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华为竞争战略分析 海底捞竞争战略分析篇一
企业战略管理企业竞争战略案例分析 腾讯qq的竞争战略
一、案例背景 腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也 是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯qq”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。qq超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的 庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用 的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 qq、、qq游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了 规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有门户、qq即时通信工具以及年初收购的foxmail电子邮件；在满足用户群 体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客q-zone与访问量极 大的论坛、聊天室、qq群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服 务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品qqshow、qqpet宠物 和qqgame游戏qqmusic/radio/livetv音乐/电台/电视直播产 品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户 的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台 拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图
二、案例聚焦 1.系列产品的开发 在技术上，腾讯是个追随者，但是icq并没有任何商业模式可供腾讯参 考。在oicq上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个 在icq上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和 。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移 动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动qq独占，移动和联通为腾讯代收 的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州 东利行企业发展有限公司合作，开发以qq形象为主体的服饰、动漫产 品。qq正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。qq软 件、形象已经进入到pc、dvd、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望 能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些pc 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理 在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位 在qq聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于 是，腾讯和东利行提出“q人类q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品 消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表 系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带qq标志的 产品。2001年10月，第一家“q-gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行 街开业，受到q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一 条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“q-gen”专卖店已 遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分qq商品的毛利率已达 到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘 数效应。现在对于很多人来说，qq已经不仅是一个单纯的通信工具软 件，而是一种生活方式、一种文化。qq族背着企鹅背包，穿着qq服 装，床头摆着qq相架，床上放着qq靠枕…… 2强强联合，优势互补 也许有人会问，既然qq能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不 自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不 熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的 收入来源并不是qq形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更 好地推动qq品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅 可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于 上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“kitty”猫和美国迪斯尼
公司的产品，在产品开发和销 售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅qq是有 相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功 地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。3不断创造新的利润乘数 这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用 文化进行品牌延伸。腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把qq打造 成中国本土的第一卡通品牌。oicq本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调 与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开 放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。在qq的品牌中同样也贯穿着 这样的理念，qq产品的开发也围绕着qq品牌特色，迎合了年轻人沟通 的需求。qq很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为 传达人与人之间情感的一个载体。q文化是随着社会的、网络的发展逐 步衍生出的一种文化，它是客观存在的。对东利行来说，就是要借助 qq庞大而忠实的用户基础，通过“q-gen”的产品，包括将来东利行计 划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形 态。东利行投入巨资拓展q-gen动漫空间，给q-gen注入生命和活 力，最大限度地提升qq品牌价值。结合音乐、卡通、漫画和实体的产 品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。作为时尚元素的卡 通，在中国远没有被充分利用，q-gen要去迎合的就是这样一个市场，而不是简单地对qq知名度的一次性利用。所以腾讯和东利行并没有计 划只将顾客定位在qq族上，他们要把q-gen做成属于所有年轻人的卡 通。一方面，给qq品牌注入文化内涵；另一方面，利用qq衍生物拓展 qq的外延。腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造 成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。4细节决定成败 现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营icq的 只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的5 的市场。至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动，而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户 换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找 到自己的朋友。这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵 护。
三、案例评析 1.让利润放大n倍 利润乘数化战略是一种强有力的竞争利器，关键在于如何对所选择的形象 或概念的商业价值进行正确的判断。对于拥有强势消费娱乐品牌的腾讯来 说，qq仔已经不仅是一个虚拟的卡通形象，而是企业竞争的利润源泉。企业长期投入打造了这个品牌，千万q迷认同了这个品牌，企业可以用不 同的形式从这个品牌形象上重复不断地收获利润。2．模仿创造“利润因子” 目前，腾讯在即时通信领域已经形成了垄断优势。由于用户的群聚效应 以及qq强大的功能，微软msn短期内要撼动腾讯的霸权地位有很大难 度。在与同业竞争对手的较量中，腾讯模仿竞争对手推出的各种取得成 功的新功能，凭借其海量用户，即使缺乏创新，也能使竞争对手没有多 少生存机会。现在，腾讯将模仿竞争策略运用于整个互联网：把其他互联网企业已经 成熟的盈利模式集成到qq里。目前为止，腾讯在棋牌休闲游戏、门户网 站、电子竞技平台领域都取得了巨大成功。在增强公司盈利能力的基础 上，这些扩张也使qq功能更为强大，巩固了腾讯的垄断地位。超越联众是腾讯模仿竞争战略显示巨大威力的典型案例。除了qq游戏，2004年腾讯在门户网站、电子竞技平台上也取得了巨大成 功，而这一切所依靠的无非是两点：一是qq庞大的用户群，二是模仿竞 争对手。事实上，“眼球经济”仍是互联网的本质特征之一，虽然众多互联网公司 的成功得益于他们开发了新的应用，但是，能维持盈利的相当一部分公 司是依靠其先行者优势所聚集的人气以及依靠这些人气所形成的网络效 应使用的人越多，其提供的价值越大。然而，这些新应用一旦开发出来并得到认可，本身并不存在不能复制的技 术门槛。于是，腾讯进入这些领域，依靠它已形成的用户资源，在人气聚 集上有着不可比拟的优势，而这些业务的具体功能实现又不存在太大的难 度，因此，越来越庞大的用户群与新应用相结合，形成越来越大的网络效 应，从而很快形成了挑战原有龙头的实力。依靠这种模式，腾讯在互联网上大肆扩张。其进军新业务应该满足的必要 条件是：该业务本身技术门槛较低，它提供的功能与应用易于被复制，人 气与网络效应成为在该业务上取得成功的最重要因素。因此，腾讯依靠模 仿竞争策略，不断地给qq增加新的功能或应用，这使qq成为外沿广阔的 一个庞大的即时通信工具，使竞争对手的超越难度也越来越大。要想打破 腾讯这种不断加强的循环，必须要做的就是削弱其在即时通信市场的垄断 地位。对腾讯来说，最重要的任务是调整盈利模式。现在，其主要收入来自于短 信业务。据统计，腾讯公司移动及通信增值服务收入占全部收入的百分比 从2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度该比例又进一 步下降至57.0。事实上，新业务将为公司贡献快速增长的利润，如果没 有遇到真正的竞争对手，腾讯依靠在即时通信的垄断地位，以模仿竞争超 越互联网的战略将使公司在新业务上的利润快速增长不断持续下去。3.结论 当今商业领域中的首要问题就是赢利，腾讯凭借其利润乘数化的竞 争模式在短短的六年间成为中国互联网行业的佼佼者。即使是在竞 争日益激烈的今天，在重重挑战之下，腾讯也以守为攻，不断进入 新的业务领域：在棋牌休闲游戏业务方面，腾讯用了一年的时间，超越了在该项业务上专心做了六年的联众；在门户网站业务方面，腾讯用了一年左右时间，已跃至国内第四；进入电子 竞技平台不到一年，腾讯迫使原来的“领头羊”浩方不得不投靠盛大 网络。腾讯之所以能够在多个业务领域中获得短期的成功，其根基 是高达数亿规模的qq用户。毫不起眼的企鹅q仔，竟然成为腾讯全 面拓展新业务的利器。案例讨论题1．腾讯的利润乘数化竞争战略是什么？为什么采取 这样的战略？有无其他的适用战略，为什么？
2．竞争对手有无可能效法腾讯的利润乘数化战略？ 若有，腾讯应如何应对？3.你认为腾讯的利润乘数化竞争战略存在什么问 题？为什么？如何解决？
华为竞争战略分析 海底捞竞争战略分析篇二
近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的sirf公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。
现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备gps定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，gps也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。
如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。
随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。
这套手机定位软件主要由gis浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。
中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。
“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。
首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合sp建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多sp，推出丰富的位置服务内容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服务“iarea”，提供的内容包括wni气象信息、imapfan电子地图、美食家、atis交通信息、zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；kddi推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本kddi很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在kddi发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持gpsone移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。
总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、gis开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。
策略:
无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；lg电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。
诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的v3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。
诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。
诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。
诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公
司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。
诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。
诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的live（“至尚”）产品；第二是connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫explore（“前锐”）的产品系列。
诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(ti)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带ip部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（ti）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（broadcom）成为诺基亚edge技术的供应商，英飞凌被指定为gsm技术的供应商，意法半导体是诺基亚3g技术的供应商。
诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用symbian系统，symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是symbian公司最大的股东，同时也是symbian公司的用户。目前，symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。
诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运
营平台也是诺基亚重要渠道。
诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商navteq等，推出了一个名为ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和n-gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。
未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！
华为竞争战略分析 海底捞竞争战略分析篇三
富士康企业战略分析
写作日期：2012-4-25
班级：
姓名：学号
文章内容
一、富士康公司简介
1、发展历史
2、公司类型
二、富士康成长期内外部环境分析
1、企业外部环境
2、企业内部发展优势
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）
四、富士康如何实现战略转型
1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”
2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端
3、拓展电子商务平台
一、富士康公司简介
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。
1）发展历史
1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机ecmms光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3c代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖it客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型
富士康如今是最大的ems工厂。所谓ems，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，ems工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游ic芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）
二、富士康成长期内外部环境分析
1）企业外部环境
首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。
其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。
再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。
最后，随着多年的发展，ems已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着oem公司努力实现差异化，ems公司充当oem供应链顾问的角色正在日益增强。ems产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。
2)企业内部发展优势
首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力, 四海, 天虹, 捷普等全球各大ems企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有ems企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。
其次，富士康在郭台铭独创的「ecmms」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。ecmms为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在ecmms的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他ems企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。
再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其it雇主减少了隐患，也获得更多的信任。
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）
1）供应方
产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。
2）购买方
产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。另一方面，随着物流成本的增加、出口
补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3）现有竞争者
富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4）替代产品企业
由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。
5）潜在进入者
随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
四、富士康如何实现战略转型
1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”
富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。
2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端
郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务, 主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。
3）进一步拓展电子商务平台
“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供b2b服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及it计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐go”口号。
华为竞争战略分析 海底捞竞争战略分析篇四
鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀
企业竞争模拟战略分析
一：整体战略
作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。
宏观层面主要是纵观模拟的全过程。如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？ 第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？ 第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名
微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。产品篇
二：产品战略
模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.产品研发升级
比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀
确以下几个思路：
(1)从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。
(2)第一期最佳的选择,是增加c或者d其中一种的研发,不要仍然只生产ab(3)模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.(4)研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候，是研发的最合理时机.2.产品生命周期理论
在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。在模拟前几期，可以明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，似乎不降价是卖不出产品的。根据对模拟的长时期感受与经验，这里的各种产品也应该具有一般产品的生命周期。ab产品在模拟进行前就已经被模拟生产了六或八期，此时的ab已经被引入，在模拟开始后前两期处于成长阶段，模拟中期到达成熟，模拟后期衰退；而cd产品在模拟开始后才被引入，模拟中期成长，模拟后期走向成熟。3.工资系数
工资系数是唯一与工人积极性有一定关联的指标。提高工资系数可以更有效的地提高产品等级（质量）、降低废品率（提高市场占有率），从而提高产品的市场竞争力。关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，更多的是经验做法。
二．生产战略
1.生产规模扩张
对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是不会用第一班加班的，这是没有任何争议的。在扩张机器规模的同时，要特别注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后。扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模；后期的扩大规模得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀
2.原材料采购
模拟规则中规定：本期购买的原材料只有75%可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.25*下期生产所需原材料数：下期生产所需原材料数≈（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料的购买涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多买原材料，可解现金断流的困扰。
三．市场战略
广告促销
模拟公司的运营规则：广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。
在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。
四．价格策略
一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响。但是由于模拟环境的理想化，属于完全竞争化的市场，所以对于价格的制定绝大多数情况下要考虑市场其他竞争者的价格趋势，结合企业的市场定位，最后确定适当的产品价格。
五．财务战略
我们首先得明白财务部门是干什么的。一般作为模拟公司的财务部门主要工作有：（1）、精确核算各个会计项目。
（2）、控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。
（3）、辅助并检验coo进行生产安排。1.现金流
企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业基本鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀
上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠。银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。因此现金在销售收入前的支出主要取决于累积的发债规模、本期安排的生产决策（工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费）和市场营销策略。这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流（会计科目表）excel表的基础上。2.融资
模拟过程中银行贷款和发行债券是仅有的融资渠道，规则规定：累积银行贷款不得超过800万，债券规模不可超过期初净产规模的50%（实际公司法规定不得超过40%）。并且这儿的银行贷款只是短期贷款，本期末就得全额产还本息，而债券是长期债券，只是规定每期偿还5%尚未归还债券的本金及3%尚未归还债券的利息。由规则可以看出，银行贷款的规模是累计的，而债券的规模不是累计（还了还可以再贷），所以就性质来看，应该把债券作为主要融资渠道，银行贷款更多是作为每期调整现金使其在取得收入前非负以及弥补全额发债后所缺资金的手段。根据现金支出顺序，我们可以看到短期贷款根本买不了机器，要扩张规模从根本上只有发债券。一般而言如果企业最大程度且比较合理地发展了，在融资上应该表现为前几期最大限度地发了债券（除了第一期），并且银行贷款比较平稳地减少，到最后两三期银行贷款额度基本用光。理想的结束状态为银行贷款额度基全部用光且债券余额尽量低；中间阶段应为债券余额为满额。
华为竞争战略分析 海底捞竞争战略分析篇五
联想集团差异化竞争战略分析
竞争战略论文
——联想集团差异化
竞争战略分析
电子商务0801班
080506020
王静
联想集团差异化竞争战略分析
摘 要
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者sbu战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。
联想集团成立于 1984 年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内 pc 行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。
关键词：竞争战略 差异化战略 联想集团 创新
联想集团差异化竞争战略分析 联想差异化竞争战略分析
作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：
1.1 树立独特的品牌形象
联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想 1＋1 家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年 2 月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值 103 亿1 6。2001 年 9 月 1 日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国 45 家企业的57 种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买 pc 的首选品牌。我国发行量最大的 pc 普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001 的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以 47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在 1999 年及 2000 年连续两年获此殊荣。
1.2 技术创新，塑造产品差异化
产品差异化是指企业设计和突出一系列产品差别来区分竞争对手的产品。联想卖的不仅是产品，更是强调产品的功能。联想积极从产品的设计、研发、品质等方面下功夫，使联想电脑在技术上始终保持领先，从而给用户提供全方位、一流、可靠的应用，同时联想始终关注用户的个性化需求，电脑的外观设计非常独
联想集团差异化竞争战略分析
特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。
1.3 服务创新，为用户提供优质周到的服务
在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入 wto 后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。
向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4 小时响应、48－24 小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国 1500 家大客户进行专人专线 24 小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。
1.4 注重环保意识，引领消费时尚
在别的厂商将目光仅仅关注于 cpu 速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力
联想集团差异化竞争战略分析
主推基于 intel p4 cpu 芯片的新产品时，联想将环保意识引入电脑产品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出价格不到 1 万元的液晶电脑，8 月又推出 6999 元的低价液晶电脑。紧紧抓住液晶显示器对眼睛无伤害的环保概念，将差异化优势充分发挥出来，液晶电脑成为了 2001 年夏天电脑市场一道亮丽风景，成为消费时尚。以后联想还推出具有静音功能的“开天”电脑和抗菌键盘、鼠标设计的“启天”电脑，满足人们的环保要求。这也体现出联想的创新意识。联想差异化竞争战略的优势及劣势分析
2.1 联想差异化的优势
联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。
据调查有 47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。
2.2 联想差异化战略的劣势
扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。
联想集团差异化竞争战略分析 不断创新，寻求新的竞争优势
创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20 世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。
联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。
3.1 产品创新
在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着 pc 应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。
通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。
3.2 营销创新
在营销创新上，联想最早推出 1＋1 专卖店并将它不断发展壮大，联想 1＋1 专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。
3.3 技术创新
联想的产品创新是建立在技术创新基础上，联想在研究开发上投入巨大人力和物力，建立以联想研究院为核心的研发体系，通过技术创新，领先于竞争对手开发出用户需要的产品，从 1997 年的天琴电脑到 1999 年的天禧电脑，再到 2001 年的家庭数码港 天麒天麟电脑，联想始终引导 pc 消费时尚。专业人士指出，家庭数码港的问世标志着家用电脑在经过了多媒体电脑和因特网电脑两次革
联想集团差异化竞争战略分析
命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段 家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大 pc市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。
3.4 服务创新
通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。
联想集团差异化竞争战略分析
参考文献
[1]［美］菲利浦·科特勒等著，梅清豪译《市场营销管理》（亚洲版，第二版），中国人民大学出版社，2001 [2]［美］菲利浦·科特勒著《营销管理》（第九版），上海人民出版社，1999 [3]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争战略》，华夏出版社，1997 [4]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争优势》，华夏出版社，1997 [5]［英］马克·詹金斯著《以顾客为中心的战略》，经济管理出版社，2001 [6] 于建原主编《营销管理》，西南财经大学出版社，1999 [7] 王德中著《企业战略管理》，西南财经大学出版社，1999 [8] 陈志浩著《wto 与计算机营销》，湖北人民出版社，2001 [9] 张明玉著《技术跨越战略与管理》，中国经济出版社，2001 [10] 裴劲松等编著《哈佛视野中的联想集团》，国际文化出版社，2001 [11] 《中国计算机报》
[12] 联想网站，http://
