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总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。写总结的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小编带来的优秀总结范文，希望大家能够喜欢!
零售行业工作总结篇一
您好!
由于个人职业规划和一些现实因素，经过慎重考虑之后，特此提出离职申请，敬请批准。
在工作一年多的时间里，我有幸得到了各位领导及同事们的倾心指导及热情帮助，在本职工作和专业技能上，我得到了很大程度的提高，在此感谢提供给我这个良好的平台，这一年多的工作经验将是我今后职业生涯中的一笔宝贵财富。
在这里，特别感谢各位领导在过去的工作、生活中给予的大力支持与帮助;尤其感谢，等，一年来对我的信任和关照，感谢所有给予过我帮助的同事们。
望批准我的申请，并请协助办理相关离职手续，在正式离开之前我将认真继续做好目前的每一项工作。
祝公司事业蓬勃发展，前景灿烂。
申请人：
零售行业工作总结篇二
从上世纪80年代初到现在，零售业在中国已取得迅猛发展，特别是入世以来，我国零售市场经过多次洗牌，无论是资本来源、业态形势都发生了很大变化。当行业整体走势由“圈地”到“深耕”，为满足顾客不断提高的消费需求，零售商间的竞争已不仅局限于商圈选择、品类齐全、价格策划及销售方式等传统优势的比拼，更提升到为顾客提供优越购物体验的高层次较量。“管理规范、资金雄厚、特色鲜明和具有创新精神”已逐步成为了零售商的市场准入条件，残酷的竞争压力迫使企业必须“开源节流”，不断扩大企业资本并控制其成本。
一、现存问题及形成原因
我国零售企业同样在人力成本方面存在极大问题。由于片面理解成本管理，认为成本控制仅仅是控制在员工成本上的投入，这样非但不能很好利用人力成本优势，反而因一味压缩人力成本使员工满意度降低，导致企业整体利益受损。据统计，我国目前有1800万个零售网点，8000余万零售业从业人员，其中90%为一线基层员工。超长的工作时间、超负荷的工作强度、不断增加的工作压力和心理压力、以及刚刚高出城市最低水平的薪水和不可预知的前景正是他们工作生活状态的真实写照，这种状态直接导致零售企业的基层员工流失率高居不下，当然更谈不上对企业的忠诚。
据有关统计分析，零售企业非正常人力成本支出主要发生在：员工工作效率低，执行力差；病、事假及其他缺勤；招聘成本及培训费用；员工内部盗窃及其他违法犯罪行为；索赔纠纷；客户投诉；意外事故；员工间对立产生的内耗等方面。其中请假、涉及员工的顾客投诉、员工流失和员工仲裁是导致人工成本增加的最主要因素。抛开客观因素，可以看到上述种种情况都与员工满意度息息相关。忽视员工利益将直接导致员工满意度下降，并导致企业非正常人力成本增加，给企业造成严重经济损失。
此类问题由来已久，究其根源，零售企业自身的缺陷使其难辞其咎：
第一：工作计划性差。零售企业必须具备很强的市场适应能力，对竞争对手价格、品类的实时跟踪，对顾客消费心理变化的敏感把握等，零售商都会将这丝丝细微的动向以第一时间呈现在自己的卖场里，以争取最大客流，以立于不败之地。在技术含量要求不高的零售世界里，拼的就是先机！但同时，这也必然导致其内部管理不可能制定长期、持续性的工作计划，甚至常常是“朝令夕改”，无形中大大加重员工无谓的重复劳动，导致工作时间不断延长，无休止地恶性循环。
第三：工作回报率低。以物质方式回报的员工薪酬只是略高于城市最低生活保障，且多年没有涨幅的希望，对于零售业员工来说，微薄的薪水绝对不是他们留下来的理由；同时，一线员工也很难获得精神上的满足，这在于零售业员工显现率较高，需要经常与顾客直接接触，一旦发生问题（即使是顾客的问题），员工通常都是被批评，甚至被强迫道歉的对象。没有尽头的超时加班，没有竞争力的收入，无人喝彩的工作，便构成了雇主不肯成本投入，雇员不满工作现状的零售业通病。
二、解决办法及具体方案
零售企业应把平衡员工满意度与企业人工成本控制视为企业发展要解决的优先任务。首先，着眼于全局，将人工成本控制纳入企业成本中宏观分析，明确企业对员工利益的投入是应被控制的成本还是应投资的资本？企业降低成本必须以提高企业利润及其竞争优势为目的。科学控制人工成本亦是如此，如果将降低成本作为企业最终目的去实施，必将打击员工对企业的信心，起到挫伤员工积极性、降低忠诚度甚至诱发敌对心理等负面作用。解决这个问题，关键是寻求一个平衡点，在不损害员工利益的前提下，合理利用每一分成本，将企业的每一种资源都做到物尽其用。
正如大多数零售企业所为，直接将企业资源投入到物质奖励，发放奖金，礼品或购物券等。无疑，物质激励方式是提升员工满意度的一项有效方法，但是缺点也是显而易见的。企业可提供的物质奖励是有限的，而人对于物质的需求则是无限的，且达到一定程度后，会出现对物质刺激的倦怠现象，难以有所突破，所以仅靠物质奖励并不是零售型企业的最佳措施，也很难做到成本的有效控制。因此要获得较高的员工满意度，实现对员工的持续激励，应将物质与精神相结合，长期看来，精神激励应更重于物质激励。
综上所述，零售企业急需找到其适合的动态平衡点，在合理控制人工成本的同时，提升员工满意度，使员工真正成为零售企业的核心竞争力，以保障在中国市场的长足发展。
方案一：人力资源外包。
大型零售企业系劳动密集型企业，基层员工需求量大，且技能要求不高，零售商可以考虑将招聘模块实施外包，聘请专门劳务派遣公司进行管理。据天津人才劳务市场统计数字显示，目前在册且具备人力外包代理权的劳务公司仅有5家，但已承接天津市场近40%的零售企业招聘工作，特别是大型超市的人员招聘业务。
另外，新办劳动合同法即将于2015年初正式施行，该法内容更倾向对劳动者个体应得利益的保护，各项保险已被强制性缴纳。一方面为合理规避零售企业因劳动强度大、工时长等特点而引发的一些劳资纠纷；另一方面，也为满足相当一部分年轻基层员工不愿完全缴纳社会保险的要求，零售商可委托劳务公司实行“员工代管”项目，由第三方公司负责管-理-员工保险缴纳及相关劳务问题的处理。
无论外包招聘，还是人员代管，都无疑降低了企业的招聘成本，及每位员工产生的单位人工成本；同时也大大减低了劳资纠纷及投诉赔偿的带给企业的风险，从而为企业节省了充裕时间将人力资源管理重心转向关注每个在职员工的个体成长和发展。
方案二：员工帮助计划
为了协调员工满意度与企业成本，使双方形成和-谐的平衡，进而利用其内在辩证关系达到相互补充、相互促进，零售企业可引进“员工帮助计划”（employee assistant program，简称eap）。eap起源于20世纪二三十年代的美国，经过近一个世纪的发展，现已被广泛应用于与员工心理问题相关的组织和工作设计、企业文化、管理风格、员工发展等方面，并越来越多地与企业的人力资源管理联系在一起。在日本，企业在应用eap时创造了一种被称为“爱抚管理”的模式，一些企业还设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪。
eap涵盖范围相当广泛，但如果其作为零售企业针对提升基层员工满意度的成本措施则更应该着重于压力管理、工作/职业发展咨询、家庭与工作平衡咨询三方面，使涉及员工的潜在问题在未造成严重后果前，得以预防和解决，避免不必要的成本损失。
eap为员工个人带来很大收益，使员工更注重平衡家庭生活与工作的关系，以健康积极的心态面对多方压力及个人未来发展，使员工工作主动性和积极性得到明显改善。员工满意度的提升，直接推动了整个企业生产率的提高和顾客服务质量的提升。同时，eap也为企业创造了有形价值，可以有效降低员工流失率及因此而产生的招聘和培训成本，还可以避免因员工情绪不满而导致不必要的投诉和赔偿，营造轻松高效的企业工作氛围，有助于企业树立“人性化雇主”形象，以吸引更多人才的加入。
方案三：公平的职位晋升机会
零售企业基层员工压力大、工作环境差、劳动强度大、工资待遇低及心理安全感缺失等，这些显而易见却鲜有人解决的问题，造成员工离职率高，零售企业形象受损。其核心在于基层员工的.流失并没有引起零售管理者的足够重视，正如某零售企业人力资源部的一位人士所说：“……基层工作的从业者市场供大于求，他们一般文化素质较低，且缺乏经验，同时基层员工所从事的工作岗位的技能门槛也低，企业没有必要支付高工资及给与更多关注……”一线基层员工作为零售企业最重要的资源再也不应该被忽略，因为只有留住你的员工才能留住你的顾客，只有你的员工满意才会让你的顾客满意。因此，企业应建立并执行清晰、透明及可行性强的员工激励及职位晋升原则，培养员工对企业忠诚度，提升员工工作积极性，最终为企业创造利润和价值。
法国麦当劳公司的经验或许可以给零售企业以启发，麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上，首先，要当4－6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质：二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……在工作中，给员工创造公平的晋升机会，使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他，这样的企业才能使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。
总之，把员工看作企业的资本而不是成本，精心浇灌，员工将成长为一棵棵参天的巨树，而企业更会成为一片沃土。利用科学合理的方法平衡员工满意度与企业成本，既实现了对员工的关怀，又树立了企业的良好形象，这样，企业才能健康稳步地持续和-谐发展。
现代人力资源管理概述
因此，现代企业人力资源管理
一、零售业特殊的人力资源管理环境
2、零售商在人力资源管理中要注意的问题
(1)员工的招聘与甄选程序必须能吸引足够的应聘者。
二、我国零售业的人力资源管理过程中的问题
1、零售人员的招聘往往将一般的招聘程序简而化之
2、对员工的培训制度不够完善
3、我国零售企业的薪酬管理不健全，给普通员工的报酬偏低
4、我国零售商没有对员工采取有效的激励机制
三、我国零售业的现代人力资源管理的策略实施
1、制定严格的应聘人员的甄选步骤
2、对零售人员进行培训与职业生涯设计
3、科学设计薪资方案、激励模式及员工绩效评估模式
(3)对员工绩效的评估不能仅限于员工技能方面，还要对员工的综合素质和素质的提高进行关注，因为这才是企业形成持续竞争优势的保障。绩效评估可以通过个人接触、会议不口书面报告进行，注重对员工平时的跟踪和系统的过程管理，综合采用各类指标，既定性又定量地进行评估，以使绩效评估工作系统化、科学化，实现对员工的工作计划、日常沟通协调、工作效率、目标的实现及员工学习、综合能力与素质的全过程管理。在国外许多零售商利用目标管理 (mbo)过程对员工进行评价。目标管理过程建立在以下四个基础上①确直明确的优先次序；②注重结果；③对取得成功所需要的重要技能进行评定；④员工同经理人员共同讨论。为了减少不确定性，目标尽可能量化。用这种方法进行业绩评估可以使员工更好地理解管理层的期望，获得判断自己业绩水平的能力。而且，由于员工积极参与了各自目标的制定过程，他们将更易于接受目标并承认目标的公平性。
零售行业工作总结篇三
移动通讯终端产品—手机行业的零售终端连锁企业、区域大型卖场所面临惨烈的市场竞争，金融危机的阴霾不散、市场整体低迷;中国移动、中国联通、中国电信3g的大规模炒作，而其运营网络建设滞后;且没有实际的产品和政策更加重了中高端消费者持币待购心理;更加加重了目前手机销售终端市场竞争的残酷性。
在逆境中找寻出路，越来越多的手机行业零售终端企业开始重视员工培训，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，手机零售企业必须重视员工培训。
要做好手机零售企业培训我个人认为应该做好以下几个方面：
一、确定培训的对象
你的培训对象是中层管理人员、店长、还是营业员，培训对象不同你的培训目的、培训内容都会不一样。
1、中层管理人员、店长层面人员培训，主要针对的是企业愿景规划、学习企业文化、加强执行力、掌握工作方法、建设团队;让中层管理人员、门店店长思想和公司的规划保持高度一致，帮助他们树立正确的思维方式、行为方式，和企业共同进步、共同发展;充分的发挥他们的主观能动性、树立正确的价值观和价值取向。
二、将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求
1、每一期的培训都会有相应的培训主题内容，我们不提倡大而全，提倡小而精;不求全面，可以针对某个方面的问题做培训主题，深入探讨解决方案，作出培训提纲。
三、培训的主要内容
2、制定培训企业的愿景和规划。企业有愿景、有规划，员工才会有目标，有目标才会有奔头。一个企业想长期稳定的发展需要一批有共同目标、理想的人共同奋斗，才能够把企业做强、做大、做长久。我们很多店老板往往追求短期效益，缺乏树立长期目标的规划，员工没有目标、没有上进心，企业的'人员流动性增大，天天都招新员工，导致企业的核心竞争力不断下降，最后破产倒闭。
4、营销策略培训。做营销策略培训讲究因地制宜、因人制宜、因时制宜，关键在于灌输制定和研究营销策略的方法，而不是直接给予营销方案，授人以鱼不如授人以渔。培训主要应该灌输思考方式，包括反射性思维、逆向思维、换位思维等多种思维方式;解决方法总比困难多的思维方式。
培训不是个新话题，企业对培训也并不陌生，如何实施培训，特别是手机零售行业的培训，我想，这里有许多问题值得我们思考和探讨，“百年大计，教育为本“，这句话用于手机零售行业同样适用。当我们试图改变某些企业现况或工作状况，不如想想通过各种内外在手段去影响和感染员工的思想与观念，让他们发生根本性的改变，在这种蜕变过程中，培训的作用决不容忽视。同时也希望手机零售企业在重视培训的同时，能够客观科学的制定适合企业本身的培训计划，让培训与管理相结合，犹如一夜春风来，千树万树梨花开。发挥培训在企业管理中的真正作用!
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