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文化落地活动文化落地的成功经验篇一
20xx年是青青集团转型升级、创新发展、促进度、增效益的关键一年。为圆满完成集团公司本年度的战略发展目标，需进一步加强集团公司的企业文化建设，用先进的企业文化推动集团公司各项事业的蓬勃发展，以提高公司的学习力、创新力、凝聚力、竞争力、影响力和号召力，增强正能量，实现集团公司跨越式、超常规发展的战略目标。根据集团企业文化领导小组的工作安排，结合集团新形势、新任务、新目标的发展实际，现制定公司20xx年企业文化建设实施方案。
主要任务是围绕集团公司企业战略发展目标和年度工作计划，制定企业文化建设实施方案；进一步健全、完善集团企业文化信仰化建设体系，做好企业文化建设方案的目标分解；建立企业文化信仰体系的宣传贯彻、实施执行的骨干队伍，为企业的战略目标和年度任务服务，初步形成集团公司企业文化建设管理的规范化执行体系。让企业充分凝聚员工和客户的情感、智慧、忠诚度，形成企业发展的磅礴力量。
（一）健全机构，全力以赴。企业文化是企业的灵魂，是企业最高效的管理方法，是成就企业、成就员工与客户的捷径。企业文化只有被全员信仰而变为日常行动才有力量。人治靠能人，领导在与不在员工工作态度有区别；法治靠管理，上班与下班员工工作态度有区别；心治靠文化，员工24小时全天候为企业的发展思考、操劳。企业文化建设投一报万，是企业最辛劳、最艰难但也是最有价值、最伟大的自我投资。所以，各分支机构要高度重视，建立健全企业文化宣贯和执行组织。除成立企业文化领导小组外，还要建立健全并严格执行企业文化专员轮流值班制度。
（二）以人为本，全员参与。 贯彻落实“用文化管企业”、“以文化兴企业”的企业管理理念，坚持以人为本，为员工的全面发展和人生梦想、人生价值的实现，尊重、理解、知心、关爱员工，充分激发全体员工的积极性和创造性，通过“魂文化、法文化、行文化、显文化、势文化”的具体宣贯执行，各分支机构的企业文化领导小组要积极发动全体员工投身企业文化建设，做到每一个环节都有员工参与，每一项成果都得到广大员工的认可，形成全员参与、积极互动的企业文化建设新局面。
（三）围绕中心，务实创新。企业文化建设必须与集团战略目标、分公司年度计划相结合，与工程建设、经营管理、营销管理、质量管理、安全管理、精神文明建设相结合。紧紧围绕实际工作推进企业文化建设，借助各种载体，逐步建立完善企业文化管理体系和激励约束机制。
（四）齐抓共管，协调推进。企业文化建设，是一个长期培育的渐进过程，需要群策群力，共同落实。各分支机构要恪守本职，坚持与日常管理相结合，把精神（魂）、制度（法）、行为（行）、物质（显）、趋势（势）文化建设有机结合，相互支撑，相互渗透，优势互补，形成合力。
（五）彰显共性，体现特色。遵循集团公司魂文化中核心理念的前提下，在企业精神、理念内涵上反映各分公司行业特点，既要让全社会对青青人有一个明显的识别和认可，又要体现出青青集团各个产业和各项服务的特色和魅力。内部管理上要深入推行精细管理，有利于企业文化在工作各个环节“落地生树”，形成具有自身特色的运营之道。
（一）、魂文化。认真学习、宣贯集团公司魂文化，总结提炼分公司愿景、使命和宣传口号。抓好职工活动、媒体宣传及内部刊物等文化载体和文化阵地建设，积极宣传公司服务人民、奉献社会的良好形象，形成浓厚的企业文化氛围。积极参加集团2014年度的2次全员培训和全员考试，以进一步提高员工对企业文化的认识和理解。结合“树先选星”、“两优一先”等评优活动，要切实选树和宣传一批先进人物和事迹，展示公司先进人物良好的工作作风和精神风貌，举行“学习先进·赶超标兵”的演讲比赛，发挥他们在企业文化建设中的示范和榜样作用。积极参与20xx年度集团公司举办的“中国梦、青青梦、我的梦”征文活动，举行获奖作品演讲比赛，分享员工的人生梦想和快乐智慧，同时规范宣传栏，结合精细化管理专刊，大力宣传先进，掀起全公司学习先进、赶超先进的热潮。具体工作由各分支机构企业文化领导小组负责。
（二）法文化。认真梳理总结集团公司及各分支机构的规章制度、工作职责、岗位职责及各项业务流程，认真宣传和执行集团和各分支机构的工作任务考核和年度绩效考核制度。进一步改革创新和完善公司的劳动制度、用人制度、分配制度、请销假制度、绩效考核等各项管理制度及公司对内对外的法规性制度建设，对不符合企业魂文化中核心理念与转型升级要求的制度进行修订，继续完善《工作规章制度汇编》，每年修订一次，并组织单位全体干部员工逐级分层开展学习、培训、测试，达到每一位员工了解熟识汇编内容，实现全员制度化管理，以提高工作效率、保障工程安全和服务质量。
建立有效的精细化管理标准和绩效评估机制，在做好“全员绩效考核和年终绩效考核”监管的基础上，按照监管指标量化、细化、重点化，具体工作由集团考核小组负责。
（三）、行文化。深入开展中国梦青青梦人生梦相互结合和统一教育和职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德教育。每年完善《员工文明礼仪规范手册》、编写《廉政文化手册》、《职工文明公约》等。具体工作由办公室、人资部负责。
开展礼仪文化的宣传教育，抓好仪表仪容、办公礼仪、电话礼仪、待人接物及现场环境等内容的学习，规范职工在工作、学习、生活中的一切行为。涉外机构要组织开展礼仪讲座，观看《金正昆礼仪》光盘，具体工作由企业文化领导小组负责。
（四）显文化。规范和统一集团公司和各分支机构的标准名、标准字、标准色、公司标志和公司旗等各种公司标识，实现公司标识在公司内部和行业内部认知程度达到100%，在用户中的认知程度要达到90%以上。具体工作由办公室和财务部负责。
规范单位办公用品、统一制作领导名片、公司徽章、美化工作环境。具体工作由办公室负责。
规范统一员工服装、胸牌、特种作业服装及其他劳保用品。集团公司机关人员着西装，施工单位员工着工装，公司管理人员进入基层工作区域要着工装。具体工作由办公室负责。
在基层单位、生产班组等办公场所制作企业理念的牌匾、图版、灯箱，使企业文化展现在各个方面。具体工作由企业文化领导小组负责，在6月前完成。
（五）势文化。集团公司及各分支机构要认真组织全员企业文化培训、考试、征文等，并开展员工行业培训和专业培训，结合工作实际制定年度培训计划、建立各项培训备案制度，做到新入岗职工、特殊工种、重点岗位的技能培训教育每年达到2次以上。通过查岗、考勤、通报等方式，抓好学习培训纪律。具体工作由办公室负责。
6月、10月由企划部组织开展两次集团全员培训。7月、11月开展2次考试。8月开展征文活动。年底举办2015年春节联欢晚会。
（六）、安全文化：结合20xx年“安全年”开展“安全生产示范岗”活动，对重点安全生产隐患部位进行全方位排查，悬挂安全提示标语等，积极组织职工开展安全生产知识培训、安全保护设施使用比赛等活动；完善《安全生产手册》，形成全方位安全生产管理体系，为实现安全生产提供强有力的保障和支持。具体工作由安全领导小组负责，各项活动在6月份陆续开展。
（七）班组文化：7月中旬开展岗位技术评比、拜师结对等竞赛活动，掀起一股比奉献、比技术、比成绩的学习热潮。具体工作由各单位结合实际工作情况安排。
以企业文化创新小组为平台，利用开展技术攻关、创新工作研讨、节支增效研讨等形式，将工作中遇到的技术、设备等方面问题，提炼出有实际价值的新方法、新思路、新点子。具体工作由文化领导小组负责。
10月份开展岗位体验活动，通过不同岗位轮换体验，进一步提高员工对公司工作的综合了解，加强职工之间的沟通理解，使职工进步与公司发展协调一致。全年体验人员大约为单位总人数的10%，时间不少于7天。具体工作由各单位酌情安排。
根据班组实际情况定人定岗，完善《职工岗位操作规范手册》，全面梳理和完善职工岗位工作规范和操作标准，实现制度和流程“一体化”，6月前制定成册下发。具体工作由办公室负责，绩效考核小组监督落实。
（八）和谐文化：秋季开展植树造林、进社区宣传景区等志愿者服务活动；8月开展以“中国梦、青青梦、我的梦”为主题的征文比赛。9月在青年职工中组织“中国梦、青青梦、我的梦”演讲比赛。9月组织集团全员参加的文体比赛和“迎国庆”卡拉ok大赛。
结合工团建设，逐步成立乒乓球队、羽毛球队、合唱团，实现兴趣小组队伍的专业化和规范化。具体工作由企划部负责。
开拓新型管理方式，在重大节日、职工生日时送去祝福和蛋糕，实现和谐文化建设全员化。具体由办公室负责。
成立青青集团企业文化建设领导小组，组长由赵宁担任，副组长由崔士忠、王振国担任，组员由各分支机构办公室负责人组成。
各个分支机构也要成立相应的企业文化组织机构，领导小组各成员要明确职责，按照小组分工开展具体工作，领导小组每月召开调度会，总结当月开展情况，明确下月进度，确保企业文化建设高标准定位、高质量推进。
企业文化建设是实现企业愿景、实现员工梦想、实现人生价值的法宝，是助推企业发展的正能量和强大动力。结合八项文化建设，围绕企业转型升级、战略目标、年度计划、精神文明建设，齐抓共管有序推进，助力集团各项工作全面发展，实现“创新、规范、奉献、廉洁、和谐”的整体局面。
文化落地活动文化落地的成功经验篇二
;摘 要：2012年浙江省电力公司全面实施“三集五大”建设等三大任务，如何保证时间节点、有序高效推进改革，如何保证机制变革调整中队伍的思想稳定，成为摆在桐乡市供电局面前的首要任务。
关键词：企业文化 传播 社会责任
2012年桐乡局确定了以文化促发展的指导思想，通过大力弘扬国家电网五统一企业文化，全面提升广大员工的执行力和战斗力，推动企业科学快速发展。
1.深刻认识企业文化的重要作用
近年来，国家电网公司形成了具有鲜明时代特点和国网特色的企业文化，特别是2011年以来全面建设以“五统一”为基础的企业文化，这为“三集五大”体制改革的全面推进奠定了坚实的文化保障，推动国网文化在桐乡的传播和落地，带领全体职工努力超越、追求卓越，为企业改革发展提供精神动力和文化支持。
2.推进企业文化在桐乡局的传播和落地
2.1浓厚文化氛围，打造一方天地
良好的文化环境是让企业文化深入职工内心的重要基础，桐乡局从2010年开始大力加强文化展示力度。充分利用办公场所的大厅、楼梯、走廊以及施工现场，通过网站宣传、文化上墙、海报、电子屏、灯箱等多种形式，将国网公司的品牌标识和价值理念进行全方位的展示和传播，突出国网品牌象，强化国家电网人的身份认同。
党群部定期对全局各单位，特别是窗口部门的文化建设情况进行检查，从内容和标识上进行严格规范，对需要调整和更新的部分及时完善。2012年共制作专题展板、海报30余幅，编制了《年度工作回顾》、《优秀党员风采》、《三集五大体系建设实录》和《三集五大比武掠影》专题画册；拍摄了《创一流》、《十佳青年》宣传片。
2.2履行社会责任，服务一方热土
桐乡局坚持“你用电、我用心”的理念，以四个服务为宗旨，以客户为中心，不断深化优质服务的内容。作为国家电网企业文化落地的重要载体，用嘉兴特色的红船精神和国家电网公司的基本价值理念作为电力服务队的行动指导思想。
七一前夕，桐乡局举办了共产党员服务队迎峰度夏专项活动启动仪式，进一步完善了服务队的工作机制，开展了以四走进（走进社区、乡村、企业、爱心领域）服务活动。共产党员服务队成立以来，坚持“你用电，我用心”，严格执行新“三个十条”，服务项目和内涵不断拓展，客户满意度持续提升。实施主动服务。大力实施95598光明服务和居民用电质量满意服务，局领导带头示范，实施四联四强慰问活动。组织员工定期对贫困户、五保户等特殊群体进行走访，进行电路检修、表后服务、登门业务办理等服务，让客户充分感受电力企业的温暖和爱心。组织党员开展“进社区、当义工、献爱心”活动，党员根据社区的实际情况和自身特长，积极参加各种义工服务队。畅通沟通渠道。积极主动同地方政府进行沟通，每月向市委市政府上报《桐电信息》。局领导定期参加行风热线、定期召开行风监督员会议，及时主动向社会告知电力企业的工作开展情况，赢得了政府和社会的好评。确保可靠供电。鲜艳的共产党员服务队旗帜彰显了国家电网员工忠诚企业，奉献社会的精神。
2.3重视青年教育，谋划一个未来
桐乡局将企业文化列为新员工入职培训必修课，通过宣传文化理念、弘扬典型事迹，使青年员工深刻认识国网文化的魅力与内涵，激发新员工投身电力事业，缩短个人融入企业的时间，使其在思想、行动上主动与企业保持一致。
2012年先后开展了“学雷锋爱心服务月”活动，组织青年员工开展系列志愿服务，提升了奉献社会的责任意识。5月份向全局青年职工发出“感恩”倡议书，引导青年以感恩的心看待所处的环境，做到立足岗位成才，以工作成绩回报企业和社会。9月以“共谋企业发展、探讨成才之路”为主题开展青工辩论赛，在辩论中青年职工更加深刻的认知了“忠诚、责任、创新、奉献”的企业理念。11月开展“制度管事、文化关心”活动，为全局职工下发《我为谁工作》、《感恩心做人，责任心做事》两本书籍，引导员工学会自我思考，在工作、生活中常存感恩心、进取心，共同谋划企业的美好未来。
2.4培育先进典型，树立一面旗帜
先进的文化教育职工、凝聚人心，员工的身边人、身边事更加鼓舞、激励员工学有目标、争有方向，具有更广泛的代表性和可学性。桐乡局自2011年大力开展“学习江小金、奉献在岗位”活动以来，也在积极寻找身边的先进，力争以更加具体的身边人、身边事教育引导员工自觉实践企业文化，在企业内形成你追我赶的良性互动。通过一年多的宣贯和培育，一批先进典型也脱颖而出，先后三人荣获浙江省电力公司江小金式的好青年、嘉兴电力局十佳青年、桐乡市十佳青年称号。
3.结果与成效
通过企业文化氛围的营造、活动载体的落实，全局干部员工将概念化企业文化标语铭记于心，实践于行，为2012年三大改革任务的有序推进提供了坚实的文化保障。
3.1企业文化的概念在员工心中日益深刻，员工深刻认识到企业文化在企业发展中的重要作用。员工主动参与到企业文化的传播和落地进程，成为企业文化的传播者和实践者。
3.2促进员工把自身工作置身于国家电网公司发展的大背景之中去考虑问题，以更加积极、向上的心态看待企业改革发展，增强了员工的责任意识。
3.3培育了一批先进典型，使员工学有榜样、比有标杆，在企业内营造了一个学习先进、争做典范的良好氛围，增强了员工的创先争优意识，也促进了职工队伍整体素质的提升，为企业的美好发展前景奠定了人才基础。
3.4积极履行了企业的社会责任，增强了服务地方的能力和水平，提升企业的社会形象，赢得地方百姓的理解和信赖，提升国家电网的品牌形象。
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;摘 要：企业文化建设对于班组落地有着积极的促进作用，所以企业在发展中，要重视企业文化的建设，不断完善内部运行制度，对实施规范进行统一化实施，以此来实现企业持续稳定健康发展。
关键词：企业文化建设 班组落地
班组是企业最为基础的构成单元，主要指代的是完成企业生产的各种经营团队，班组落实情况直接关系到整个企业的运行质量和效率。而所谓的班组文化就是在班组成员在经营管理实践中规范发展的价值观和行为规范的统称，是企业文化不可或缺的重要构成部分，所以需要引起企业的重视。
一、强化对制度的完善管理，制定统一执行标准
完善的制度体系是促进班组良好发展的重要保障，所以需要对其引起重视，需要积极采取有效措施，对班组管理机制进行完善，让班组成员意识到制度的重要性，制定统一的执行标准，强化管理，提高工作效率。
（一）三位一体工作责任体系的构建
在强化班组管理的过程中，需要积极采取有效措施来构建科学合理的工作责任体系，把工作责任具体落实到每个人的身上，这样如果生产管理中出现问题，就可以直接找到负责人，并且对问题进行及时有效处理。所谓三位一体主要指代的是，分公司党委书记是第一责任人，工会主席为责任人，不同生产车间主任是第一实施人，各个科室严格按照公司文件来进行执行，明确有序，各司其职，确保整个工作机制得到良好运行。分公司班组构成成员需要对投入一定的资金来对开展班组建设工作，从各个方面来强化管理，从整体上提高班组管理水平。
（二）积极进行宣传学习
为了最大限度的实现班组文化落地，需要积极对班组文化进行宣传，能够让班组成员意识到班组建设的重要性。能够把自身发展和整个班组建设有效结合起来，积极学习企业精神文化，了解企业战略发展目标，学习企业管理理念，制定高效合理的行为准则，依据实际情况来选择文化宣传方式，在此基础之上，调动班组成员参与班组文化建设的积极性，不断挖掘自身的内在潜力，充分发挥个人能动性，为企业发展创造更多财富。
二、对价值观念进行有效统一，在班组建设中形成统一的意识
明确主要的发展方向，依据班组发展的实际需求来选择合适的培训方案，提高班组成员整体的思想道德水平。对员工思想进行合理有效的引导和激励，依据其自身存在的不足之处，采取措施进行调整和管理，重视思想政治工作的开展。积极借助互联网、微信等现代化媒介来向员工进行宣传，让员工能够更加深入的掌握和了解企业的动态变化情况，了解企业的激励机制和绩效考核等一系列内容，在此过程中，积极的宣传社会主义正确的价值观念。依据员工的实际需求来具体展开道德讲课活动，通过道德新进人员的评选活动，以此来有效提高员工的道德素质水平。对重点人群进行选择和确定，积极班组核心重要人员，通过各种形式来建设班组文化。制定行之有效的学习规划，积极进行创新，进行科学研发，把研究成果转化为实际成果，提高实际生产能力，提升管理能力，积极发挥班组负责人的带头作用，增强核心竞争力。积极进行企业文化的宣传，在建设企业文化的时候，把班组文化具体建设计划落实到位，进一步带动班组的良好发展。利用员工学习的方式来进行精神文明建设，对员工的价值观念进行有效统一，并且能够在此基础之上，形成统一的意识。利用先进员工的评选活动来评选出企业典型人物，通过物质和精神激励来对其行为进行肯定，并且以此来对其他员工进行激励，形成良好的工作氛围，积极奉献，为企业创造更多的财富。
三、对四大要素的有效掌控
（一）“五统一”的班组核心文化
“五统一”制度主要指代的是人员竞聘制度统一、管理制度的统一，薪酬制度的统一，考核制度的统一，服务项目的统一。“五统一”企业文化在班组建设中的核心体现就是要突出以人为本，重视班组成员的实际需求，采取合理有效的措施来实现班组成员职业生涯、价值观念、行为规范等与企业整体战略发展目标结合起来，以此来促进企业的持续稳定发展。在班组管理过程中，重视每个成员的发展需求，制定合理有效的激励机制，激发员工的工作积极性，为企业发展注入活力。
（二）積极发挥班组长在企业文化落实班组中的重要作用
班组是企业不可或缺的重要构成部分，所以需要对其发展引起重视。班组长在企业文化落实班组中起到非常重要的作用，所以班组长需要对整个企业文化的发展情况有一个非常明确的掌握和了解，制定合理的管理制度。除此之外，班组长还要对成员工作生活情况给予足够的关心，有着良好的沟通交流能力，为班组成员营造一个良好的工作环境，在班组中形成一股强有力的凝聚力。
（三）“软”“硬”环境相结合来落实企业文化
企业文化在班组中想要达到良好的落实效果，那么就需要从入眼、入脑、入行、入心四个角度来具体展开。其中入眼就是在企业中能够所处可见企业的文化标识;入脑主要指代的是企业文化传播方式需要控制在合理范围内;入心主要指代的是通过道德讲课活动等不同形式来把企业文化进行落实;入行主要指代的是员工在实际工作中要严格依照统一的行业规范和标准来进行实施，提高工作质量和效率，为企业创造更多的经济效益。只有这样才能够最大限度的把“软硬”环境有机结合起来，把企业文化有效落实到班组之中，为进一步促进企业持续稳定健康发展创造良好的条件。
企业卫华落地班组只有创新才能使“两个转变”的需求得以满足。有机的融合绩效管理和企业文化落地班组，利用绩效对员工的行为进行规范，人员的整体素质在企业文化的熏陶下得以提升。通过班组的“考核公示”、“文化天地”及“荣誉墙”与民主管理的“职工摄影展”“班组会”来潜移默化的改变员工的行为习惯、思维模式，充分发挥文化的影响力，进而养成良好的工作习惯。
四、以统一的发展战略，描绘企业愿景，坚定班组信念
针对目标管理需创新，战略目标接轨需落实。必须在企业的每个部门都落实公司战略目标，将班组内升动力通过目标管理的创新充分激发出来。同时对企业文化的引领作用加以应用，准确的将公司的重点任务及工作向班组阶段性目标转化，进而将班组月、季、年的工作目标体系详细制定出来，对班组员工的自我目标管理体系（涵盖学习、生活及工作等）的构建进行鼓励，积极的自查、自评，相互鼓励、监督。针对运行机制建设加以落实，促进完善的班组管理模式的构建。针对“四力合一”（制度保障力、个体自觉力、全员参与力及领导推动力）的运作模式积极构建，使文化引领理念深深扎根在班组工作中。将考核、标准、制度、流程及职责的协同机制充分发挥出来，针对班组管理及建设模式加以创新，使班组的自主管理水平逐渐提升。针对创新驱动发展加以落实，使探索创新管理的力度加大。管理创新十分重要，在探讨风险管控、业务管理等创新模式及实践中，应对班组团队积极参与其中进行鼓励，使班组内部凝聚力得以增强，创新精神也得到培养。同时为了全面提升班组整体素质，可依托“心理调节室”、“五小成果创新室”、“劳模工作室”的创建、企业文化大讲堂的举办、定期开展提升文化理论的培训班，建设学习型班组。
五、以统一的企业标准，优化业务流程，提升班组管理
使多维机制逐渐健全，规范化班组制度。使具体化、规范化、标准化企业文化实现的产物就是制度，对职工来说，制度使企业准则，也最能体现出企业文化。通过建设班组制度标准的开展，在制定、执行、清理及整合全局制度的过程中，贯彻统一的企业文化，使基础管理和企业文化有机融合，相互辅助。将制度标准通过视频、专栏及网站等多种媒介，使班组员工掌握的更扎实，进而是班组管理及技术水平得到全面提升。将业务流程在班组工作中加以明确，促进标准化作业。通过班组标准化建设的积极开展，对业务流程进行全面梳理，需依据各种技术标准严格执行。对作业监督进一步加强，严格依照标准作业。将技术标准交流平台搭建起来，促进岗位交流，成员间的交流等，有机融合各专业，加速班组成员的成长。实行工作业绩量化，通过指标化管控班组。管理班组的理念始终是指标化、可量化管理，将可适应、可执行及可量化的考核评价体系，基于全面分析总结班组工作内容而制定出来，借助互动载体，坚持严格化管理班组安全。针对危险源信息、事故信息、安全隐患信息，通过大数据技术、物联网及云计算等新型载体的运用进行全面综合，针对有可能发生的安全隐患，藉由大数据的分析技术来预判、预控及危险预警，改变以往“事后处理”的治理隐患模式，筑起一道安全的防火墙。
六、班组制度逐渐健全，使班组文化建设思路得以明确
各中心针对各自班组文化建设长效机制，应与实际工作相结合来进行完善及健全，将班组文化建设的规划制定出来，以便使文化建设的管理制度加以完善，将文化建设的绩效考核、措施及目标等进行细化。层层分解文化建设的责任，并落实到个人，并制定相应的惩罚制度。坚持由项目主管人员进行组织、负责的基本原则，然后管理人员依计划，评价班组文化建设工作，根据评估结果进行奖惩激励，并将改进意见提出来。成效及出路都取决于思路。班组若想在班组落地实践企业文化，必须将建设思路围绕中心工作确定下来，促进优秀的企业文化得以传承，将班组的精神面貌、工作等亮点充分展现。通过实践可知，在班组中贯彻好的思路及规章制度并进一步落实，势必会有浓厚的文化氛围、显著的文化成效及突出的文化亮点。
七、以统一的公司品牌，塑造企业形象，使班组软实力大幅提升
为营造浓厚的文化氛围，强化品牌标识的建设。加强总体策划及班组环境建设，借助亮化工程、文化上墙等载体，传播无形的企业文化。为了塑造央企履责形象，在社会公益服务方面大力加强，使企业形象更健康、有责任且充满爱心。对媒体联络加以重视，并监督舆论情况，在整个过程中班组人员都参与其中，并及时采取相应的措施，维护公司良好的形象及社会影响力，通过运用“互联网+”，促进立体沟通平台的搭建。代表新社会生活及生产形态的“互联网+”的应用，意味着在班组文化建设中融入了互联网技术。然后借助该平台，将针对班组的多维度沟通群组建立起来，进而有效的辐射及传承企业的核心价值观。
八、行为引领，推动“外化于行”，促进班组形象力大幅提升
将职工“八项关爱”（进步、学习、工作、健康、安全、困难、生活及理想等）落实到位。对班组小家的建设提高关注度，在生日当天慰问职工，成立职工业余协会，涵盖各种运动类别，积极开展文体活动，丰富员工的业余生活，承载着“企业是我家、建设靠大家”的家文化，建设温暖的班组小家。
（一）企业文化落地班组的目的需牢记
“五统一”企业文化建设对企业的发展非常重要，促进员工的潜能充分激发，提高企业的凝聚力为其主要作用，促进各项中心工作任务更好的完成，加固企业基业为其目的。依据企业中班组的功能定位，将针对企业文化落地班组的错误认知消除，在职工言行举止中慢慢渗透企业文化，预防两张皮的情况出现，将认真践行“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观的良好氛围在企业中营造出来。
在管理过程中，需将执行制度的硬性管理、以人为本的柔性管理两者间的度把握好，放松管理并非使以人为本的管理，要正确的认识以人文本需建立在对员工和企业负责的基础之上，避免异化以人文本及演变成恶性管理。
由于每个班组有着不同的人员组成结构、不同的管辖设备，进而导致各班组特点各异，因此“五统一”仍需结合各班组的实际情况。企业文化需遵循客观事实落地班组，基于“五统一”的前提下，对保障类班组、工种类别及安全生产间的区别进行充分考量，将企业文化落地班组的活动载体切实做活，促进各班组“每班一品”的“文化名片”逐渐形成，促进各班组件的互相学习、共同进步。
（四）针对企业文化落地班组的主体加以重视
班组长对班员的“保姆”管理应坚决杜绝，班组是一个集體，大小事务都应集体参与，杜绝班长埋头苦干，包揽所有事宜，管理班组应融入企业文化，使内部凝聚力不断增强，促进企业文化渗透到员工的行为中，提高在员工中感召力及影响力，将员工的主观能动性充分发挥，促使高水平职工队伍在“五统一”企业文化落地班组的推动下打造出来。
针对生产机台的各项指标，依据中心产品考核指标进行综合统计，将“明星机台、标杆机台”在每季度或每月评选出来，为了激励各班组，张榜宣传，同时为了起到鼓励作用，还应有精神、物质的适度奖励。在各班组营造出良好的竞争氛围，找出自身缺点，不断学习先进标杆的优点，促进各班组的共同进步。
十、结束语
班组文化建设需不断的创新，非一夕之功，其需要一个漫长的过程。具体来说，可以从制度做出优化调整，从行为上做好合理管控，从而提升班组管理的最大化优势，将各个部门的最大化效能发挥出来，从而敦促和促进企业的良性发展。
参考文献：
[3]宁建奎.延长石油企业文化提升研究[d].西北大学，2014.
作者简介：姬政鹏（1980.12-），男，汉族，河北沧州人，硕士研究生，朔黄铁路发展有限责任公司，经济师，研究方向：计算机技术。
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相比较企业的各种硬件设施而言，企业文化在企业建设中一直处于“虚”的位置。对很多企业来说，企业文化不能“落地生根”是他们企业文化建设的最大问题。事实上，如果想要企业文化由“虚”到“实”，执行是关键，也就是说：企业自觉按照自己所倡导的理念、准则、价值主张，认真执行，做到表里如一、言行一致，并长期坚持下去，这样的企业文化就不是“虚”的了，而是实实在在的一种风气和氛围。
列宁说过：一打纲领不如一个行动。如果员工感觉企业文化太“虚”了，那是企业文化执行力度不够造成的。企业文化执行到什么程度，决定企业文化的层次。围绕企业文化的执行，可以将企业分成四种类型：四流企业做假，三流企业做样，二流企业做事，一流企业做人。
四流企业做假，主要表现为伪先进企业文化。如2001年美国“安然事件”使安然公司成为经理控制企业种种弊端的象征；随后，美国世通公司的假账丑闻又暴露在光天化日之下；事隔几天，另一知名大公司施乐又曝出新的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。仅2001年第一季度，美国证券交易委员会就调查了64宗会计和财务造假案。这些跨国公司长期以来吹捧以“诚信”为核心理念的企业文化，但其行为始终不诚信，显然是伪先进企业文化，这样的企业如果还不悬崖勒马，最终要葬送自己的前程。
三流企业做样，主要表现为在先进企业文化上做样子。很多国有企业为了响应市场、社会和上级主管部门的号召，正在加快企业文化建设的进程。有的企业确定企业价值观和核心理念，不会找词汇，就到处寻章摘句，就捡最漂亮、最时髦、最能煽动人心的话往自己企业脸上贴，有的为了避抄袭之嫌，就改头换面，换一种说法，有的就干脆将这个任务转包给社会上的咨询公司。一夜间，就能将企业文化的种种要素完全补上来，看起来还真有那么一回事。做样的企业完全是为了吸引公众眼球，带有明显的功利广告行为，根本谈不上先进文化。
二流企业做事，主要表现为脚踏实地、真抓实干的企业作风。做事的企业没有过多的'“标榜”语言，实实在在地用自己的行动说话。体现在守法经营、风气纯朴、雷厉风行、善抓机会，属于激情创业，是一种充满生机与活力的企业原生态文化。
一流企业做人，主要表现为始终如一的精神追求和高瞻远瞩的核心生存境界。做人的企业表现为一种负责任的企业公民态度，不管什么时候，企业都将诚信、责任、社会价值作为自己的核心追求，并在经营管理各个环节严格要求。这样的企业受人尊重和青睐。
郭士纳曾说：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀的文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。文化是无形的，属于精神层面，它包含两方面内容：文化理念本身和文化建设定位。然而，大多数企业领导人在实际运行中：将文化建设等同于其它日常的管理工作。绝大多数企业在文化建设上都是雷声大雨点小，在短时间内就走完了从开始的大张旗鼓到偃旗息鼓的整个过程。
企业文化建设在于领导身体力行，正所谓“喊破嗓子，不如作出样板”。绝大多数员工在文化上，需要的是一个标杆和一种引导思维，让他们在碰到一些两难问题时，譬如当发生成本影响质量、审计影响生产的情况时，可以做出明确的判断。
一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的“铁打的营盘”就是企业文化，是在经营管理过程中，根据企业经营特点和发展需要，受外部竞争环境、一定的社会文化背景、意识形态的影响，经过企业有意识地进行凝炼、修正、升华，并通过长期努力培养形成的一种文化观念和精神成果，促使企业全体员工逐步形成认识一致的、引起彼此共鸣的内心态度、意识形态、人生价值观、思想境界和理想信念的共同追求。
企业文化建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程，这就需要系统、专业的人力资源管理工作为支撑，从导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大方面持续对员工进行从理念到动作的反复导入、修正、培训，通过共同价值的不断引导来塑造员工，潜移默化地使员工接受本企业的文化。
企业文化建设是一个从“虚”到“实”的贯彻、执行过程。要真正落实企业文化，必须重视三方面的工作：首先，企业要做好文化定位。所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观。企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业；企业使命表明企业存在的理由，或者说企业自愿履行的最高责任是什么；企业核心价值观是企业所有行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西。因为有了核心理念，企业文化才具有生命力。一句话，企业文化因理念而生。
针对企业倡导的价值观，企业必须有意识地收集发生在员工身边的各种鲜活案例，形成企业文化案例范本。许多事情只有实际发生了，才能得到员工来自内心的信任，因为“看”和“感受”要远比分析和思考更为简单有力。这是文化的血肉，就是“故事理念化”和“理念故事化”。
其次，按企业文化运作规律推进企业文化建设。企业文化运作规律是什么？简单地说，就是“三化”：一是内化于心，就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认同、认行（即认真执行）企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出。二是外化于行，企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化外显，集中到一起就是企业形象。三是固化于制，企业文化通过“内化”和“外化”，形成一定的气候或者变成企业习惯，企业就要不失时机地将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。
第三，强化企业文化执行力。战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动。
在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。在庞大的业务网络中，要明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。
在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。
