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在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。相信许多人会觉得范文很难写？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
市场营销中的竞争策略篇一
1.无差异性营销
优点：产品单一，有利于标准化与大规模生产，从而有利于降低研究开发、生产、储存、运输、促销等成本费用，能以低成本取得市场竞争优势。缺点：忽视了各子市场需求的差异性，企业难以长期采用。一旦竞争者采取差异化或集中化的营销策略，企业必须放弃无差异营销，否则，顾客会大量流失。适用于：企业具有大规模的单一生产线；广泛的销售渠道；在消费者中享有较高的知名度和信誉，产品质量好。
2.差异性营销
优点：企业在产品设计、推销宣传等营销策略方面能针对不同的子市场，有的放矢，从而有利于提高产品的竞争力，提高市场占有率；此外还有利于建立企业及品牌的知名度，有利于提高企业威望，树立良好的企业形象。
缺点：多品种生产，势必增加生产及营销成本，增加管理的难度。因此，该策略多为实力雄厚的大公司所采用。
适用于具有较强的技术（研发）力量和较高的营销水平的企业。
3.集中性营销
优点是目标市场集中，企业资源集中，能快速开发适销对路的产品，树立和强化企业和产品形象，也有利于降低生产成本，节省营销费用，增加企业盈利。缺点是目标市场狭小，经营风险较大。一旦市场需求突然发生变化，或出现更强的竞争。
适合：资源力量有限的中小企业
4.一对一营销
优点是能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业竞争力；以需定产，有利于减少库存积压，加快企业的资金周转；有利于产品、技术上的创新，促进企业不断发展。
缺点是定制营销有可能导致营销工作的复杂化，增大经营成本和经营风险，因此，定制营销需要建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上。
适用于一般的生产企业，但可能还很难做到，但定制营销仍是众多企业努力的方向。
市场营销中的竞争策略篇二
合理利用资源正确选择竞争策略
资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断出企业的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，因为企业资源是有限的，必须集中、有效和弹性地利用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，根据实际情况灵活应对。
资源的集中利用
企业资源是有
限的。国内很多名噪一时的富豪，现况都不太好，1994年在中国20大民企富豪里排行第4名的牟其中；1999年中国大陆首富排行第5名的吴秉新和2001年位居第三的杨荣；最近都出了点问题。“创业容易守业难”，要进世界100强、500强也许不很困难，但要能够保持很长时间，或者不被淘汰出局，大概不太容易。这些人从成名到失败都非常快。他们当初手上大概都有过资源，但有时资源非常分散，资源分散就不能集中利用，所以很可能是在这一点上除了问题。
美国500强企业的前10名里有两家分别是石油公司、汽车公司，另外有零售公司、金融公司、技术公司，还有通用一家多元化发展的企业。全美国十大企业中就只有通用这么一家是多元化发展的企业。可见，通用的成功不是多元化的作用，通用电气不是多元化的借口。要做好企业首先应做一个一句话就能说得清楚的企业，如果一句话说不清楚，这家企业就有点儿问题了，就表示多元化发展得太夸张。
海尔电脑和手机除了没有掌握它的核心竞争力和核心技术以外，最重要的是它的物流市场也没有完全打开，不管怎么讲，这两个产品可以称之为是做是不太成功。海尔最近又准备做金融、证券、银行，这样的多元化发展应了那句话：美国通用并不是多元化的借口。世界上像通用这样的多元化企业其实并不多，能够开发得非常成功，确实屈指可数。中国的企业都可以把资源这样发散来扩充每一个产品线吗？这实在值得怀疑。
资源的弹性利用
资源的集中利用是集中于主力产品；有效利用是要有效地区割。那么，弹性利用指的是资源是有限的，一切人力、物力、财力都要视情况而定，什么地方应多分一点儿，什么地方应少分一点儿，要视状况而定。
市场竞争策略的选择
一家企业的优势就是主打产品的竞争优势，也就是说，应把用自己的拳头产品去和别人竞争，自己的优势在什么地方，那些地方与别的企业相比相对突出。既然是主打，优势在哪里？
根据营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的两个主要原因是：①市场分析不足，占32；②产品缺失，占23，合起来正好是55，占一半以上。新产品失败的两处致命伤是：①没有很好地分析市场；②产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品，再加上对市场不了解，就注定了最终要失败。
那么，应如何设计产品，使它具备很强的竞争能力呢？要实现这一目标则必须做到以下两点：①要差异化；②成本领导。
行销学上有一个概念：自己的产品跟别人的产品如果完全一样，顾客说不一样，那么一定一个成功而另一个失败。自己的产品跟别人明明不一样，顾客说一样，那就是输了。差异是顾客决定的，一旦被竞争者模仿就失去了竞争力，产品价格就没有优势了。
什么叫成本领导？就是想尽办法把成本降低，把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做得更便宜呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。
差异化竞争
星巴克里面都知道不便宜，但是因为差异的原因，照样备受人们青睐。要享受它的第三空间，就只好忍受差异带来的高价。中国的麦当劳也是一样，几乎天天人满为患，原因也是差异化，都认为那是美国文化。等到人们认为美国文化无所谓的时候，麦当劳肯定会降价一直降到普通中国人可以接受的水准。
有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱：①企业的产品只要被别人模仿得维妙维肖，那企业就失去了竞争优势；②企业的成本如果被别人追上，或是别人的成本比企业还便宜，那企业就失去了竞争优势。
竞争是很激烈的，要说出自己产品跟别人有差异，真的很难。因为这应该消费者自己亲自感受，他若能感受出来，那就成功了。永远记住差异是由消费者决定的。
低成本竞争
竞争策略要反映在两件事情上：①产品特色；②价格优势。世界有两家最大的飞机制造公司：一个是美国的波音，另一个是欧洲的“空中客车”，“空客”是后起之秀，它能与美国波音抗衡，靠的是什么？技术方面？不会。波音一定把空客的飞机分析过了，空客所拥有的技术波音全部都掌握了，在技术上都差不多时，剩下的就只有成本了。
总之，竞争优势应分成哪几块？正确答案是分四个象限：①产品是现在的，市场是目前的，叫做现有商品对付现有市场，企业要发展的策略就只有不断地渗透，可称为渗透策略；②产品是现成的，市场是新的，就是不断地开发新市场，称为用现有产品对付新市场；③产品是新的，市场是现在的，那叫开发产品线，叫做用新产品对付现有市场；④产品是新的，市场也是新的，叫新产品对付新市场，称为多样化、多元化、多角化的策略。这四个策略可能都会碰到，其
实说穿了就是两件事：①做出企业产品的差异化；②表现出企业产品的成本。
市场营销中的竞争策略篇三
市场营销竞争策略的选择我们根据企业在目标市场上所起的领导`挑战`追随或补缺等作用的不同将企业分为四类：市场领导者`市场追随者`和市场补缺者。自然，不同的角色定位应有相应的营销策略。
第一节市场领导者策略扩大总市场：通过为产品寻找新用户`新用途`和扩大使用量三个途径来实现。保护市场占有率：最具建设性的措施就是不断地创新，即力求在新产品开发，顾客服务，分销效率和成本降低等方面领导着整个行业，从而不断地提高竞争的有效性和对顾客的价值。扩大市场占有率：扩大市场占有率自然能使企业更上一层楼，但如果要使盈利增加，则必须要采取恰当的策略组合来获得市场占有率的增加。
第二节市场挑战者策略
在行业中位居第二，第三，甚至更低名次的厂商，都称为居次者或是追随者。居次者可采取两种策略：攻击市场领导者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额（这时称为市场挑战者）；或者参与竞争，或维持现有市场（这时称为市场追随者）。确定策略目标和竞争对手：
大多数市场挑战者的策略目标是扩大市场占有率。作为进攻者，其可以进攻的对象有三类：
（1）攻击市场领导者。这是一个既有高度风险但又具有高潜在收益的策略。如果市场领
导者“出现失误”或并非“真正的领导者”，且也没有为市场提供足够好的服务，则攻击就会产生非常大的意义。此时必须严密地审视消费者需求或不满。
（2）攻击规模相仿，但业绩不良，财力不足的公司。这些被攻击的企业产品过时，价格
过高，或在某些方面消费者不满意。因此，应仔细地检查消费者的需求是否得到满
足及创新的潜在需求。
（3）攻击经营不良的本地或地区性的小企业。利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。因此，选择竞争对手与选择策略目标是互相关联的。选择进攻策略
在确定了策略目标及竞争对手以后，就要考虑进攻竞争对手时主要策略的选择。可能的进攻策略如下。
（1）正面进攻
正面进攻是指集中全力与竞争对手正面交战。正面进攻攻击的是对手的强项而不是弱
点，其结果取决于谁有更大的实力和持久力。在纯粹的正面进攻中，如果攻击者与对手
相比在产品，价格或广告等方面没有什么优势，那么取得胜利几乎是不可能的。最常用的进攻手段是采用将价策。
（2）侧翼进攻
侧翼进攻的原则是“集中优势兵力打击对方弱点”。该种进攻策略避实就虚，声东
击西，通常能出奇制胜，让对手防不胜防。侧翼进攻在营销上具有十分重大的意义，特
别是对那些现有资源少于对手的攻击者具有较大的吸引力。
挑战者可以从两个方面发动侧翼进攻，一个是地理方面，即向市场领导者经营薄弱，绩效水平不佳的地区发动进攻；另一个是细分市场方面，即寻找尚未被市场领导者覆盖的市场需要。侧翼包抄可以导致整个市场的各种需要有一个较完全的覆盖。侧翼进攻成功的概率高于正面进攻。
（3）包围进攻
包围进攻是指进攻在几条战线上同时发动全面进攻，迫使对手腹背受敌，必须进行
全面防御。进攻者可以向市场提供比对手多的产品和服务，并使这种提供无法被消费者
拒绝。但是，只有当进攻者比对手更具有资源优势，并确信这种包围能够并足够快地击
垮对方的抵抗意志时，包围进攻才有可能成功。
（4）绕道进攻
避开与对手交锋，推行这种策略有三种方法：多样化的经营与本行业无关的产品；
用现有产品进入新的地区市场以发展多元化；以新技术取代现有产品。
（5）游击攻击
游击攻击是指对竞争对手的不同领域发动小的，断断续续的攻击，其目的是骚扰对
手并逐渐削弱对方的力量，从而最终获得永久的据点。常用的游击进攻的方法有：有选择的减价，密集的促销等。
3可供挑战者选择的进攻策略
（1）价格折扣策略
（2）廉价品策略
（3）声望产品策略
（4）产品线扩展策略
（5）产品创新策略
（6）改进服务策略
（7）分销创新策略
（8）降低制造成本策略
（9）密集的广告促销
第三节市场追随者策略
市场追随者必须知道该如何保持现有的顾客和怎样在新的顾客群中取得一个满意的占
有率。追随者该努力给它的目标市场带来新的，独特的利益。追随者常常成为挑战者进攻的主要目标，因此必须保持低制造成本及高品质产品和服务，而且当有新市场开辟时，它也必
须迅速进入。
第四节市场补缺者策略
市场补缺者在传统上是小企业，但大企业也会参与和推行补缺策略。
市场补缺者的任务有三个：创造补缺，扩展补缺和保卫补缺。一个理想的市场空缺必
须具备下列特点：
（1）此空缺市场具有足够的规模和获利潜力；
（2）此空缺市场具有成长性；
（3）主要的竞争者对此空缺市场暂时不感兴趣；
（4）企业有足够的技术和资源，可以有效的服务此空缺市场；
（5）企业可以利用已建立起来的市场优势来对抗未来竞争着的攻击。
确定中间商的数目
确定分销渠道的类型后，接下来就需要确定中间商的数目，即决定渠道的宽度。决定渠道宽度的主要因素有：产品本身的特点，市场容量的大小，需求面的宽窄，所需的渠道投资水平，目标消费者的购买行为和市场上分销商的数目等。通常有以下三种策略可供选择。
1，独家分销策略
指企业在一定区域市场内只选择一家中间商实行独家经营。独家分销一般双方订有书面协议，规定在该地区制造商只能对选定的中间商供货，而中间商也不能再经营其他竞争性产品。独家分销比较适用于技术性强的耐用消费品和专业产品
2，密集分销策略
指企业通过尽可能多的中间商或分销点来销售产品。该策略一般适用于消费品中的日常用品，产业用品中的一斑原材料，标准件及通用小工具等。这类产品市场需要面广，顾客要求购买方便，一般较少重视品牌。因此，企业扩大销售的关键是将产品尽可能地分销到顾客可能到达的所有商店。
3，选择分销策略
指企业在某一区域市场有条件的选择几家中间商进行经营。选择分销通常力求在该区域渠道宽度适中，并在渠道竞争与市场覆盖率之间取得平衡。这种分销策略适用于耐用消费品，高档消费品，工业生产资料等。
渠道管理决策
在确定渠道模式后，企业还要对渠道进行管理。渠道管理包括渠道成员的选择，并对他们的工作进行监督，激励和评价。
㈠选择渠道成员
有效的渠道管理要求选好中间商并激励它，建立一个长期的伙伴关系，并使所有渠道成员盈利在挑选具体的中间商时，一般考虑以下几个方面。
选择渠道成员的考虑因素
为了保持渠道顺畅和高效运行，企业必须不断地进行监督与激励。1，渠道激励的措施
市场营销中的竞争策略篇四
《孙子兵法》与企业竞争战略的选择
摘要：企业战略决策确定后，最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式，我们也可以将它作为重要指导思想，应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式，不仅是兵战模式的最佳选择，同时也是商战模式的最佳选择。
关键词：经营机制竞争战略孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模
式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。[论文网 ]
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考文献：
1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。
2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。
3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。
4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。
5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。
6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。
7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
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9、田虹、翟维丽：《现代企业竞争特点及策略的研究》，《商业研究,》2001年第1期。(论文 )
本文关键词：经营机制 竞争战略 孙子兵法
