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抓住历史发展的规律，可以帮助我们更好地理解当下和预测未来。总结中应该客观公正地评价所总结的对象或事物。接下来是一些总结的典型样例，希望能给大家带来启发。
家乐福模板篇一
今天上午，我们又要去家乐福购物了!虽然天气很冷，但是我们各个都非常兴奋。到地方一看，人并不多，可是我们一进去，马上超市就变成人来人往的样子。我们先去的`地方是文具区，除了刘艺泽和顾元成买了东西，我和于源源都没买着东西，因为太贵了。接着，我们去玩具区，只有光想买玩具的顾元成买了玩具，我们谁也没买。接着，我们又去了零食区和饮料区，于源源好像买了一瓶饮料和一包零食，刘艺泽好像买了一包零食，顾元成好像买了两包零食，我买了一瓶饮料和两包零食。我们又去买了牙刷，我一算，还剩一块七，我带十块钱，肯定够。买完了东西，我们又去付钱，付完钱，我才想起来有一样东西必须买两个或两个以上。赶紧让老爸给我一块五，我以迅雷不及掩耳之势的速度买了东西就回来。
这次购物，让我知道，购物，也不能马虎。
家乐福模板篇二
近期，因上海炒货业事件，中国媒体、商业零售业和各个生产供应链行业的目光以前所未有的热情聚焦在家乐福与上海炒货业协会身上，围绕家乐福不正当收取高额进场费问题展开了一场供应商与终端大卖场之间搏弈的生死较量，无论结局如何，这场较量都将在中国零售业史上写下浓重的一笔，并促使中国的商业零售市场向规范化健康经营的方向发展迈出极具意义的步伐。
一场战争“我们再也不能沉默了！我们已经决定，从6月14日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向家乐福大卖场停止供货。”上海炒货行业协会秘书长陈恩国在与家乐福谈判破裂后的第一时间，向记者披露了该行业协会的决定。
6月15日，上海多家著名炒货商已停止向家乐福供货。导致这场自4月22日以来，以炒货协会为首的供应商代表向家乐福进场费问题叫板的战争终于升级。期间，事件发生的经过如下：
战争前提：上海炒货行业协会谈判领导小组负责人陈恩国向记者罗列了家乐福各项不合理的收费――法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每年30万元；新店开张费：1－2万元；老店翻新费1－2万元；dm海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元；端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店3－10万元；出厂价让利：销售额的8％；服务费：占销售额的1.5％－2％；咨询费：约占2％；排面管理费：2.5％；送货不及时扣款：每天千分之三；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的3％－5％；税差：占5％－6％；补差价：在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金。
4月22日-5月1日，上海炒货行业协会先后两次向家乐福发出中文谈判邀请函，其中列出4个方面的问题共11个细节。但家乐福迟迟不作回复。
5月6日，家乐福中国商品部总算有了反馈：“请贵协会传真一份英文件。”
5月7日，上海炒货行业协会迅速将4月22日与5月1日的两份邀请函翻译成英文传真给家乐福。
5月8日，上海炒货行业协会突然又接到家乐福一工作人员的电话，说英文看不懂，要传中文。
5月9日，上海炒货行业协会再一次传真中文邀请函。
5月12日，家乐福终于传来了一份英文函，奇怪的是这封英文函居然没有对是否接受上海炒货行业协会谈判作出答复。
5月16日，上海炒货行业协会再次发出一份措词较激烈的要求谈判的信函。
5月17日，家乐福复函上海炒货行业协会，同意在总部进行谈判商议附加费事宜，
但就在当天下午，家乐福又来传真，更改上午约定的会议地点及参与谈判的主要负责人，仅同意上海炒货行业协会与其下属的华东区总经理谈判，地点则由总部改到家乐福武宁店。
5月22日，上海炒货行业协会终于与家乐福举行了首次会晤。陈恩国递交了4个方面11个条款商洽的意见书。家乐福出面的是华东区商品部经理史蒂文。
5月29日，上海炒货行业协会再次发出邀请函给家乐福ceo，请求答复所有问题。
6月13日，家乐福发出传真，同意双方进行会谈。可半小时后，家乐福又来传真要改时间和地点，时间改在6月14日下午，地点在武宁路家乐福。
6月14日上午，家乐福传真又来了，他们认为由于当天媒体已披露炒货行业叫板家乐福的新闻，家乐福高层很重视，决定将谈判地点改在浦东总部。一切准备就绪，正当上海炒货行业协会负责人一行准备驱车前往家乐福浦东总部时，家乐福的传真又来了，说总部没空，谈判地点重新改回武宁路家乐福店，时间是下午3点。下午3点，谈判终于开始，家乐福代表史蒂文见面就说，这次会谈早在会前已结束，他责怪上海炒货行业协会向媒体率先披露了这次会谈的纪要，所以谈判已没有必要。上海炒货行业协会代表陈恩国严肃地指出，媒体披露是媒体自己的行为，与上海炒货行业协会无关。他说，我们还是带着想双赢的目的来的。你们可以不答复全部的11个条款问题，但部分条款是必须作出答复的。家乐福增收17％供应商的税，但为何不开增值税发票……再例如，家乐福平时要货盲目，销不完又大量退货，使生产企业苦不堪言；平时送货，迟到一天家乐福就要扣违约金。促销时，家乐福不仅要货急，而且还要供应商降价，退货时却不照进价退……对这些问题，家乐福应该有个说法。
这场剑拔弩张的谈判持续了几小时。
最后，史蒂文要陈恩国秘书长说明协会代表的是哪几家会员，陈恩国一口拒绝。陈恩国指出，上海炒货行业协会来此谈判就是代表所有会员。马拉松式的谈判终于破裂。陈恩国当即告知史蒂文，上海炒货行业协会属下的品牌炒货企业从6月15日起停止向家乐福供货。
战争进一步升级。战火将进一步漫延。
6月19日联商网消息。近日，就在因名目繁多的进场费、附加费等费用问题，上海炒货业协会与家乐福大卖场闹得沸沸扬扬的同时。昨天，包括水产、糖烟酒茶、内衣、日化、家电、果品等众多行业协会的“首领”，汇聚一堂，共商对策对付家乐福等其他超市大卖场的“乱收费”现象。
……。
一场以民间组织对抗超市大卖场不正当经营行为的革命运动展开了。这场运动由上海炒货业协会首先向家乐福发难，经过媒体的炒作传播，目前已在国内外引起了震动并反响激烈。6月24日，英国一家为全球食品与快速消费品行业提供信息平台的网站“just－food．com”开始援引《中华工商时报》的文章，报道了上海炒货协会与家乐福的争端。次日，法国著名的《费加罗报》也报道这一事件。6月27日，国内的《参考消息》转载了《费加罗报》的这一报道：《家乐福公司在上海同供货商发生矛盾》。该报道称：“法国家乐福公司昨天（6月24日）否认了中国报纸关于它给上海供货商过分加重负担的指责性报道。”
家乐福模板篇三
上午没事去家乐福购物，好久没去了。拿了水卡和电卡打算买些水和电。一一坐在安全座椅上非要下来，哭怎么劝都不行，好容易挨到家乐福，一路上我们也是挺生气的，好好的安全座椅怎么就是不坐呢，自己还晕车。家乐福现在是满300送50购物卡。我们就打算买300多元的东西，逛衣服的时候，竟然有款雅鹿羽绒服才卖99元，我一看也不难看，80%灰鸭绒，中长款，还挺值的，我就收了一件，还有老公的冲锋衣才69元，真便宜，收了一件，买了3袋大米，买了好多肉，这样就花了400多。结账的时候我竟然找不到钱包，还以为被偷了呢，但是包里的钱都还在，钱包里才100元钱，包里凌乱放着1000元呢，感觉不应该是丢了，可能拉到家里了。结完账赶紧回家，哈哈果然忘记带了，水卡电卡都没带。中午吃火锅，赶紧准备东西，吃的很饱，晚上不是很饿就又吃了一顿。
家乐福模板篇四
家乐福是法国的一个连锁超市品牌，以购物便利和多样化的商品种类而闻名于世。经过一段时间的购物之后，我对家乐福有了深刻的体会和感受。在这篇文章中，我将结合自己的亲身经历和感受，详细介绍家乐福的购物环境、商品品质以及服务态度，分享我对家乐福的心得体会。
首先，家乐福的购物环境非常舒适。超市内部宽敞明亮，货架整齐摆放，商品陈列有序。而且，家乐福的商店布局合理，不同类型的商品分门别类，方便顾客快速找到所需的商品。此外，家乐福还提供购物篮和购物车，方便顾客携带购买的商品。整个购物体验非常愉快，不仅能够满足顾客的购物需求，还提供了一个舒适和轻松的购物环境。
其次，家乐福的商品品质非常可靠。家乐福对商品的质量要求非常严格，只有通过质检合格的商品才能销售在商店里。我在家乐福购买的食品，无论是新鲜农产品还是包装食品，都能让我放心。此外，家乐福还提供了各种品牌的商品选择，无论是国内还是国际品牌，都能满足不同客户的需求。通过家乐福，我购买到了高品质的商品，为我和家人的生活带来了更多的便利和品质。
再次，家乐福的服务态度非常好。无论是导购员还是收银员，他们都非常热情和耐心。当我在购物过程中需要帮助时，导购员总是能够及时提供帮助和指导。而且，在结账时，收银员总是微笑着和顾客交谈，让整个购物体验更加愉快。此外，家乐福还提供了会员制度，顾客可以通过成为会员享受更多的购物优惠和福利。这种良好的服务态度和贴心的会员制度，使得我对家乐福的购物体验充满了信心和满意。
最后，家乐福还积极回馈社会。除了提供优质的商品和服务外，家乐福还定期举办各种公益活动，回馈社会。他们与公益机构合作，资助贫困地区的教育事业、环保计划等。家乐福的社会责任感和积极的公益行动，让我对他们的企业形象产生了很高的好感。通过选择家乐福进行购物，我可以感受到自己也在为社会做出一份微薄的贡献。
总而言之，家乐福给我留下了深刻的印象和体验。他们舒适的购物环境、可靠的商品品质、良好的服务态度以及积极的公益行动，使我深深地喜欢上了家乐福这个品牌。在未来的购物中，无论是购买日用品还是食品，我都会优先选择家乐福，因为我相信他们会给我带来更好的购物体验和更高的满意度。同时，我也会推荐家乐福给身边的亲朋好友，让更多的人能够体验到家乐福的魅力。
家乐福模板篇五
掌握：强调必须充分了解员工。
信任：在很大程度上关注结果。
全责：工作任务的完整性。在这些外资超市中，职员有一种特别的责任感，那就是上司赋予其完成任务的职权和义务，包括员工录用、升降职、工作安排、商品定价管理等等，给人一种达不到目标并非是环境和上司管理的原因，而是自己无能为力。
２、必要时决策的制定仅限于两个阶层
为何限于两个阶层：强调效率。
必要时：当事物超过我们的职责时必须与上级讨论。
两级决定：外资超市各岗位都有非常明确的职责，他们必须对自己职责范围内的一切事物负责，而一旦决策超出范围，他无论如何也得请示上司，否则那怕结果对了，也会受到严厉的批评，被认为蔑视上司，但在请示和解决问题时要求及时汇报，不得耽误。
３、借以交换患见及良质沟通来激发创造力
创造力的意义在于向顾客提供更好的服务，源动力来自于交换意见和良质的沟通。良好的`沟通在于我们能相互交流及融合外界意见。我们必须分享所有的想法，改善现状，例如家乐福在每天开店前15分钟给全体员工召开简单的早会。
４、主动出击，但须团结一致
例如，当科长与全国性厂商谈判好促销条件，提高部门的营业额时，必须转告其他店。主动出击，不是为了自己的利益，他至少是为了一个部门或一个店的利益。家乐福有一不成文的规定：另一家分店所要给的所有信息资料你都得如实提供，不得以任何理由搪塞或拖延，否则就受到投诉。你的部门业绩好了，就有义务向别家分店说明策略。
５、可以接受错误，但此须绝对诚实
诚实：这是一个道德问题，也是尊重自己及职位的问题。超市不仅为员工提供工作的方向，同时也为员工提供了一个道德行为方向。诚实是不可商量的，欺骗是不可接受和原谅的。
外资超市非常重视这一点，哪怕你的欺骗行为并不造成太严重的后果，你必受到很严厉的处罚。如沃尔玛就设有专门的稽查部门，负责对相关行为进行调查。
６、掌握工作职责及绩效，按照公司要求的考核表及业绩做比较，否则准备离职
外资零售超市根据历史和市场情况给每个部门订下营业绩效，如毛利率、毛利额和营业额等，要求各经营部据此制定更为详尽的每周、每月营业报告，和采取一些商品促销活动等等。经营部门每天都有明确的营业目标，不断反思和进取，显得工作节奏快，而国内一些零售超市却没有这些详细的营业指标，没有数据分析，或忽视很多商业情报的可利用性，错失商机。
掌握工作的职责及绩效，它是公司惟一生存的方法，否则超市就结束营业，解雇员工。职责和绩效是对人员的业绩考核的实际准则。要希望在外商零售超市工作的人员都必须遵守自己的职责和按照绩效去开展工作。
同时，它们三者对人员的管理与使用也存在着一些差异，那就是：
家乐福：高待遇，强硬的管理手段。
沃尔玛：高待遇，温和的管理手段。
好又多：适宜的待遇，强硬的管理手段。
所有外商超市都非常重视推行ojt，即在职培训，它们通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个、两个。最多也就是十个八个。在采用授课形式培训完后，就到现场进行现场操作演习。如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。所有的培训项目都是逐个地进行。
因部门不一样，实际操作也不一样，所以这外商超市并不是专门设立一个培训人员负责所有的培训，而是根据部门的情况都设立不同的培训人员，如在生鲜部门就有蔬果科培训主管，鱼科培训主管，熟食培训主管和面包科培训主管，懂得水果的人员并不一定掌握杀鱼的技巧。家乐福就是如此，在全国的范围内设的各科别的培训主管，负责全国的培训工作。而如今的好又多只能做到从台湾挖取原先家乐福店的高级管理人员来给相关人员集中一起培训，对于这种分类明细的培训还做不到，或者说相对粗糙一些。
一、岗位聘任
1、员工上岗采取逐级聘任的办法。总经理、副总经理由总裁办公会议决定聘任并由总裁签发聘任通知书；其他各岗位员工由总公司各职能部室和经营单位总经理聘用并签订《岗位聘任协议书》。
2、聘任（用）期限一般为一年，聘期内考核不合格，可以解聘。
二、员工考核
1、总公司对在京员工实行年度考核，境外和京外企业员工实行届满考核。考核结果 为员工培养使用、奖励分配的依据。
2、考核分为工作实绩考核和劳动纪律考核两部分。
三、专业技术管理
1、现行专业技术职务分为三个等级：高级专业技术职务，中级专业技术职务，初级专业技术职务。
2、员工获取专业技术职务任职资格现阶段有两种途径：一是通过社会化考试取得，二是通过评审取得。凡能够通过社会化考试取得专业技术任职资格的，一律不再通过评审方式取得。
3、根据评聘分开的原则，取得任职资格的员工，符合聘任条件，进行专业技术岗位聘任后，才具有专业技术职务。
家乐福模板篇六
“圈地运动”进入高潮。
日前在天津举行的“商业联合与发展第三届国际年会”上，众多中外零售企业宣布了新一轮的投资开店计划。外资零售企业在中国的扩张正从单店到连锁、从零售到批发、从沿海到内地、从中方控股到外方控股的步步为营的扩张进入高潮。
作为最先进入我国零售市场的急先锋，家乐福已在我国16个城市开设了近30家店铺。面对众多外资商业在中国市场的“跑马圈地”，家乐福再一次显露了领跑者本色：家乐福中国区总裁施荣乐日前与天津劝业场（集团）股份有限公司签署了意向性合作协议，前者持股65％，后者持股35％，组建“天津劝业家乐福超市有限公司”，同时劝业集团属下的4家超市被家乐福收编。业内专家分析，这个协议若获国家有关部门批准，意味着家乐福将成为国内第一家大规模收购本土企业、以获得扩张的外资零售企业。
与家乐福相比，欧尚超市进入我国就晚了许多，目前仅在上海、无锡、苏州拥有4家超市，但欧尚认为此时进入中国“正逢其时”。欧尚中国超市公司招商总经理李文德说，目前中国零售市场近80％的市场份额被传统商店占据，大型超市的市场份额仅占15％左右，未来还有很大的发展空间。欧尚的扩张计划是：在华北、华南、华东、华中、西南、东北六个区域同步发展，使欧尚在2004年前拥有21家超市。
荷兰万客隆在华再建27家店的申请日前已获国务院批准，中贸联万客隆商业有限公司总经理杨博标称，他们的投资重点主要在中国北方，在2010年前，他们将共有30家店。
传统的商业重镇天津再度成为商家必争之地。沃尔玛、麦德龙、欧尚、欧倍德、万客隆以及台湾大润发等正加紧在此间建设自己的第一家店。
统计显示，2001年底境外大型零售企业在中国已开设大型卖场300多家，全球50家最大的零售商已有半数进入中国市场；近10年来经国家批准设立的外商投资商业企业实际对华投资达到30多亿美元。
外商会不会成为中国零售市场的主宰？
外资零售巨头进入我国市场的规模之大、步伐之快令国人始料不及。
一时间悲观的情绪甚嚣尘上--因为国际著名咨询机构麦肯锡做出了权威预测：在未来3至5年，中国零售业60％的市场将由3到5家跨国零售巨头控制；因为事实已经证明，中国本地零售企业不仅在资金、人才、规模等方面不及外资企业，而且在管理方法、经营理念、营销策略等方面也稍逊一筹；更重要的是因为，加入世贸后的中国将在5年内逐步取消对外商投资零售业的全部限制，为外商开拓中国市场大开方便之门。
悲观者更多的是老百姓，国内零售企业的老总们表现出更多的理智：外商未必就是未来中国零售的主宰。
首先，从世界范围看，无论外国投资扩张多么迅猛，世界上还没有哪个国家的零售业因为开放而被其他国家控制。在日本、巴西，强大的美国零售业尽管大举“入侵”，但仍然无所作为。在欧洲，依然是德国的市场被德国人占领，英国的市场是英国人的天下，法国的市场由法国人把持。正如中国连锁经营协会会长郭戈平说的，中国不会成为“受制于人”的先例。
其次，从历史上看，我们有的行业在外商的“围剿”下，有过“失而复得”的经历，如彩电，10几年前的中国家电市场几乎看不到国内品牌，全是日本的东芝、日立、索尼，欧美的西门子、菲利浦等，但今天它们所占份额仅为5％，其余95％全是国内品牌。因此，即使在一定时期内外资零售企业占据了上风，但也只会是短暂的。
再次，从我国零售商业发展现状看，2001年我国社会消费品零售总额为3．5万亿，其中城市约占55％，农村约占45％。如果60％的市场被外国占领，就意味着城市市场全部“失守”，农村市场的5％也将被外商“瓜分”。但从目前看，外资零售企业的销售额仅占我国国内消费品零售总额的3％左右，业内人士表示，即使至2005年，这个比例也只能在10％左右。况且，很长时间内，外商都很难有条件进入我国农村市场。
最后，以发展、辨证的眼光看，外资企业的进入，不仅为我们带来了国际上先进的经营理念、科学的管理模式和营销策略，而且大大刺激了我国零售业态的变迁和创新。对外开放和外商的进入成了中国连锁经营发展的催化剂，这正是我们“引狼入室”的目的和意义所在。
零售企业老总们认为，是中外零售企业实力的巨大反差和中国零售市场的如此开放、外商拓展的如此神速让一些人感到了恐慌与悲观，这很正常，但千万不可惶惶终日、惊惶失措。
在外资零售企业“攻城拔寨”的同时，国内零售企业也祭起“保卫中国零售市场”大旗，争做中国的“家乐福”。
“到2006年，华润将是中国的”家乐福“。”天津华润超级市场有限公司副总经理许永军信誓旦旦，他说华润的“资本”是五年后开店总数达600家，年销售额500亿元。
其实，论开店数和销售额，上海的联华在2008年将达到8000家店、800亿元，华联在2005年也将达到5000家店、年销售额600－700亿元。联华超市股份有限公司华北区总经理周幼龙宣称，联华将通过合理并购重组，加快特许加盟步伐，五年后标准超市的加盟比例将从现在的39％提高到59％，便利店加盟比例从目前的30％提高到60％；联华将从原来以上海、江浙为主的区域性公司转变为全国性公司。
“未来的3－5年里，中国的”家乐福“将初现雏形。”罗兰・贝格国际管理咨询（上海）有限公司高级咨询顾问卓连添预测，他说未来几年将是中国零售业加速并购、重组时期，一些企业将从中获得壮大的良机。
当然，中国出现自己的“家乐福”需要时间。欧尚中国超市公司招商总经理李文德认为，从世界范围看，一个国家的大型超市品牌一般不超过4个，即使零售业很发达的国家如美国、法国也不例外。他说中国最多不超过6个这样的大型超市品牌。
而更多的专家、学者认为，拥有自己的'“家乐福”口号的提出，一方面反映了百姓对中国本土零售企业的期望，另一方面也体现了企业界效仿法国家乐福、做大做强自身的热情。但打造中国自己的“家乐福”，还需要政府和业界的共同努力。
政府方面，一是要建立健全统一的市场法规，为公平竞争创造环境。目前我国连锁企业跨地区开店在工商登记、税收交纳等环节受到现行“分灶吃饭”的财政体制、地区所有的管理体制的制约。
二是连锁经营的发展已呈多业态、多行业渗透和综合化经营态势，但它的发展同一些行业管理和商品专卖管理形成冲突，政府应在对这些专卖商品进行行业管理的同时，有层次、有规划地推进这些商品进入连锁企业。
三是要支持大型连锁企业上市。大型连锁企业作为流通主导型企业上市，其高速的成长性可以给投资者较高的收益回报，又对连锁企业的股份制改革和市场化运作有很大的推动作用。
四是要推动以大型连锁企业为中心的流通资产重组。政府作为资产重组的组织者，除优先向连锁企业注入优质资产外，还必须在政策上保证小企业进入大企业连锁经营系统的可操作性。
企业自身的改造必不可少。一是在经营理念和营销战略上，必须改变“卖商品”的思维，要具有现代商战的营销手段、先进的营销指导思想、长远的营销目标、完善的营销组织和完整的公司文化。
二是必须实现规模经营，不仅单个商店面积大，经营品种全，营销方式灵活，而且能发挥规模优势，做到统一进货、统一定价、统一核算，以降低成本，提高营销效益。
三是要建立先进的信息系统和物流系统，不仅能提高商业企业的管理水平，适应激烈竞争的快节奏，而且能加快资金、商品库存周转，也是组织大生产、大流通以降低成本提高效益的需要。
四是要培育管理人才。对员工进行上岗前培训和在职培训，使其具备足够的知识和技能为顾客服务；同时应建立有效的激励机制，增强员工的责任感、积极性。
家乐福模板篇七
市场不同情眼泪，供货商的抱怨是解决不了问题的，抱怨再多又有什么用？毕竟市场还是要做。我们只有正确认识进场费，并从企业自身积极寻求解决办法才是现实的出路。
现在的超级零售“大鳄”缘何要向供应商收取各种费用？我们只有做到知己知彼，才能在市场竞争中处于主动地位。
家乐福中国公司批露，2002年其销售额达到110亿元。如果把这个数字放到中国商业信息中心发布的“2002中国零售业百强”的销售额排名中，家乐福排到第四名，仅次于华联集团、联华超市和大连商场集团，超过北京国美的109亿元；而如果以零售额来计算，家乐福可排到第二名，仅次于联华超市的111亿元。同时家乐福排在中外合资零售企业销售规模第一位，比沃尔玛销售量（约60亿）高一倍。
此外，优胜劣汰是市场竞争的不变法则，其实超市收取进场费背后的真正原因，是供货商与供货商之间的竞争使然。对于供货商来说，超市的货价资源是有限的。也就是说，超市收取进场费是由市场的供求关系所决定的。你不去抢占超市，竞争对手就会去抢占，没有终端货架，产品再好消费者还是购买不到，也就无法实现销售。
家乐福模板篇八
1、员工上岗采取逐级聘任的办法。总经理、副总经理由总裁办公会议决定聘任并由总裁签发聘任通知书；其他各岗位员工由总公司各职能部室和经营单位总经理聘用并签订《岗位聘任协议书》。
2、聘任（用）期限一般为一年，聘期内考核不合格，可以解聘。
二、员工考核
1、总公司对在京员工实行年度考核，境外和京外企业员工实行届满考核。考核结果为员工培养使用、奖励分配的依据。
2、考核分为工作实绩考核和劳动纪律考核两部分。
三、专业技术管理
1、现行专业技术职务分为三个等级：高级专业技术职务，中级专业技术职务，初级专业技术职务。
2、员工获取专业技术职务任职资格现阶段有两种途径：一是通过社会化考试取得，二是通过评审取得。凡能够通过社会化考试取得专业技术任职资格的，一律不再通过评审方式取得。
3、根据评聘分开的原则，取得任职资格的员工，符合聘任条件，进行专业技术岗位聘任后，才具有专业技术职务。
家乐福人事制度之——组织
在家乐福，工作组织决定人员编制的数量和资质；
优化员工的业绩；
促进每位员工的个人发展和自我完善。它随着企业的发展、经营的特点和技术的'进步而变化。家乐福在系统上的投资可以让员工提高工作效率，施展他们的销售力。
家乐福人事制度之——培训
家乐福人事制度之——职业发展
只要完成了他的工作、达到了设定的目标、懂得适应和创新，每名员工都能在公司内得到晋升。员工的职业发展由企业的需要来决定，同时也考虑个人的愿望。专业的转换和工作地点的变动。都有助于职业上的晋升。内部晋升摆在优先位置；对外的招聘可以加强集团的专业性。在不同业态的店的营运经验和国际工作经历，是家乐福员工职位晋升的优先条件。
家乐福模板篇九
家乐福是全球知名的连锁超市品牌，也是世界最大的零售连锁企业之一。它以提供全方位的商品和服务而备受消费者的欢迎。我最近有幸去了一次家乐福，不仅令我感受到了它的规模和实力，还让我对其经营理念有了更深入的理解。
第二段：丰富多样的商品。
家乐福的商品种类繁多，几乎囊括了日常生活所需的一切。无论是食品、生鲜、家居用品，还是电子产品和家电等等，都可以在这里找到。家乐福还有自己的品牌产品，质量可靠价格合理，深受消费者的喜爱。
第三段：良好的服务体验。
家乐福以为消费者提供良好的服务体验为己任。它在大门处设有秩序井然的入口通道和出口通道，有效地控制人流，为顾客创造了一个舒适愉快的购物环境。此外，家乐福还设有商品充足的试吃区和试用区，顾客可以在购买前尝试商品的质量和口味，以确保自己的购买满意度。
第四段：价格优势。
家乐福以“低廉的价格，大量的选择”为经营理念。它在进货时与供应商协商价格，确保商品的成本在合理范围内。通过批发和集中采购，家乐福能够将这些节省转化为更低的销售价格，让消费者真正享受到实惠。在竞争激烈的零售市场中，家乐福的价格优势让它在众多超市中脱颖而出。
家乐福在商业活动中积极履行社会责任，体现了企业的公益性质。它参与各种社会公益活动，捐款捐物，支持慈善事业。例如，在灾难发生后，家乐福通常会第一时间提供救援和物资支持。此外，家乐福也努力保护环境，使用环保材料和节能设备，减少对环境的影响。
总结：
总的来说，家乐福是一家具备规模和实力的连锁超市。丰富多样的商品、良好的服务体验、有竞争力的价格以及积极履行社会责任，是其成为消费者信赖的原因。在未来，我将继续选择家乐福作为我的购物首选，也相信它会继续为消费者提供更好的商品和服务。
