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策略和执行的区别篇一
如果要把上个世纪切割成两个部分，那么，前五十年是以战争为主导，而后五十年虽有冷战，但主旋律毫无疑问指向“经济”。也正是在后五十年的经济发展中，舶来语“企业”这个词汇迅速在亚洲风靡起来，直至路人皆知。你可以不知道政局近况，但你必然了解哪家企业生产的电视机、电冰箱好用，微软提供的 office办公软件输入信息是否便捷，而这些正是企业长期发展的技术产物。
事实上，有别于早年战争模式的对抗，经济是一场更为持久、没有硝烟的战争，在这个战场上，胜负的标准不再是土地的占领、区域势力的划分，而是在经济发展中，哪家企业提供的产品能为人类社会带来更大的价值和更好的服务。
于是，“企业”作为整个经济发展链条中最为核心的元素，如何经营、如何发展的问题也上升到了全球竞争战略的高度，面对这股趋势，落后西方企业发展近百年的华人企业如何追赶成为一项艰巨而又无法回避的任务。虽然，企业经营也数十载了，中国企业家群体在逐渐成熟，西方商业模式的缺陷也逐渐凸显：企业贪婪、追逐利润、喜欢张扬、过度冒险;而东方企业则爱猜疑、留一手、独裁、个人优越感过浓等等。全球化既成不可逆转的大趋势，但目前东西方企业的经营方法都还弊端丛生、不能永续。鉴于此种背景，宏创始人施振荣与美国弗吉尼亚大学达顿商学院教授、即将成为国际管理学会主席的华人学者陈明哲构想了一个以“王道”为核心观念的理论体系，希望借此来增强中国企业管理在国际上的呼声，建立东方的企业精神和形象，以得到应有的西方的尊重;并进一步融合东西，追索拥有全球思维模式与应变能力的企业格调和理想境界。
那么，“王道”到底是什么?溯源儒说，“王道”实质是以德行服人，讲究的是通过由内而外的修养，达到内圣外王的境界，孟子“以力假仁者霸，以德行仁者王”的论述较完整地阐释了霸道和“王道”的区别。企业经营“王道”之说应该是承载着深厚的中国文化积淀、蕴涵着丰富的民族精华和人文理想的。
真正落实在现代企业的发展中，“王道”又是什么呢?首先，既然企业存在的价值就在于为社会创造价值，那么“王道”践行，作为企业家，首先要考虑的就是“我能为天下苍生创造什么价值?”现在有很多人要求企业尽社会责任，“王道”系统中，是将这种要求挪到创业之始的动机阶段的。
同时，“王道”应该始终与企业精神同在。企业精神乃一个团体为达成特定任务，以有限的资源(人力、财力、物力、时间等)、利用有效的组织与管理，不断创新、改善等努力的挑战困难的过程——所以“王道”理将渗透整个过程中。
因为“王道”是文化精神、策略思维和执行能力的具体表现，在施行过程中它们是环环相扣、一以贯之的。更具体些，用施振荣的话来说，“要关怀天下苍生”“维“王道”就是。就是护企业利益相关者的多方利益，从以往的股东(stockholders)价值最大化,转变到对利益相关者(stakeholders)的价值最大化。”而作为企业利益相关者的各方：顾客、股东、员工、精英团队、银行、供应商、经销商，甚至整个社会和外在的自然，都莫不囊括其中。
纵观其体系，“王道”所横向产生的过程可以分为利益相关者之选择、利益价值之创造、利益价值之分享、利益价值之平衡等四个环节，全部协同后，构筑成一个平衡的利益共同体，把企业价值创造中涉及的各主体都作为价值分享的对象，实现多方利益诉求的共赢。
从现实经营角度而言，作为功利组织企业，追求盈利是其本能，无论是横向的企业产业链条上下游，还是纵向的企业治理模式，各方利益的冲突永远在动态变化。而共赢还只是个静态情况下的美好向往。“王道”理论的核心难点，在于利益价值之平衡，而要在高速中保持永续发展，追求动态中的平衡将更会是持续的挑战。
如何维护动态平衡?“王道”体系的现阶段应对设想是：从经营角度，分布式管理，信任授权，利他(利他才是最好的利己)多赢，不留一手，培育人才，诱发潜能，传贤不传子。从文化角度，人性本善，西方管理结合华人灵魂，在国际化浪潮中寻求不同文化之间的相似性，有霸气但不强制，重视一统，以德服人—点点滴滴，都是施振荣长达40年企业经营之心得。
企业经营之“王道”的终极目标是融中西管理精华之大成，展望的是“王道”大开，不分国界，天下从之。但宏伟蓝图的设计者们也看到要从如今的非主流成为未来的主流浩浩荡荡，需要三十、五十年的长跑。施振荣想做的是“前人铺路，后人接棒，一代人不行就两代三代。数十年后形成内圣外王的企业文化传承，终能成就宏愿”——“王道薪传”者，即谓此。
