一键复制
在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小编为大家收集的优秀范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
成本就是利润节约就是效益篇一
目前，医院生存与发展的环境正面临着前所未有的巨大变化，医院由财政全额拔款过渡为差额拔款，并逐步走向市场。同时，随着市场经济的发展，患者就医范围有了更大的选择空间。医院要在市场竞争中处于有利地位，不仅要提高医疗质量，而且要降低医疗价格。因此，不断降低医院运行成本是提高医院竞争力的关键，运行成本的高低取决于医院成本核算。
医院成本核算是指医院遵循一定的成本核算标准，对医疗服务过程中所发生的人力、物力和财力进行控制，有效配置有限的.卫生资源，为医院经营管理提供决策信息。
1、健立健全成本核算组织。医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，为保证成本核算工作的顺利进行，医院应建立一个有序的成本核算组织，从核算中心、科室、班组都应配备专职或兼职核算员，形成一个从上到下、从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门，全院相互配合的成本核算体系。
2、做好成本核算基础工作。完善各种原始记录，健全各科室、各班组的计量、验收、领发、盘存制度。各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并填写各类物流凭证，严格办理领、退、转手续。
3、制定内部合理结算价格。医疗服务是一项复杂的社会劳动，为完成某项服务需多个部门配合与协调，为了明确医院各科室、各班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动，以及相互提供的劳务采取内部合理结算的形式进行成本核算和管理。
4、科学确定成本责任中心。由于医院工作的特殊性和复杂性，科学合理的设置成本责任中心极为重要，成本责任中心设置合理，成本的分摊、归集将顺利进行，成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果；如果设置不科学，不但会给成本核算工作带来一系列问题，也会影响成本核算的准确性和真实性，使成本核算结果失去评价价值。
5、合理归集与分配成本费用。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照受益程度进行分配，属于单一部门费用的直接归集，几个部门共同承担的费用，根据受益程度进行，做到分配合理，分摊公平。
6、坚持社会效益优先原则。医院成本核算是为了更好地利用现有的人、财、物资源，促进医院技术的进步和医学科学的发展，更好地为人民服务。医院应以追求社会效益为最高准则，以追求最佳经济效益为保障，医院进行成本核算是社会效益与经济效益最大化的唯一途经。在实施成本核算过程中，既要防止单纯追求经济效益而不顾社会效益的行为，也要防止为追求社会效益而不讲经济效益的行为，只有二者结合，才能保证医院健康有序发展。
1、核算模式。通常，医院在核算工作中实行一级、二级或三级成本核算模式。
一级核算是以医院为核算对象，医疗机构的全部核算工作一律在财会部门进行，核算内容为医院总成本，用于反映医院医疗业务和药品经营的收支情况和经济管理水平。
二级核算是以科室为核算对象，核算内容为科室各类消耗支出，用于求得科室总成本，找出科室经营问题的症结所在，同时，它也是医疗项目成本核算和单病种成本核算的基础。
三级成本核算是以医疗项目或病种为核算对象，在成本核算的基础上，科学地归集和分配项目成本和病种成本。
2、成本归集法。成本归集是成本核算的重点和难点。归集所依据的标准与成本核算结果有密切关系。医院成本归集包括直接成本归集和间接成本分摊。
（1）直接成本归集法：
一是劳务费、公务费和原材料按实际发生数计算，或按完全业务百分比计算。
二是固定资产折旧费，目前还没有统一的折旧标准，常用的折旧方法：平均年限法、工作量法、加速折旧法等，一般医院采用平均年限法，但为了促进医疗技术进步，提倡采用加速折旧法更为科学合理。
（2）间接成本分摊法。间接成本分摊，按受益原则将非项目科室成本向项目科室和其它非项目科室进行分摊。常用的分摊方法有直接法、顺序分配法、双重分配法、联立方程法。目前我国大部分医院采用直接分配法，它是最简单的一种，该法适用于成本之间相互服务量不大的情况，其它三种方法很少使用或涉及。但随着我国医院成本核算的深入、电子计算机在医院的普及成本核算软件的广泛应用，双重分配法和联立方程法将成为最主要的间接成本分配方法。各医院根据情况具体选择。
（3）完全成本法与变动成本法。完全成本法是把一定期间内在生产过程中的所有变动费用和固定费用都计入成本的方法；变动成本法是把全部费用分为变动费用和固定费用，将变动费用计入产品，而将固定费用作为期间成本计入当期损益，最终作为总收益的减项。完全成本法不能反映出产品销售量和存货的变化；变动成本法注重变动成本的收益，可以揭示本量利的内在规律，简化核算工作。
1、主观认识不足。在医院内部，不少人认为成本核算是财会部门或成本核算部门的工作，与其它业务部门关系不大。事实上成本核算涉及医院管理工作的全方位、全过程，其技术性强，涉及面广，工作量大，涉及成本核算对象的确定、最小核算单位的划分、收入的分割、费用的分摊、成本核算系统与其它管理系统的衔接等仅靠财会部门或某一成本核算部门无法单独完成。应在医院院长的统一领导下，在有关科室、部门和职工的共同参与下，各职能部门分工协作，并由财务部门或成本核算部门负责具体实施工作。
2、将成本核算等同于奖金。有些人认为成本核算就是通过收入分割确定收支结余，按比例计算奖金数额。因此将成本核算与奖金等同起来。不可否认将奖金分配与责任成本核算相结合，依据责、权、利相结合的原则，通过将利益与成本责任相挂钩，可以促进各科室努力降低成本。成本核算特别是责任成本核算的重要目的之一，是与科室、职工的劳动分配相结合的，但这并不是成本核算的唯一目的，也不是奖金核算的唯一依据。建立完整的医院成本核算体系，是医院实行科学管理的需要，更是医院生存和发展的需要。
3、忽视差异，强调统一。由于成本核算与科室和职工劳动分配相结合，有人认为应按统一的标准来核算成本、分配奖金；有人主张采用“一刀切”的办法进行成本核算。这些观点都是片面的、极为有害的。因为人们没有认识到医疗单位成本核算对象间存在着很大的差异。首先是专业差异，其次是专业内部差异，再次是资产配置差异。由于种种原因，医院内部各科室人、财、物配置上存在较大的差异，此差异造成对医院经济效益影响不同，所以成本核算也不同。
4、忽视无形资产的作用和差异。在医疗单位成本核算中，一般对有形资产比较重视，而对无形资产却忽略不计，其实医院的品牌就是一种无形资产，医院内部各个科室名称不同，无形资产的含量也不同。尽管现行的医院会计制度还没将其自身形成的无形资产列入会计核算的范围，但其却给医疗科室带来了实实在在的社会效益和经济效益。
1、严格控制各类费用。卫生材料和业务费用是构成医疗成本的主要因素，要严格控制。具体包括制定合理的卫生材料及业务费用的开支预算定额；定期检查有关预算执行情况，分析消耗原因，尽量压缩计划外开支。通过加强预算管理，完善材料的购领和报销制度，以达到控制其费用增长过快的目的。
2、加强固定资产管理。及时办理固定资产报废手续是控制折旧费用和修理费用的关健。制定合理的固定资产购进、维修计划。要避免盲目投资和不必要的设施维修，加强对设备维修人员的培训和考核，做好设备的维修、保养工作。对超过使用年限，经常需要维修的设备和无使用价值的设备，应按程序予以报废，以达到控制折旧费和维修费用增长过快的目的。
3、严格执行物资供应管理制度。对各种物资的采购、入库、出库应严格按医院制度办理。计划外采购和验收不合格的物资不得办理入库手续，各种材料的出库应由领用科室负责人填写领用单，经供应科室负责人审批，由记账员出具出库单，方可办理出库。
4、改革人事制度，合理配置人员，严格控制人员增长，清退不必要的临时人员，以达到降低人员经费支出的目的。
5、完善成本分析体系。医院成本控制中心可用对比分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等成本分析法，合理组织收入，控制成本支出，进行全方位、全过程核算，并汇总编制损益表及比较分析表，以便掌握成本费用构成、分布及变化规律，了解成本计划执行情况，检查成本升降原因，寻求降低成本的途经，提高经济效益。医院可通过定期或不定期的总结或有针对性的专题分析，提高成本决策水平。
实行医院成本核算时应统一成本核算的方法和标准，但奖金提成的比例应有差别。应具体问题具体分析，既要考虑成本效益指标，也要考虑床位占用率、医护质量、收治病人数、病人评价等综合因素，充分调动职工的积极性和创造性，提高医院知名度，扩大社会影响力。
医院成本核算是一项综合的复杂的系统工程，搞好成本核算有利于促进医院管理，增强医院的竞争力，实现医院健康发展。医院管理人员应当重视、了解和探索医院成本管理的发展趋势，制定适合本单位实际情况的成本管理计划和措施，不断完善优化成本核算管理体系。
成本就是利润节约就是效益篇二
不管选择哪一种开店项目，都先要考虑利润的问题，那么，快餐店利润有多大?选择开快餐店的你，对于开快餐店利润如何这个问题，还是让创业小编来替大家分析一下吧!
经营快餐让众多创业者获得前所未有的财富回报。伴随着生活节奏变快，快餐产业迅速成为本世纪最具发展潜力的项目，所以说投资者加盟这个项目会有广阔的市场前景。开快餐店利润如何呢?中国餐饮业销售总额突破一万亿，2007年达到一万两千一百亿，2010年将达到一万七千亿。投入餐饮的大小资本，中式快餐占78.9%，西式快餐仅占21.1%。也只能在21.1%的西式快餐市场实现高度垄断。事实证明，向来注重营养的中国消费者更钟情于中式快餐，中式快餐市场才是真正的“财富巨无霸”。
快餐让广大消费者告别烟熏火燎，无大灶、无明火、无油烟的厨房环境，开快餐店利润高吗?这个问题备受人们关注。快餐可以开进大商场!专利设备智能烹饪，从点单到出品只需九十秒，是真正的快餐!快餐以西式快餐模式做中餐，成本、品质、效率管理标准化，潇洒做餐饮!轻松配制各色美味佳肴，产品独一无二!蒸饭蒸菜蒸汤、商务套餐，小吃甜品，全天营业!
快餐不用大厨。向来注重营养的中国消费者更钟情于中式快餐，中式快餐市场才是真正的“财富巨无霸”，由此可见市场前景将会是十分广阔的。快餐业有不同的类型，业内人士认为，白领快餐店极易管理，服务环节简单，饭菜品种很少，客人对饭菜质量少有挑剔，而且不存在赊账现象。开快餐店利润如何?尽管一份快餐没大酒店里利润率那么高，但薄利多销带来的利润回报非常可观。只要你在白领居多的地段租得一席之地，投资几十万到百元左右，用不着做哪些大的广告，发发传单就等着坐地收钱吧。
开快餐店利润高吗?多久回本?据了解，投资100万元(包含租金、装修)，当年就可赚回80万左右。尽管白领快餐店的老板不肯告知赚钱多少，但记者观察，他们开业几年了依然食客如鲫，至今没发现象中小酒店、蓝领快餐店等动辄“出租、转让”的招牌。
看了以上信息，您是否动摇了呢?如果你也想开快餐店，那么就来具体了解一下快餐店吧!
1、明白快餐的特点就是快，方便，实惠，卫生!所以找哪些人需要快餐，这就是能够估算出市场规模。从目前来说我分析我的客户，主要有(1)商家店面，影楼，汽车销售店特别是那些连锁经营的店，而他们没有地方自己烧饭，只能叫外卖(2)货的，的士，不固定人群，但是他们都有个聚集的地方，你只要送到他们面前，问一下，他就会要的，价廉物美，能不喜欢吗，记住做这个生意，您菜的色泽太重要了(3)培训班，汽校(这类客户量大但是价格偏低)(4)如果您手续合格，那么会展中心也是很大的生意，但是地方不同，可能客户消费就不一样。
2、分析竞争对手，分析他们的菜和包装流程，这个是学习经验呀，我曾经借各种名义跑到东池厨房还有别的快餐店里，呆了一整天，任由老板赶我，也赖着不走。
附：食品利润率分析
1.食品产品的黄金比例是3:3:4、即：30%成本、30%毛利润、40%市场费用。
2.一般比例：60%成本+40%的毛利
3.低毛利：毛利30%以内
4.毛利涵盖了：运输、人员、办公、厂房仓库、及相应办公费用。
5.这里的成本指直接成本即：产品、包材、工人加工费用、电费、税票。
6.同样一种产品可以具备黄金比例也可以低毛利经营，关键在于定价的同时是否制定了相应的竞争策略。
7.必须量身造价、根据企业及市场的实际情况制定相应的价格策略。
成本就是利润节约就是效益篇三
对于初次创业者来说，由于缺乏经验，在创业的时候经常会遇到很多难题。但是，首先要做的就是找到一个适合自己的创业项目，低成本低利润高的致富项目是新手创业的首选。建议可以做：老年人用品类、宠物用品类、时尚配饰类等等。
1、老年人用品类
现如今互联网比价风靡，年轻人喜欢网购，但是很多老年产品在门店看看还是更好的，比如可以考虑售卖成人纸尿裤、坐便椅、助听器、拐杖、淋浴座椅等。
2、宠物用品类
现在养宠物的朋友是非常多的，宠物所需要的东西也非常多，吃、穿、住之类的，铲屎官也会购买各种宠物用品，所以这一行的了利润还是很可观的。
3、时尚配饰类
时尚配饰是人们必不可少的东西，无论是帽子、太阳镜、珠宝、围巾还是包包，大家对这些产品的需求永远不会停止，它们也有很好的利润。
4、生鲜类
相信平时你肯定可以看到一些大超市生鲜产品有活动，说什么亏本经营，其实是为了吸引更多的消费者。事实上，生鲜产品的利润还是不错的。
5、眼镜用品类
眼镜的暴利程度相信大家都有目共睹，一副不到十几块钱进价的眼镜框，在眼镜店可以卖一百多块钱，甚至更多，从这就能看出利润还是很高的。
6、科技产品配件类
科技产品配件这是一个很大的类别，现在这个社会无线产品是非常受欢迎的，其中包括无线扬声器、耳机和无线充电等，智能家居的小玩意也不错。
7、妇幼用品类
现如今是二胎政策，相信妇幼用品这个项目带来的利润会更加可观，而且操作简单，但是现如今从事这个行业的太多了，竞争对手多，容易压货。
8、日常用品类
各种日常用品是人们必须的东西，很多超市商场都会带着售卖一些，投入低利润不错，东西齐全，大部分人看到也会考虑购买，相信也是非常不错。
现在做生意的项目种类很多，只要大家能够用心去做，很多生意的收入都是不错的，因此大家不要看这山比那山高，要脚踏实地的去做。
1.文具店
其实文具店是很赚钱的项目。如果能率先选址，选在学校门口和学生必经之路，就不用担心门店的顾客了，因为每年开学的时候，孩子们都会有很大的文具需求。店里的产品都是学生刚需，学生的使用量也很大。家长愿意投资孩子的学习设备。
除了纸张、笔记本、钢笔等文具外，还可以在店里添加一些很受学生欢迎的装饰品、礼品、玩具等商品。贺卡、鲜花、红领巾，各种节日都可以卖。添加一些打印机和复印机。只要你的地理位置优越，每年靠这个文具店就能有理想的收入。
当然寒暑假也会面临淡季。
2.早餐店
早餐店最大的特点就是投资小，利润高。一家早餐店的毛利在60%左右，这是大多数店铺达不到的高度。早餐店也是薄利多销。现在人们的生活节奏很快，没有时间每天早起做早餐，尤其是学生和上班族。他们大多会在楼下买些早餐。所以在小区楼下开早餐店，只要干净卫生，味道好，基本上就能收获一大批粉丝。
但是做早餐店，一定不能怕辛苦。一大早起来准备饭是很正常的。毕竟，我们应该抓住早上那两个小时的黄金时间。
3.宠物商店
宠物成了很多人的精神陪伴和寄托。基本上在外地生活的年轻人都会选择养一只小动物陪伴。这个市场潜力巨大。随着人们生活水平的提高，年轻人在宠物上的花费也变得大手大脚。食物、营养、用品和护理都是宠物日常生活中不可或缺的部分。开宠物店也是不错的选择。如果能找到懂医疗的人和我们合作，把宠物店发展成宠物医院是很有前途的。
成本就是利润节约就是效益篇四
;摘要：马克思的成本理论认为，成本是商业价值（c+v+m）中的（c+v）部分，即商品生产中耗费的物化劳动和人力资源的货币表现。那么，对于企业来说，产品利润低了，采取一切手段压缩成本，利润是否就能涨上去呢？下面，参考迈克尔·波特分析框架，试进入工业企业内部的基本价值链中的有关环节，浅谈一下企业成本管理的误区与解锁。
关键词：基本价值链;成本管理;利润
迈克尔·波特分析框架由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和。这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差[1]。
一、工业企业成本管理存在的误区
（一）进货作业：为压低原料的采购成本，不惜以次充好
20世纪90年代至2008年金融危机之前的经济黄金时代，珠江三角洲一带的工业企业（尤其私营企业和外资企业），因土地、工资、税收等宽松政策的带动，经济蓬勃增长，企业数量如雨后春笋。当时的工业企业成本相对今天来说相对较低，利润率相当高，在鼎盛时期，几乎是有资金设厂有产品销路的企业都能赚取高额利润。但是，目前的经济格局已经发生重大改变：全球经济增长放缓，国际贸易环境改变，国际间的贸易摩擦不断，土地资源减少、人工费用上涨以及环保要求的提高等等因素，工业低端产业纷纷转移甚至倒闭。一些从浪潮中淘下来位于中端产业链的企业，一味想压低成本，尤其是压低原料的采购成本，不惜以次充好，指望生产出来的产品从外表和性能上蒙混过关。但事实上，有类似做法的企业的后果大致只能这样：劣质原材料只能生产劣质的产品，劣质的产品只能遭到客户的退货、索赔，企业辛苦积累的声誉、客户资源毁于一旦。企业使用这种方法来减低成本，表面上销售毛利率是提高了，但是，利润去哪里了呢？产品利润消耗在退款、赔付以及后续的违约成本上，企业的利润是不可能因此而兑现的，企业甚至因此而走向破产。不少百年知名企业因为原料作假而毁于一旦。
（二）生产作业：偷工减料，或不当删减必要的工序和检测环节
有的工业企业为了压低成本，不合理地削减必要的产品生产工序，这势必也会影响产品的质量。而这种影响往往比较隐性，特别是一些技术含量高的高端产品，因生产工序不当削减而埋下的安全隐患并不显而易见。按照既定的流程，产品销售完成，当年因削减工序而压减成本增加的利润已经完成。但是，这是一项严重透支未来年度利润的行为。k公司为建筑用减震器生产商，并负责为客户进行安装。该公司在安装好减震器后交付给客户前，对已安装的设备进行检测，发现产品不达标。为节省拆卸重组再检测的成本，将有关检测记录进行了篡改，把数值改到标准数值以内，完成交付。因此导致违规产品和相关装置已被用于包括核电站、奥运会和残奥会比赛场馆等在内的建筑物，事态非常严重。飞机制造巨头b公司为某款机型节省油耗而不当修改发动机的外形而产生安全隐患，但为节约成本仅对该款机型开发了新系统作为补丁，并没有重设机型或者对安全隐患问题进行足够的安全测试，该机型空难频发。b公司的股价因此被大幅拉低，且影响了未来几年的预计利润。
（三）售后服务：企业不屑应对或无力应对
作为企业基本价值链的最末环节，往往不被垄断型企业或者中小生产企业重视，具体原理大致有四点：一是企业经营者短视，认为货物已经销售出去，销售货款已经收回，利润实现了，业务就结束了，没有必要再花精力在后续的售后环节。这种情况发生在大型垄断企业中比较多，因为其是买方市场，同业竞争比较少。但是，垄断一旦打破，是否重视售后就是企业能否抢占客源的关键因素之一。二是售后环节不专业，买方的具体售后问题没有得到妥善解决。三是售后的问题没有及时反馈到生产业务部门，或者生产业务部门没有对后续的技术问题给予改进。四是由于企业上述三个环节的原因，造成产品问题太多，企业售后无力应对。
二、撬动企业利润增长，得先从打造好企业内部的基本价值链着手
（一）统筹谋划进货作业，合理减少成本
1.拓宽采购途径，合理减少原材料成本
面对全球贸易中的不稳定因素，企业更应该开拓自己的采购网络，保持敏锐的商业和政治嗅觉，不依赖单一的供应渠道，给企业多留备胎。为了减低日后原料上涨的风险或外汇变动等风险，可以在条件成熟的情况下考虑采用期货买入套期保值。
2.做好供應链管理，与供应商共享原料开发成果
对于采购原料或部件涉及高端技术的情况，企业可以考虑与上游企业合作开发，共享技术成果，也可以考虑与技术研究机构或高校联合开发技术。对于没有科研部门的企业，一方面可以节约开发技术的人力资源成本，另一方面又可以摆脱过分依赖拥有核心技术的供应商（在中美贸易摩擦情况下，尤其要考虑涉及外国供应商的制约）。
3. 加强生产规划管理，准确计算合理的原料存货量
结合收集的订单数据及上期生产耗料情况以及原料材料采购时间、仓储运输成本等因素，合理规划每期原料的采购数量及保有数量。既要做到在合理时间内备足订单生产量的材料存量，又要考虑合理的订单追加的备料，更要考虑原料采购价格的波动情况，保障生产订单的交货及时率的同时保障合理的库存周转率，这样的进货成本压减才真正具有价值。
4. 加强原料采购检测，合理保证原料合格率
首先将供应商或共同合作方按历史交易等综合评价，划分若干等级，按不同等级采取不同的采购检验率。对于首次交易的供应商，可以参考征信网查询的结果综合评价，核定采购检验率。有条件的企业，可以采取先进的技术进行批量扫描验货，减少存货查验人工成本，提高检验准确率。
（二）科学生产作业，优化作业流程，提高生产作业链的管理
1.科学设计生产作业流程，减少无价值的环节
统筹核算产品生产作业链每个环节，分析每个环节的耗能与产出关系，科学取舍，合并或削减与产出相关系数低的环节。生产高端产品企业可以考虑将非核心业务发包给第三方企业代工，加强产品质量监控，减少中间环节的管理成本和人力资源成本。
2.严把产品质量关
产品质量是企业利润的核心保障。企业必须根据行业标准以及客户的要求，严格控制产成品合格率。执行作业链流程溯源制度，严格把好产品的验收入库关。
3.顺应经济格局变化，在劳动密集型或高危产业，适时引入人工智能和产业机器人。引入机器人和人工智能的同时，必须做好充足的备份应急预案，保障生产安全有序。对于因此而裁减的人员，一定要按劳动法的规定给予妥善安排。
（三）处理好沉没成本和未来成本
1.客观看待沉没成本、果断切割瘦狗产品
对于没有市场发展前景的产品，即使前期投入固定成本较多，或者现时阶段保有利润，也要果断切割，迅速处理原有产品，将可回笼的资金投入其他有前景的产品生产。
2. 前瞻远瞻，未雨绸缪，敢于为企业前景支出成本
经济贸易格局多变，市场风险日益加深。如果过分依赖外源供应商，将会处于被动状态，甚至被淘汰出局。未来成本就是为企业实现长远利润而提前谋划的开发成本等。在应对未来成本这方面，通信类跨国大企业h公司就做得比较漂亮。2019年5月，a国对h以及关联公司等实施“实体清单”出口管制，h公司不能在未经批准的情况下从a国企业购买元件。此前，市场上有关通信类高端的芯片核心技术掌握在a国手中。面对“实体清单”管理，h公司从容应对，在接受法媒采访时表示其消费类设备将在2019、2020两年时间内实现自主研发，摆脱对a国的技术依赖。h公司之所以能够如此淡定，原因就在于h公司早已在多年以前已经做好危机应对部署，为产品所需的较高技术内核的元器件和核心技术进行研发，实行采购与研究并行，布局好备胎，不依赖外方，一直注重科技创新与技术专利保护。
（四）做好售后环节，兼顾企业利润、商业信用以及社保责任
售后服务是企业基本价值链的最末环节，也是企业价值创造的环节。做好产品售后服务工作不仅能保障企业的利润实现，保有客户资源，履行社会责任，传递社会正面能量，还能创造企业的无形资产——企业的良好商誉。做好企业售后服务至少需要以下两方面：一个机制，两类专业团队支持。
1.一个畅通的售后反馈机制
售后產品的综合后续问题需要有一个畅通便捷的通道，及时反馈给企业的技术部门、市场营销部门以及企业高级管理层，以便各相关部门能针对问题进行改进、创新以及企业战略布局。
2.两个专业团队，一个是专业的技术团队，一个是市场公关团队
专业技术团队主要负责解决售后产品的检测、维护以及大型设备类产品的保养服务等。
公关团队主要负责客户售后问题协调，以及解决产品的社会公众知情权问题。两个团队也是反馈机制的一环，所处理的信息必须同步传达到管理层。
三、结语
工业企业利润实现的完整路径包含生产、销售等多个必要环节，企业成本管理必须贯彻始终。质量是企业的生命，在坚守这条“生命线”的同时，要算好成本账，最大限度地使企业实现利润最大化;但在追求利润时，一定不能无原则无底线地削减必要的成本而忘了质量这条“生命线”。否则，这样做的结果，必然是饮鸩止渴，断送企业的生命。
参考文献：
相关热词搜索：;成本就是利润节约就是效益篇五
;（美）毕博管理咨询公司通讯媒体部/经理汪鑫、高级顾问施丹（供《it时代周刊》专稿）
在竞争加剧、价格战越来越激烈等因素的共同作用下，电信运营商的利润率下跌已是业界有目共睹的事实。
在这种局势下，电信运营商该如何提升企业的竞争力，使开始下跌的利润率重新攀高，已成为他们首要解决的问题。也许，引入作业成本法将解决让运营商头疼的这一难题。
据了解，作业成本法是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，在发达国家企业中日益得到广泛应用。目前，中国移动等运营商已经开始引入这一成本核算方法。
在电信业，一个电信企业通常提供几十种产品或者服务，但是传统的成本核算最多只划分几大专业进行专业成本核算，成本核算较为粗放，不能提供分产品的成本数据。
在这种传统的成本核算方法考核下，电信企业只有粗线条的总成本，各种决策所依据的成本数据可参考性不强，比如套餐资费定价，在没有具体的产品成本情况下，只能依据收入、用户数、业务量的预测和大体的成本估算来制定套餐资费，已推出套餐的效果也只能从收入、用户数和业务量的角度来评估，无法获得套餐的盈利数据。
困境面前，到了运营商必须谋求改变的关键时刻了！
利润下跌 运营商加强利润考核谋变
电信运营商基本上还是以收入的总量和增长为主要考核指标，一方面原因是在政策保护下电信企业的利润率普遍很高，企业生存压力没有其他行业大；另一方面原因也在于传统的成本核算方法很难给出细致的成本盈利数据，想要考核利润、从盈利的角度进行经营决策也很难获得详实的数据作支持。
但是这两种现状都在改变，随着电信业开放程度提高、竞争加剧、资费管制放宽、价格战越来越激烈，电信行业利润率的下降是必然趋势。这一点在地域分布中也可以体现出来，同一个运营商的不同地域分公司的利润率就会有很大差异；另一方面，目前国内的几大运营商都开始意识到成本信息的重要性，已经先后有3家运营商在集团层面或省公司层面开始实施作业成本法，取得了一定的收效。随着电信企业竞争的加剧、成本信息的不断细化，电信企业必然会逐步过渡到利润考核。
目前，中国的电信运营商都逐渐意识到了正面临的挑战，纷纷进行了一系列管理提升的项目，尤其是中国移动明确提出了通过精细化管理提升企业竞争力的战略，作业成本法的实施项目成为该战略中的一项重要内容。
利用作业成本法，通过对各个成本费用科目、企业的流程作业、网络的结构、企业所提供的产品、服务等等进行深入研究，可以设计出一套科学严谨的计算模型，从而将所有成本以作业和网元为桥梁，分摊到最终的成本对象。
运营商利用作业成本法，不仅可以获得分业务、品牌、地域、客户群等其他维度的成本结果（具体的维度取决于企业的需求以及相关系统能够提供的动因数据），还可以获得作业成本、网元成本以及各种详实的动因数据，这些数据可以为企业各方面的精细化管理提供有效的支持。如引入作业成本法之后，企业可以利用收入、用户数、業务量以及各项业务的单位成本等数据来预测套餐的成本盈利结果，套餐推出后也可以进行盈利结果后评估，从而促使企业在扩大收入时，也能兼顾盈利性；又如，利用网元的折旧、维护等成本数据，可以制定出更加切合实际的网元维护成本计划。
新成本考核的好处
运营商实施作业成本法来重新考核企业的成本问题，有何好处？
据了解，作业成本法起源于20世纪40年代，美国的会计学家科勒提出了作业会计的思想，可以认为是作业成本法的萌芽。20世纪后期，随着企业生产自动化程度不断加强、产品复杂程度提高，间接成本占总成本的比重不断增加，传统成本核算方法下对间接成本的简单处理，使得成本核算的结果严重扭曲，成本信息对管理者的参考价值也很低。在这种情况下，学界和企业界对作业成本法的研究全面兴起。其中，哈佛大学的库珀教授和卡普兰教授的成就最为突出，他们提出了一套系统化的理论，奠定了作业成本法的基础。
传统的成本计算方法在分配间接费用时，通常将间接费用的总额按照单一的分摊标准分摊到各类产品上，如工时、产量或原材料消耗量等。当间接费用的构成比较复杂并且占成本比例较大时，这种分配必然导致成本信息的严重扭曲。如营销费用可能与上述分摊标准毫无关系，而是受公司的营销政策决定的。在竞争日益激烈的市场环境中，依赖这种不准确的成本信息作出的定价及市场决策，无疑对企业是非常危险的。
作业成本法引入作业作为分配间接费用的基础。由于作业直接消耗资源，成本对象消耗作业，因此在成本分摊的过程中，在资源和成本对象之间用作业作桥梁，将资源先分配到作业，再将作业分配到成本对象，各步骤分摊的依据称为成本动因（将资源分配到作业所用动因称为资源动因，作业分配到成本对象所用的动因称为成本动因）。这是一种更加准确和精细的成本分析方法，通过这种分摊方法，企业可以获得更为准确的成本信息，从而对提升企业的竞争力有很大的帮助。
作业成本法通过为企业提供更精细、更准确、更全面的数据来帮助企业在各个方面提升竞争力。
运营商该如何实施
首先，运营商实施成本作业法时需遵循由简入繁的法则。最开始实施作业成本法时，不宜将模型设计得过于复杂，应简单为宜。由于各个部门的相关人员对作业成本法缺乏了解，仅凭一两次培训也很难使其对该方法建立深刻的认识，因此很难提出完整、合理的需求。较简单的模型易于使用者理解和运用，避免因某些不重要的需求导致模型过于复杂、难以维护的情况。随着使用者对模型的理解加深、对模型结果的运用，用户可以在实际运用的基础上进一步提出改进需求，不断完善模型。另外，由于市场的变化、业务的状况和用户的需求也都处于变化当中，因此模型的定期调整也是必须的，不可能一步到位。
其次，运营商要将管理定位。作业成本法的实施应该看成是一个管理项目，而非单纯的财务项目。由于该项目通常由财务部牵头，因此其他部门往往认为这是个财务项目，与己无关。而实际上，之所以要将成本分析得如此细致，主要是为了支持企业的各种经营管理决策。市场、客服、网络等部门都应该加强对该项目的了解，积极利用项目的输出结果，用于支持本部门相关的管理决策，这样该项目才能发挥应有的作用。此外，由于作业成本法需相关业务部门提供大量的动因数据，只有理解该项目的重要性及对模型对数据的要求，才能提供准确的数据，进而确保模型输出结果的正确性，而正确的数据又可以提高相关部门对该模型的信任和利用程度，从而形成良性循环。
再次，运营商的期望值要合理。作业成本法的根本作用在于，将企业的总成本以作业为桥梁，通过科学合理的方法，分摊到最终多维的成本对象，其输出的是多维度、可追溯的成本数据，而定价、预算、投资分析、战略计划等都是其他领域的独立职能，作业成本法仅仅是为这些职能提供一些更为详实的数据作为输入，并不能替代这些职能。但是有些用户由于对项目理解不够深入，通常会对项目期望过高，希望模型能够输出定价、预算、投资分析、战略计划等决策。如果项目进行过程中没有沟通清楚，难免会导致交付时对项目成果的不认可。
另外，作业成本法需要大量的数据输入，包括成本、收入等财务数据，以及计费、账务、作业调查、网元统计等诸多业务数据。而数据口径不一致、数据不准确等情况在电信企业存在较普遍。这对于作业成本法实施的效果也将产生负面影响，如同一成本费用科目在不同的地市分公司核算的内容不一样，就很难给出统一的分摊规则。另外，地市之间的横向可比性也降低了。因此，若要使作业成本法能够输出准确的结果，必须协同各个部门的努力，在公司范围内梳理各个系统、各个部门的数据，统一数据口径。
也许只有这样，才能快速地提升运营商的利润，更好地在市场中赢得主动权。
相关热词搜索：;