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人力资源规划书篇一
人力资源规划是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
一个企业的人力资源规划不仅可以确保企业在生存发展过程中对人力的需求，也是企业管理的重要依据。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要作用，人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升、效益下降的趋势。
登尼特人力资源规划重视控制人工成本，并且在人事决策方面，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等都有专业的指导建议。人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争，有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
企业的生存和发展离不开企业的总体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡，人力资源作为企业内最革命、最活跃的因素，使人力资源规划成为企业规划的重点和中心。
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划又具有动态性，成为企业人力资源管理活动的纽带。
工作岗位分析、劳动定额定员、员工素质测评、人力资源信息系统等企业人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险，对员工的教育、培训和开发以及企业人员余缺调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排，人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位不可忽视。
登尼特进入中国市场数十年，见证中国人力资源不断成长和渐趋成熟的风雨历程，对中国企业的人力资源规划有着丰富的实战经验。中国人才市场分析、解读《中国劳动合同法》中人力资源规划、劳动合同、劳动合同组成、企业的工资结构、社会保险、人力资源管理资料的建立、劳动生产力提升的诀窍、如何处理员工加班问题、如何规避人力资源的风险等等，登尼特为您提供全方位的企业人力资源解决方案。
登尼特十分重视企业人力资源规划的评估，这也是人力资源规划过程的最后一步，做好人力资源规划评估可以给下次人力资源规划提供参考。而人力资源规划者熟悉不熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度如何?人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何?有关部门之间信息交流的难易程度如何(如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便)等等都是人力资源评估时应该考虑的问题。
1、实际招聘人数与预测人员需求量的比较;
2、劳动生产率实际水平与预测水平的比较;
3、实际与预测人员流动率的比较;
4、实际执行行动方案与规划行动方案的比较;
5、实施行动方案的成本与预算额的比较;
6、劳动力和行动方案成本与预算额的比较;
7、行动方案收益与成本的比较。
人力资源预算是人力资源规划的强有力工具，它表明在未来计划期内，在财务上各种人事活动要花费多少资金，可用来指导从事人事职能的人们的行动而且，在预算期末，预算还可以作为实际费用相比较的基础因此，人力资源预算不仅有利于人力资源计划工作，也有利人力资源的组织工作和控制工作。登尼特从企业规模的大小实际出发，为企业量身定制出最合适的人力资源预算。
企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节，与企业计划关系紧密。要使人力资源规划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业规划相联系。企业计划分三个层次：战略计划、经营计划及年度计划。在战略层次上，人力资源规划涉及如下问题，预计企业未来总需求中管理人员的需求，企业外部因素(如人口发展趋势，未来退休年龄变动的可能性等)及估计未来企业内部雇员数量。
其重点在于分析问题，不在于详细预测;在经营规划层次上，人力资源规划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测;在年度规划层次上，人力资源规划涉及根据预测制定具体行动方案(包括具体的招聘、提升、培训、调动等工作)。
人力资源规划书篇二
;2 第一章：规划概述 1.1 人力资源管理理念与规划
一、指导思想与基本理念 1.以人为本：
（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；
（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；
（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；
（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。
2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。
3.企业开辟三个人才渠道：
（1）
立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；
（2）
面向全国，吸纳高层次人才；
（3）
注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。
4.在三个层面上开发人力资源：
（1）
企业高层形成职业精英团队；
（2）
企业内部实施全员培训；
（3）
企业外部正面影响客户、公众。
5.用人原则：
（1）
知人：
了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；
（2）
容人：
创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；
（3）
用人：
为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；
（4）
做人：
以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱；
6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；
7.人尽其才，人人都是人才。
8.公平竞争 （1）
不拘一格、机会均等、任人唯贤；
（2）
没有性别、籍贯、身体特征的偏见；
（3）
没有校友派系、出身门户之见；
（4）
没有领导个人用人偏好。
9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。
10.保持企业一定的员工流动性。
（1）
过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；
（2）
流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。
11.实施工作多样性和工作丰富性。
打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。
13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。
14.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
3 二、人力资源规划 1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。
（1）
对明显不合格人员予以调整；
（2）
运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；
（3）
对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。
2.与其他战略、经营、财务规划协调。
（1）
根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
（2）
提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；
（3）
人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
4.企业实行员工总额控制。
由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；
由各部门定员。
所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：
（1）
离职率=
离职人数
*100%
工资册平均人数 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
（2）
人力资源新进率（employment
新进率=
新进人数
*100%
工资册平均人数 （3）
labor
turnover
净流动率=
补充人数
*100%
工资册平均人数 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；
对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；
而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
4 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
（一）
1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
（1）
最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
（2）
经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
（二）
1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
（三）
5 育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
（1）
变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
（2）
改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
（3）
更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
（1）
加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
（2）
担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
（3）
是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；
否则应尽量不用组织措施解决。
（4）
是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
（5）
有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
（6）
此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
（四）
年龄结构分析 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
（1）
组织人员是否年轻化还是日趋老化。
（2）
组织人员吸收新知识、新技术的能力。
（3）
组织人员工作的体能负荷。
（4）
工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
（5）
以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁以上的高龄员工；
中间部位次多，代表 35~50 岁的中龄员工；
而底部位人数最多，代表 20~35 岁的低龄员工。
（五）
（1）
组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。
（2）
显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
（3）
由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。
6 （4）
出现官僚作风，星辰官样文章。
所谓人力，可分为三个层次：
高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员；
中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等；
基层：包括领班、普通工人等。
以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。
（一）
预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。
（二）
制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点：
（1）
因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。
（2）
因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。
（3）
因内部成员升迁而发生的人力结构变化。
（三）
制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括：
（1）
内部提升或向外征聘以何者为先？ （2）
外聘选用何种方式？ （3）
外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？ （4）
如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？ （四）
（1）
第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。
（2）
提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。
（3）
在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。
（4）
高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。
（五）
7 （1）
职位功能及职位重组；
（2）
工作指派及调整；
（3）
升职及选调；
（4）
职务丰富化；
（5）
人力检查及调节。
（一）
规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；
另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
8 （二）
促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；
也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
（三）
配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
（四）
降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
1.6 人力资源规划的流程编制
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。
9
一、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。
１． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；
目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；
雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；
有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。
２． 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；
第二，平行岗位的流动；
第三，在组织内的提升或降职更动；
第四，辞职或被开除出本组织（流出）；
第五，退休、工伤或病故。
目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。
（１）
根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本
10 单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。
（２）
采用随机网络模式方法。见相关词条。
二、对人力资源的需求进行预测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。
三、进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。
四、制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。
（１）
培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；
（２）
进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
（３）
延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；
（４）
重新设计工作以提高员工的工作效率；
（５）
雇用全日制临时工或非全日制临时工；
（６）
改进技术或进行超前生产；
（７）
制定招聘政策，向组织外进行招聘；
（８）
采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。
（１）
永久性地裁减或辞退职工；
（２）
关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；
（３）
进行提前退休；
（４）
通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；
（５）
重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；
（６）
减少工作时间（随之亦减少相应工资）；
（７）
由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。
11 1.7 可供选择的模式
１． 终生雇佣制。通常情况是，人们在组织的底层进入，在其职业生涯中都与组织呆在一起。对不同的雇员群体，底层的定义可能不同。蓝领雇员进入公司中最下层的职位分类，而ｍｂａ毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。
２． 上或出制。雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、一些管理咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。
３． 不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效，以保证个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中。娱乐业（体育队伍和网络电视）和许多零售组织就是例子。
４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。
在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：
１． 一系列相关联的管理层的态度和价值观；
２． 组织所处的运营经济环境；
３． 立法的强制；
４． 最后，流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。
（1）
高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。
（2）
管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。
（3）
由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。
（4）
在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
12 （5）
经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
（一）人员压缩 80 年代开始了企业减员的趋势，90 年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产生的降低成本的需要。迅速减员的方法由多种，自然减员、提前退休和暂时解雇是最常用的方法。
1、自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建员的首选方法。
2、提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。
（1）
如何确定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表现还是其他）？ （2）
如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？ （3）
是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？ （4）
如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦，是否意味着他们自动放弃了重返企业的权利？ 从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾，但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失去了医疗保健福利，问题就比较严重。
（二）新职介绍服务 新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。
13
第二章：供求预测 2.1 需求预测的变量
·顾客的需求变化 ·生产需求 ·劳动力成本趋势 ·可利用的劳动力（失业率）
·每一工种所需要的雇员人数 ·追加培训的需求 ·每个工种员工的移动情况 ·旷工趋向（趋势）
·政府的方针政策的影响 ·劳动力费用 ·工作小时的变化 ·退休年龄的变化 ·社会安全福利保障 在明确组织雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。
2.2 替换单法
这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。
14
2.3 供给预测
公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
职工供给预测一般包括以下几方面的内容：
（1）
分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
（2）
分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3）
掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）
分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
（5）
掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司职工供给进行预测，必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
15 影响职工供给的因素可以分为两大类：
1、地区性因素 其中具体包括：
（1）
公司所在地和附近地区的人口密度；
（2）
其他公司对劳动力的需求状况；
（3）
公司当地的就业水平、就业观念；
（4）
公司当地的科技文化教育水平；
（5）
公司所在地对人们的吸引力；
（6）
公司本身对人们的吸引力；
（7）
公司当地临时工人的供给状况；
（8）
公司当地的住房、交通、生活条件。
2、全国性因素 其中具体包括：
（1）
全国劳动人口的增长趋势；
（2）
全国对各类人员的需求程度；
（3）
各类学校的毕业生规模与结构；
（4）
教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；
（5）
国家就业法规、政策的影响。
2.4 德尔菲法
德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。
德尔菲法应注意的地方是：
① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。
② 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。
德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步。
首先，作预测筹划。预测筹划工作包括：确定预测的课题及各预测项目；
设立负责预测组织工作的临时机构；
选择若干名熟悉所预测课题的专家。
然后，由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。
再后，进行统计与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为 3-4 轮，专家的意见趋于一致。
最后，表述预测结果。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。
德尔菲法的特征是：
16 （1）
吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；
（2）
采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；
（3）
预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。
德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。
利用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则：
（1）
为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。
（2）
所提问的问题应是专家能够回答的问题。
（3）
允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。
（4）
尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。
（5）
保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。
（6）
向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。
2.5 短期预测方法
对企业的人力资源需求的数量的年短期分析可以采用工作负荷分析法。用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。
（1）
销售预测。销售预测的一般方法为：
a.将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。
b.由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。
c.对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。
d.对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。
企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整。
（2）
生产进程。
一般来讲，企业大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的原则下稳定的生产。企业生产进程除了要达到有效运用人力资源，充分利用设备效能的目的以外，还要适应企业销售的波动。如果企业销售波动较大，或者属于纯粹的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。
force）。
（3）
工作力分析。
企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。
17 企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；
从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在此基础上，确定企业实际的工作力。
2.6 分合性预测法
这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较适用于中、短期的预测规划。
2.7 计算机模拟法
这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织备择。
2.8 经验预测法
经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；
“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定具体用人需求；
同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。
2.9 描述法
18 因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
2.10 模型推断法
数学模型在预测中有着十分重要的作用和价值。模型可根据影响因变量的因素的多少，分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多，为了预测的准确，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂，并需要长期和全面的数据资料。这里以产出水平为自变量的单因素模型为例介绍这种方法及其简单变形。
固定其他因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：
mt=mo*yt / yo mt：要预测的未来 t 时刻的人员需求量；
yt：未来 t 时刻的产出水平；
mo：目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字；
yo：目前的产出水平。
mt=mo *yt + ( mo - m-1 ) *yt
yo
yo
y-1 m-1：前期的人员需求量；
y-1：前期的产出水平。
2.11 上级估算法
采用这种方法，先是由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。这种方法简单易行，因而在实际工作中使用较为广泛。
2.12 随机网络模式法
随机网络模式法是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式，如下表所示。
“xx 大学管理学院教师流动网络”示意图
19
从表“xx 大学管理学院教师流动网络”中可以看出，在时间（１）与时间（２）期间，有８０％的教授留在原来的工作岗位上，但有２０％离开了该学院；
副教授中，有 15%晋升为教授，７０％留在原工作岗位上，有１５％离开了该学院；
讲师中，１％提升为教授，２０％提升为副教授，２４％离开了该学院，仅有５５％留在原工作岗位上；
助教中，２５％被提升为讲师，３５％离开了该学院，有４０％留在原工作岗位上。
运用这种网络方法可以进行多方面的分析。例如，可以分析晋升和调入、调出或退休等各种人员流动的比率。在制定人力资源计划时，即可对本组织未来各种人力资源供给的状况进行预测和规划。然而，在不同单位或不同条件下进行预测，这种方法也许并不十分精确和有效，但却能给人力资源计划人员提供一个参考数。
2.13 统计预测法
统计预测法（statistical forecast method）是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。
（1）
一元线性回归预测法。
人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；
如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法；
如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来做预测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。
（2）
比例趋势法 这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
（3）
经济计量模型法。
这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
2.14 长期预测方法
20 测所考虑的因素更多，而且具有很高的不确定性。例如，企业确定长期的人力资源需求，不仅要考虑市场的变化趋势，还要了解技术革新的方向；
不仅考虑企业组织的变革的可能性，还要研究员工需求的变化，等等。
1． 简述人力资源规划的目的、意义
目的：
资源的利用率
好的工作成效，实现企业整体目标
分发挥，降低人力资源成本在总成本中所占的比重
④ 建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作
⑤ 协调不同的人力资源管理计划
意义：
① 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划
② 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求
③ 有利于人力资源管理活动的有序化
④ 使企业有效地控制人工成本
⑤ 有助于满足员工需求和调动其积极性
⑥ 为企业的人力资源管理决策提供依据和指导
2． 简述企业战略与人力资源规划的关系
企业战略分为企业目的、企业长期目标、企业短期目标。在企业目的中，人力资源规划的主要任务是根据企业战略，分析企业人员需求的外部因素和内部因素。在企业长期目标中，人力资源规划的主要任务是预测人员的具体需求，保证组织中的每个人都朝着一个共同的目标努力工作。在企业短期目标中，人力资源规划的主要任务是保证每一项工作的人员供应。
3． 简述人力资源规划制定的典型步骤
① 制定职务编制计划②制定人员配置计划
③ 预测人员需求④确定人员供给计划
⑤ 制定培训计划⑥制定人力资源管理政策调整计划
⑦ 编制人力资源费用预算⑧关键任务的风险分析及对策
a) 按规划时间：长期规划、中期规划、短期规划
b) 按规划用途：战略层规划、战术层规划、操作层规划
c) 按规划范围：总体规划、部门规划、项目规划
5.简述人力资源规划与组织计划的关系
① 人力资源规划是组织计划的组成部分②人力资源规划要适应组织计划
2.简述组织结构设计的内容
① 劳动分工：指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性劳动。
② 部门化：指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门
权利
理层次指组织内纵向管理系统所划分的等级数
3.组织结构设计的关键因素有哪些
工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化
4.简述岗位分析的操作程序
① 准备阶段：了解情况，建立关系，组成工作小组
（1） 确定岗位分析信息的用途
分析信息
（3） 确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析
息，来进行实际的岗位分析
（1） 编制各种调查问卷和调查提纲
搜集有关工作的特征及需要的各种信息
③ 分析阶段：对有关工作特征和员工特征的调查经行全面的总结分析
（1） 仔细审核、整理获得的各种信息
（2） 创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分
（3） 归纳、总结岗位分析的必需材料和要素
④ 完成阶段：依据前三个阶段所得材料编制工作说明书和工作规范
（1） 根据所得信息草拟工作说明书与工作规范
（3） 修订工作说明书和工作规范
（5） 形成最终的工作说明书和工作规范
（6） 将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善
作提供经验与信息基础
5.组织结构设计的原则包括哪些
① 系统整体原则② 统一指挥原则③权责对应原则
④ 有效管理幅度原则⑤因事设职与因人设职相结合的原则
6.什么是岗位说明书
岗位说明书指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下做这种工作。
1.人力资源规划内部环境有哪些因素
企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素
2.人力资源规划外部环境有哪些因素
政治与法律因素、经济因素、社会文化因素（人口、文化）、科技因素
3.一套标准的企业内部规章制度主要包括哪些内容
①职位评价系统②绩效评估系统③薪酬管理系统
④员工管理系统⑤内部监督机制
4.什么是企业文化，由哪几部分构成
企业文化指这个企业的社会和心理倾向。
由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成
5.人力资源结构分析主要包括哪几个方面
①人力资源数量分析②人力资源类别分析（工作功能分析、工作性质分析）
③人力资源素质分析④人力资源年龄结构分析
1.影响人力资源供给预测的因素有哪些
企业内部因素：企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）外部调动（包括自动辞职和合同到期解聘等）
2.人力资源需求定性预测有哪些方法
内部预测方法：技能清单法：运用反应员工工作技能特征的一张清单
状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜
力，并在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和
岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工
确定职业发展计划与职业通路。
企业中各关键职位的阶梯人选，然后评价接替人选目前的工作情况及
潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合
度。
马尔科夫预测法：运用统计学原理预测企业内部人力资源供给
3.人力资源短缺及过剩的平衡方法有哪些
过剩：提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员
4.人力资源外部招聘的方法有哪些
提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员
1.试述人力资源规划评价与控制的作用、要求及有哪些方法
作用：①有效保障人力资源规划的滚动实施
② 有效发现人力资源规划中的缺陷
③ 有效将人力资源规划和人力资源管理战略进行无缝隙衔接
④ 有助于显现人力资源部门的工作成绩
⑤ 有助于生成支持人力资源管理决策的信息
⑥ 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势
评价要求：①熟悉人力资源规划工作及其被重视程度
⑦ 处理好于提供数据及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系
⑧ 把握与相关部门进行信息交流的难易程度
⑩ 关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的地位和价值
控制要求：①控制应确立客观标准②控制工作应具有灵活性
③控制工作应讲究经济效益④控制工作应有纠正措施
方法：①审计法 ②分析法 ③标杆管理
第一步：通过人力资源管理信息系统和服务分析搜集信息
第二步：预测人力资源的需求和供给
第三步：按规划需要招聘人力资源
第四步：与其他规划协调
3.如何建立人力资源信息系统
4.系统开发所应遵循的原则有哪些
5.简述人力资源规划的评价的方法
① 审计法：确定热力资源服务的关键使用者或消费者的满意度
② 分析法：包括a实验性设计b成本——收益分析
③ 标杆管理：使企业可以同其他企业的人力资源实践和能力方面经行对比
1.什么是企业的核心竞争力，它与人力资源战略规划有什么关系
2.简述人力资源战略规划的目的和内容
目的：①促进人力资源开发②促使人力资源的合理运用
④ 配合企业发展的需要④降低用人成本
内容：①人力资源数量规划②人力资源结构规划③人力资源素质规划
3.简述人力资源战略规划的制定程序
①分析企业的内外部环境②确定企业人力资源战略规划目标
③企业现有人力资源盘点④制定企业具体的人力资源战略规划
⑤制定人力资源战略规划的实施计划和评估方案
4.简述人力资源战略规划的作用
① 人力资源战略规划是企业战略的核心
② 人力资源战略规划可提高企业的绩效
③ 人力资源战略规划利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势
④ 人力资源战略规划对企业管理工作具有指导作用
5.简要介绍人力资源战略规划制定的基本方法
标，然后将
人力资源规划书篇三
项目计划书：人力资源的开发作为当今社会发展迅速的一个行业，其重要社越来越为企业和个人所重视。经济的发展，在很大程度上取决于人才流动的活跃度。而云南的人力资源媒体发展相对不成熟，落后于社会经济发展所需。因而为人力资源媒体的发展，提供了广阔的市场空间。随着云南社会经济的日益发展，人力资源媒体在未来时间内的市场空间也将更为宽广。
2004年昆明的各大人力资源媒体市场总收入在1500万元左右，而且每年将以15%的速度增长。其中，《前程无忧》（春城晚报）约占1100万元，《贤士榜》约为90万，《求职易》（云南信息报）约110万，《都市时报》约100万，《精英榜》（云南政协报）40万，生活新报为60万。到2008年，其市场总额应达到2400万元左右。
在各种求职渠道中，人才市场占35%，报媒占23%，网络占17%，朋友介绍占18%，其它渠道为7%。从近年求职渠道的发展来看，报媒、网络求职所占的比例将不断增大。
小注：2004年媒体收入，仅包含广告和发行收入，不包含其它项目的开发。
优缺分析
竞争对手优点缺点
前程无忧中国第一人力资源媒体，有品牌优势；全国发行，外来客户资源丰富；成本支出高，导致广告成本居高不下，中小客户进入成本较高；外来媒体，在劳务输出等项目上受到限制。
贤士榜云南专业的人力资源媒体，介入时间早，有一定的客户资源，版面设计较为成熟；发行量不大，招聘效果有限，缺乏高端读者，缺乏创新，投资者偏重于短期效益，对媒体长远发展没有清楚的认识；决策过程较为随意。
精英榜成本低口碑差
其它日报媒体（生活新报、云南信息报、春城晚报、都市时报）随日报发行，发行量大信息量少，一般招聘信息在2个版。
s——我们的优势
1、人员构成
参与创办《贤士榜》，6个月后，月销售量从进入时的不足200份增至12000份。对省内人力资源媒体较为了解，洞悉各人力资源媒的优势和劣势所在，熟悉人力资源媒体的运作。
跟省内人才市场间保持良好的关系，在政府主管部门有良好的人限资源
有创新的经营意识，在报媒营销上有自己独到的方法。
在各媒体间有较好的人际关系，可以较快地组织所需要的人员；
有较强的经营、组织和管理能力。
2、自身定位
作为新生媒体，我们把自身定位在一个弱者的地位，我们只有不断地追赶我们的竞争对手，利用他们的错误，不断创新，我们才能在市场中站住脚。
w——劣势
缺少相应的客户资源，在品牌上没有知名度；
o——机会
1、发行：
目前各人力资源媒体，对于发行渠道上，均没有给以太多关注。在发行渠道上，将是我们迅速打开市场的机会所在。
2、地州市场：
据昆明人才市场调查，进场求职者中，外来务工者占42%，大中专学生占30%，昆明本地仅占28%。
目前昆明培训市场上，除英语和电脑培训及相关考级培训外，其它培训的70%的生源均来自于地州，可以说未来培训市场的主要利益收入将来自于地州。而目前昆明各人力资源媒体，暂时还没将注意力集中到地州市场，没有意识到地州市场对于未来发展的关键所在。而且，地州市场，也将是人力资源其它项目开发的关键所在，例如媒体参与中专的日常经营、劳务输出、劳动人事代理等项目的开发，以及未来媒体的主要利润，均要来自于地州市场。
3、人际关系：
《贤士榜》与《精英榜》跟人才市场的关系非常恶劣，而其它日报类媒体对于人才市场只是一种广告代理关系。而我在《贤士榜》期间，跟五大人才市场间保持着非常好的关系，与昆明人才市场关系尤为密切。
人才市场作为目前占主流的求职通道，对于人力资源媒体的推广，将有非常重要的作用。
4、媒体的运作
我们将与云南省劳动和就业局、云南大中专院校就业指导中心，进行合作，可以极大地提高报纸的可信度。而这一点，是其它媒体所没有意识到的。
t——威胁
对于我们以后的发展，现在最大的威胁在于，前程无忧和其它人力资源媒体抢先进入中专市场，抢先开拓地州市场。因为中专市场和地州市场，将是公司主要的盈利来源。
1、低价进入市场，迅速占领读者群：
媒体的主要利润来源，应来自于广告收入和人力资源项目的开发，而绝不能将发行作为主要的利润来源。
报纸的版面，将以8个版为主，来降低报纸的成本，将报纸的印刷费和版面制作费控制在0.3元。
名称价格
贤士榜2.0元（20天前为3。0元）
精英榜2.5元
我们1.0元
2、与五大人才市场合作：
报纸发展的初期，借助跟五大人才市场的关系，借势扩大我们的信息来源，扩大我们的影响。
3、与云南劳动和就业局、云南省大中专院校进行合作，请求此两单位为报纸的协办单位，从而可以极大加强报约的权威性和可信度，并为我们以后业务的拓展奠定良好的基础。
4、组建专业的人才队伍，为我们以后的业务拓展作好准备。
1、报纸定位
报纸目前暂定为8个版，6个版为招聘信息，2个版为职场战例、求职技巧、职场幽默。
主要针对一般求职人群。在报纸发展的后期，将向在职求职人群发展。
2、渠道发行：
人力资源媒体的发行分为两个渠道：报亭、人才市场门口的报贩，其中，报亭占的比例为40%，报贩子所占的比例为60%。
现在其它人力资源媒体，在渠道发行上，没有投入太多的人力、物力。在我们介入后，在渠道发行上，我们将以一系列的奖励、鼓励政策，提高报亭和报贩在我们报纸上的销售力度，在渠道发行上，先抢占先机。
3、价格定位
我们采取低价进入市场，零售价定为1.0元，批发价报贩为0.7元，报亭为0.8元。发行将依靠所挂靠报社的发行队伍，降低成本。
4、促销策略
创刊初期，招聘信息、求职信息免费刊登，并免费办理会员卡。
与人才市场合作，以版面与人才市场进行置换，要求人才市场购买一定的报纸与其门票同步销售，提高报纸在求职者中的知名度。
对报亭和报贩进行奖励，对销售量最高者进行金钱奖励，并在公司力所能及的范围内，帮助求职者解决困难，因为对于他们而言，对别人尊重的渴求比对金钱的需求更为重要，我们要用人情来换取我们销量的增长。
初期：
后期：
主管一人
宣传部：负责公司相关宣传材料的制作，处理与相关媒体间的关系
信息部：负责信息分析，统计人力资源业务的相关数据，为公司人力资源项目的拓展提供信息支持（2人）
客户部：负责跟各公司就具体人才需求进行合作，提供相关资料给信息部根据客户需求和信息部提供数据，拟订所合作的中专学校学生的实习和培训课程。
跟地州劳务市场合作，为公司劳务输出提供人才资源；（不限）
跟人才市场合作，为公司推荐人才提供便利。
培训部：根据客户部提供信息，拟订相关课程，对中专学生进行培训，并负责学生实习的跟踪。
宣传部：负责公司各项合作的宣传，提供公司各部门所需的宣传材料。（2人）
1、20xx年5月1日——20xx年11月，本阶段主要收入为发行收入，本阶段完成后，发行目标为5000份/周，即20000份/月；实现报纸成本和人员支出自给自足。
2、20xx年12月1日——2006年12月1日。本阶段主要利润为广告收入、培训收入和其它人力资源项目收益。
本阶段，发行目标为8000份/周，32000份/月。实现报纸成本、人员支出、报纸版面购买费用自给自足。
广告收入：《贤士榜》2004年度广告收入64万元（发行收入16万元），本阶段公司的广告收入目标为70万元。
培训收入：《贤士榜》2004年度培训收入10万元，而公司如果在地州市场培育成熟后，本阶段培训收入目标为50万元，争取盈利30万元。
中专市场收入：在2006年后，公司主要利润，应转移到人力资源项目的收入，而不应以发行为主要收入。而其中中专市场，应该占公司利润的50%。昆明现有中专院校31所，职高6所，在校学生总数国8000人左右，且伴随着中专就业的越来越困难，生源将更为困难。因此，现在在中专院校的行政管理上，政府已放开，由中专学校自主决定。
我们在地州市场的开发上，如果能占有先机，对于与中专学校的合作将有非常大的促进作用，现在中专的主要生源是地州的农村生源，在地州市场的开发上，积累一定知名度后，跟中专学校的合作，我们将有更大的作为。
以在贤士榜时跟云南粮食学校合作为例：云南粮食学校校长同意，非常希望跟人力资源相关单位在各个方面进行合作，学校2001年学生为1200多人，2002年为800多人，而2003年仅仅为600人，招生越来越困难，而其意识到主要在于中专的就业难。当时，我提出与他们在学生的就业上合作，让学校在招生时可以承诺90%的就业率。学校按照我们提供的相关课程和相关数据对学生进行培训，学校3年时间向学生收取7000元的费用，我们将占三分之一，即每个学生我们可以有2500元的费用。
本阶段合作，我们应确保在中专学校合作上得到250万元的利润，即保证有10家学校跟公司合作，年生源在1000人左右。
培训收入：现在云南市场上除英语和电脑培训外，据昆明人才市场统计，其它培训的市场场年收入应在1.2亿左右（注：此数据未经确认），公司在地州市场的开发，可以确保公司在这块市场上占据先机，本块的利润，因现在没有确定的数据，不能肯定最终的收益。
劳务输出：以2003年在贤士榜的例子为例。2003年10月，与广东英雄会合作，在楚雄大姚招收务工人员23人，最终成行22人，广东方面支付费用6000元，扣除对务工人员的宿舍和食宿费用外，利润为3100元。而据春城晚报的消息，2004年，外地企业来昆欲吸引劳工为11万，如果11万人全部成行，外地企业将支付佣金33000000元。最终仅仅成行2.7万人。
而公司在中专市场上进行合作后，我们在安排学生实习后，空出来的校舍，可以用作对劳工人员的培训，可以极大降低成本。
劳动人事代理和劳务派遣：在劳务输出和中专学校就业后，可以运作的相关项目还包括劳动人事代理，包括劳动合同的签定、劳动保险的统一购买等。在公司达到一定规模，有一定经验后，可进行劳务派遣业务的开发，公司收取一定的管理费。
1、报纸成本：以第一阶段目标5000份（8个版面）为例
刊号购买费用：成本在10万元/年至24万元/年之间，不同报纸不同的价格。
2、经营费用
项目费用备注
雇员工资1万元月度，以7人为限
营销费用2000元用于宣传广告和奖励
房屋租金
月度报纸成本6000元
其它5000元月度不可测费用
以贤士榜18个月为例。
广告收入：1-6个月，没有任何广告收入
6-18个月，广告收入70万元；
中专院校合作与培训项目：以盈利模式为参照。
的发行部门对培训不够重视，有的是表面重视，实际不重视。小蓝帽充分意识到 培训的重要，组队第二年就专设培训总监，每年的培训经费都在增加。 培训的形式也多种多样。除了企业内部成立培训学校加强内训工作之外， 还请老师来讲课，也派员工出去学习等等。京华时报还跟当地军队积极合作，其 发行骨干一律接受严格的军训，住战士宿舍，在野外进行封闭式训练。早上5点多 起床，一直训练到晚上，夜里还要进行业务培训，从而培养了一支纪律性强、能吃苦，更重要的是富有团队精神的发行队伍。给发行人员进行严格的培训，也是《京华时报》成功的重要条件。
笔者分析看来，《京华时报》的培训经验主要有以下几点：其一是定期培训，培训制度化，不走形式主义。发行中心人力资源部一般是按计划定期对不同人员开展培训，经常培训，确保每个人都在培训中有所得，激励每个人都要在业务和思想上不断进步。其二是轮番培训，滚动培训，不耽误报纸发行的正常工作。
培训会不会耽误报纸发行的正常进行？这是有的报社担心的，《京华时报》采取的是轮番培训，交错培训，这就既开展了培训，又保证了发行的正常开展，培训工作两不误。其三是以老代新、以先进代后进，手把手地传递经验，心贴心的培训交流。《京华时报》为了确保培训效果，不搞教条主义，采取现身说法，让在发行中表现出来的典型出来讲述自己的亲身经历和做法，这些经验有用、耐用。
人力资源规划书篇四
为加快企业“调转促”，全面提升新芜经济开发区企业人力资源结构，优化人力资源配置，提高劳动生产率和经济效益，现就做好20xx年企业人力资源帮扶工作制定本实施办法。
重点帮扶对象为：20xx年税收在1000万元以上且有用工需求的骨干企业；20xx年重大项目资产重组且有用工需求的企业；20xx年引进的5亿元以上并在20xx年投产且有用工需求的企业；20xx年签约并开工建设且有用工需求的企业。
对列为帮扶对象的企业实行动态管理，根据企业运营实际，半年度调整一次。
企业若有技能型人才需求，可向县企业人力资源帮扶办申请给予帮扶。
经申报，确定参加县企业人力资源帮扶工作的单位有：县委组织部、人社局、编办、老干局、教育局、农委、档案局、安监局、政务服务中心、公共资源交易监管局、总工会。
入驻县人力资源产业园的各人力资源公司均可参加帮扶工作。
1．正月初六在市民广场举办春节企业用工大型招聘会，为企业、求职者搭建平台。
2．发挥县人力资源市场作用，鼓励企业积极参加县人力资源市场开市招聘活动。加快引进人力资源公司，鼓励其在外驻点，为企业引进各类人才。
3．根据不同企业对人力资源的要求，在各镇或周边县区开展有针对性的小型专场招聘会。
4．帮助企业对接省内外各大专院校及中职学校，开展校企合作，建立人才输入基地，参加校园专场招聘活动。
5．鼓励入驻县人力资源产业园的人力资源公司带领企业到全国各地（基地），引进人力资源。
上述帮扶措施，坚持企业用工自主，引导企业用工逐步走向市场化。
1．交通费补助：各帮扶单位招入县外人员，所产生的交通费由县人力资源帮扶办据实支付；因引进人员较多确需集中包车来县的，应提前向县企业人力资源帮扶办备案，由企业自行联系车辆并支付费用，县企业人力资源帮扶办根据接送路程远近给予一定的补助，不足部分由企业自行承担。
2．职业介绍费补助：招入县外人员，由县人力资源帮扶办按500元/人标准补助给帮扶单位统一安排使用。其中，对招入人员在开发区企业上岗满一个月的，按30%补助；上岗满4个月的，按40%给予补助；上岗满6个月的，全额补助并根据每季度的核查结果相应扣减。
3．食宿费补助：各帮扶单位从事招工人员，外出期间实行食宿费包干使用，参照县招商人员补助政策，按450元/人·天标准执行，费用在本单位据实报销。
4．通讯费补助：各帮扶单位根据工作实际，对从事招工人员给予通讯费补助，按200元/人·月标准执行。
各帮扶单位抽调专人从事企业人力资源帮扶工作，并将抽调人员名单报县企业人力资源帮扶办备案，无特殊情况不得随意更换抽调的工作人员。
5．工作经费补助及奖励：各帮扶单位工作经费列入财政预算，每个帮扶单位年定额补助5万元工作经费，专款专用，包干使用，不足部分由单位自筹。各帮扶单位用于企业人力资源帮扶工作的相关费用，据实报销。
结合全年帮扶工作实绩，对各帮扶单位进行考核奖励，其中设，一等一名，奖励10万元；二等两名，各奖励8万元；三等三名，各奖励6万元。此外，由县企业人力资源帮扶工作领导小组推荐8名先进个人（帮扶单位6名、县企业人力资源帮扶办2名），每人奖励5000元。联系县人力资源帮扶工作领导小组的分管县领导每人奖励5000元。
结合全年帮扶工作实绩，由县企业人力资源工作领导小组在五个镇共推荐2名先进个人，每人奖励5000元。
对入驻县人力资源市场的各人力资源公司所招收的人员，实行单独申报，单独考核，年终按实际完成的帮扶人数给予一次性奖励，不分段计算。全年完成帮扶人数在100人（含100人）以下、101—200人（含200人）、201—300人（含300人）、301—400人（含400人）、400人以上的，分别按100元、120元、140元、180元、200元/人标准给予奖励。对全年为开发区重点帮扶企业输送人员超过800人的人力资源公司，再给予1万元特别贡献奖励。
1．加强经费保障，严格申报与审核。帮扶企业用工所需各项经费，除按规定给予职业介绍补贴外，其余由县财政配套安排。工作经费由县财政给予专项补助，列入县财政预算。
各帮扶单位、人力资源公司对招引人员工作满4个月后，负责向县企业人力资源帮扶办申报，并提供如下资料：招录人员身份证复印件；与县企业人力资源帮扶办交接的招录人员花名册；与企业交接人员的花名册；劳动合同书复印件（申报4个月的必须提供劳动合同复印件，否则不予审批）；企业职工工资表（或工资证明）。
县企业人力资源帮扶办对各帮扶单位、人力资源公司提供的申报材料，进行严格审核，确保各项资金支付合理规范。
县监察局、财政局、人社局会同开发区管委会负责对帮扶单位进行考核。对在帮扶工作中弄虚作假的单位或个人，一经查实，由县企业人力资源帮扶工作领导小组对相关单位负责人和经办人给予通报批评等处分。
2．加强帮扶工作调度。为做好企业人力资源帮扶工作，县企业人力资源帮扶工作领导小组原则上每季度召开一次调度会议，通报帮扶工作情况以及存在的问题，研究部署落实下一步帮扶工作。
对企业临时急需用工在100人以上的，由企业负责人向县企业人力资源帮扶工作领导小组提出书面申请，报告企业生产经营情况和用工需求，县企业人力资源帮扶工作领导小组根据实际情况，召集企业负责人、帮扶单位负责人、县帮扶办负责人、人力资源公司负责人进行专项调度，落实帮扶工作。
人力资源规划书篇五
（一）需求预测方法：
1、经验预测法
经验预测法就是医院根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受经验的影响较大。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。医院在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用该方法来制定规划。应用于短期的人力资源需求预测。
防止“帕金森”效应。
2.德尔菲法delphi法
（1）定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来，也称做“专家集体预测法”，是指通过邀请若干专家对某一领域的发展趋势提出看法，然后综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理预测。
（2）简要过程：
专家匿名函询调查
专家进行预测
组织者对专家意见进行整理并反馈
由专家对预测事项作出评价和说明
反复3-5轮
3.比率分析法(ratio analysis)
1）定义：通过计算某一环境因素(如销售额)与人力资源数量的比率数(如销售人员数量)，推算组织需要职员的数量。
适用于：
销售人员和年销售额之比
不同部门职能人员（文秘与销售员）之比
公职人员和服务对象（患者和护士）之比等
4.回归分析法
使用统计方法得出某一要素与劳动力规模之间的一条回归线，通过观察回归线了解每一个要素上所需要的雇员数目。
（二）供给预测方法
人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。
内部供给预测法
1、技能清单法
2、人员替换图
3、马尔可夫分析法
（二）外部人力资源供给预测
1、相关因素分析：
（1）总体经济状况
（2）地方劳动力市场状况
（3）职业市场状况
二、医院形象设计cis内容
cis是英文corporate identity system的缩写；即企业形象系统或企业识别系统。，它是将企业的经营理念和形象定位通过视觉设计以及对内、对外的传达实施，从而建立鲜明的企业形象，实现品牌较高的知名度、良好的美誉度，最终实现较高的品牌忠诚度的系统方法。cis的组成1、mi（理念识别系统）mi就是所谓“企业的心”，具体是指医院经营理念、医院文化与医院经营定位以及形象定位等。如美国快餐连锁店麦当劳的企业理念：q、s、c+v，即质量、服务、清洁+物有所值。
3、bi（行为识别系统）bi是品牌形象的行为表现和传播。医院的bi即是通过医院及全体员工的各种行为来表达而建立的医院形象。医院bi包括内部员工培训和医院文化活动、对外的品牌传播措施等。
4、医院情感识别（ei）
医患感情，护患感情。
