
步骤一：薪酬满意度和薪酬状况调查
?国光公司虽然现在已成为一家民营上市公司，但公司的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体系，薪酬等级多达40多级，薪酬等级之间的级差很小，薪酬对员工的激励作用不明显。另外通过对员工的薪酬满意度调查，发现员工对薪酬的不满意主要表现为：一是对自己岗位的薪酬等级方面不清楚，不了解自己从事的岗位最高能拿到多少；二是原来薪酬体系的级差太小，升一级工资只有一百几十块钱，对员工形成不了多大的激励作用；三是组织内部对岗位的价值判断出现不一致；四是缺乏薪酬调整的标准，没有形成与业绩、能力为导向的薪酬调整标准。另外，外部的薪酬调查结果表明公司核心技术、管理岗位的员工工资与
?市场水平相比偏低，导致这部分员工流失率过大，所以这部分员工的薪酬也应做调整。针对以上的调查结果，在与公司领导充分沟通的基础上，外部专家建议国光公司引入宽带薪酬体系，并在此基础上建立完善的绩效管理体系。
步骤二：对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书
?根据国光公司内部推行项目管理，组织架构比较扁平化的特点，再结合公司实际管理情况和业务运作流程模式，对公司所有岗位的设置进行评价和分析，然后根据实际需要对某些岗位进行合并，调整岗位的职责和权限，最后把公司原来的160多个岗位调整为130个左右，岗位数量减少近30个。在完成岗位设置调整的基础上，对每个岗位进行了重新的岗位分析，编制统一格式的岗位说明书。目的是为人力资源管理和岗位评估提供基础资料。
步骤三：编定岗位评价表和进行岗位评价
?进行岗位评价，虽然目前可借用很多现成的岗位评价表，但由于每个企业的实际情况不一样，所以岗位评价表应该根据公司的实际情况做出修订，评价合适后再用于正式的岗位评价。国光公司的岗位评价表在参考了现有的岗位评价表的基础上，结合国光公司岗位分析的有关内容，收集足够的要素条目后编制成问卷，然后提取公司员工广泛认可的价值要素条目，修订出符合公司实际情况的岗位评价表。国光公司在岗位评价中安排了l8名评分者，对公司130多个岗位进行了封闭式评价打分，然后得到每个岗位的价值系数。
步骤四：对全部岗位进行分类、分级
?通过岗位评价，得到了每个岗位可以比较的岗位价值系数，为了提高分类、分级的合理性，减少人为因素，在分类的过程中引入了多元统计方法——聚类分析。因为分类的合理性将直接影响薪酬体系的内部公平性，而薪酬的内部公平性是薪酬设计中的核心原则，通过国光公司的实践，聚类分析方法可以大大提高岗位分类过程中的客观公平性。最后国光公司的135个岗位被聚类成8大类。
步骤五：完成宽带薪酬体系的设计
?根据岗位分类的的结果，专家们对国光公司的原来薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的48个级别缩减到目前的25个，级差从原来的7％左右提高到l0％左右，每一类别岗位的薪酬等级基本保持在5个级别。
?通过以上五个步骤，基本上完成了国光公司的宽带薪酬设计，国光公司的宽带薪酬是以岗位价值为基础进行工资的支付，但不同的员工在从事相同的岗位时，其工资则可以完全不同，因为每一类别的岗位中都有5个左右的薪酬等级可供调整，管理者完全可以通过这个薪酬空间来激励工作能力和业绩优秀的员工，并使薪酬调整的空间和灵活性比原来的薪酬体系大为提高，使公司在薪酬管理上拥有更大的主动性。作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中j公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。
j公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给j公司hr敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。
为了解决这一问题，hr部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图1所示：
宽带薪酬体系方案设计实施五步骤
问题诊断
工作分析与岗位评价
体系设计
实施保障
效果评价
诊断薪酬找出“病因”
要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。在研究了j公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以下四个问题：
工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。
工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公司声誉带来损失。
工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。
销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。
分析工作评价岗位
明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业内部薪酬的公平性。j公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有200多个岗位分为核心层a、中间层b和基层c三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。
宽带薪酬激励导向
薪酬结构：体现公平与激励原则
在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。j公司新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。
为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表1所示：
公司工资结构比例
适用对象 薪酬结构 岗位技能工资 季度绩效工资 年度绩效工资 高层管理人员和核心技术人员（年薪制） 20~40% 0 60~80% 中层管理人员（月薪制） 60~70% 20% 10~20% 一般行政人员和一般技术人员（月薪制） 70% 20% 10% 销售人员（特殊单设） 30% 50% 20% ?
岗位技能工资：职等职级双重界定
岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表2）。销售类因其薪酬体系具有独特性，暂不列入。
公司岗位划分的十个等级
职类 管理类 技术类 专业类 行政事务类 工勤类 职层 职等 a
核心层 g10 1111 ? ? ? ? g9 1111 ? ? ? ? g8 1111 1111 ? ? ? b
中间骨干层 g7 1111 1111 1111 ? ? g6 1111 1111 1111 ? ? g5 1111 1111 1111 ? ? g4 1111 1111 1111 1111 ? c
基层 g3 ? ? 1111 1111 1111 g2 ? ? ? 1111 1111 g1 ? ? ? ? 1111
鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元），并推算出各等、各级工资数额（见表3）：
各等各级岗位技能工资额度
各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 基层c 中间骨干层b 核心层a g1 g2 g3 g4 g5 g6 g7 g8 g9 g10 等级（等比） 1 1.2 1.22 1.25 1.28 1.31 1.34 1.38 1.42 1.45 岗位技能等级工资 r1 500 600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800 r2 520 720 790 1000 1250 1630 2160 3000 4240 6100 …… — — — — — — — — — — r15 780 1240 1570 2040 2550 3320 4240 5600 7360 10000 级差（等差) 20 40 60 80 100 130 160 200 240 300
岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。
绩效工资：公司、个人综合挂钩
绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。
非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为jb.为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为ji，它是公司绩效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定的，ji的取值范围为0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标（0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超出公司整体季度目标10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标10%以上（1.2）。员工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数jk来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即kpi指标考核与周边绩效考核即部门团队互评构成），jk随员工自身表现而变动，范围在0.4～1.4之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额就是“jb×ji×jk”。
非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为nb.公司年度绩效工资系数为ni（取值范围为0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为nk（0.4～1.4），则非销售人员年度绩效工资额为“nb×ni×nk”。
工资核发：年季确认，平稳发放
为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年2月。那么，员工每月（2月除外）实发工资为：
员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。
四项措施保障成功
方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表4所示：
宽带薪酬体系实施保障的四个方面
调整组织结构 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。 及时做好沟通 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支持。 跟进培训体系 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带薪酬体系激励作用的有效实现。 健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
j公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。
由j公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利于提高企业适应外部环境的能力。所以说，员工“宽薪”了，企业开心了。
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绩效考核表案例绩效考核案例篇二
xx公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。
但在实施考核中却发现了一个奇怪的现象，即：实际工作比较出色的员工和积极的员工，考核成绩却常常排在多数人后面，而一些工作业绩并不出色工作有些错误的员工却排在前面;一些管理干部对考核结果大排队的'方法不理解甚至有抵触心理。不过，综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，具体表现在：一方面，各部门都能够较好地完成绩效考核，而需要进一步确定的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如若实施降职和降薪，无疑会伤害一批像他们一样认真工作的员工;如不落实，却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一方面，本次考核中，统计考评分数的工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部只有三名员工，却要统计总部二百多员工的考核成绩，每个员工平均有十四份表格，统计、计算、平均及排序发布，最后还要和这些员工分别谈话。在进行考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做变件事情，连其他事情都耽搁了。
赵总经理部决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部负责人到办公室深入了解一些实际情况。
车辆设备部李经理、财务部王经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理先快人快语地回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有二十个员工，却管理着公司近六十台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是会造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和一合格之说，在存在分数等级多少。
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绩效考核表案例绩效考核案例篇三
小张是某房地产公司技术部的一名职员，1992年大学毕业后直接进入了这家企业。
在同事和上司的眼中，小张能力平平，态度一般，绩效也属于正常的范畴，甚至有时候还耍些小聪明，工作得过且过，但令人一直不解的是，除了1992年小张考核结果被评为“一般”外，1993年至今9个年度考核中，小张的考核结果一直是“s（杰出）”。
我问：“这样就能得s了”？
我问：“你的上司就这么容易被糊弄？”
我问：“混？平时上司不给你们定工作任务？”
小张：“也在定，但非常笼统，几乎不算什么标准。”说着，他拿出了一张年度考核用表，如下表所示。
我问：“你们公司的奖金、工资调整一般放在什么时候？”
小张：“都在年底，12月份。”
案例：下述为某主管a与其下属b在年终考核结果反馈过程中的谈话选段。
（刚刚上班，下属b便忙着准备明天与客户交流的重要材料，主管a走了进来）
主管a：小b，有时间吗？
下属b：什么事？头。
主管a：一年结束了，我想就考核结果与你沟通沟通！
下属b：现在吗？
主管a：就现在！我8点15分还有个重要的会议要参加，哎，沟通沟通！不知道大家都很忙，人力资源部总给大伙添麻烦！
下属b：（看了一下表，时间是8：07）头，我手头还有些事。
主管a：别罗嗦了，时间很紧张，赶紧来我办公室。
下属b：（无奈地）好吧。
（主管a的`办公室，在主管堆积如山的办公桌前，下属b忐忑不安地面对主管a坐下）
主管a：小b，我们就开门见山吧！
（电话铃响，a拿起了电话，“喂，是王总啊。”）
主管a：（通话大约用了5分钟），刚才我们谈到哪里了？
下属b：准备开门见山。
主管a：哦，对！你2001年全年总的干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的，成绩大家都清楚，我就不细讲了。小b，你的问题不少啊！尽管我们商定的任务完成得还可以，但在与他人沟通协调、客户交流等方面的的确还较欠缺，以后应多注意点儿。
下属b：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？
（秘书敲门进来，说：“领导，您要参加的会议时间就要到了！”）
主管a：我知道了！小b，你从来没有给我分过忧，还惹过不少麻烦！这一点你应该很清楚！
下属b：我……
主管a：你不要强词夺理了！回去好好反思一下，下一步如何改进！
下属b：我全年的工作全部都按要求完成了，考核结果应该……
（秘书敲门进来，说：“领导，您要参加的会议时间到了，大家都等着您呢！”）
主管a：知道了！应该怎样？小b，你放心，咱们部门总共不足20个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。
主管a：你不用扯太远了，你只要与身边的李理比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。
主管a：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，知足吧！
下属b：（茫然）……
（主管a匆匆赶去会议室，下属站在那里，呆了很久！）
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⑴摘自实战红色管理创始人孙军正老师培训课堂经典案例。孙老师根据多年的管理及培训经验，将红色精神与西方管理巧妙结合，将理论性、实践性与趣味性相结合，讲解深入浅出，演绎通俗易懂。
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